Нетрадиционные структуры управления

ГЛАВА 3

НЕТРАДИЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Критические факторы, влияющие на формирование структур

Современной организации

Глобализация экономики и организационные структуры

Управления

Определение сегодняшней сферы бизнеса как мира без границ, как тесной «глобальной деревни» встречается у многих исследователей и практиков менеджмента. По их мнению, на земном шаре нет больше места, где можно отгородиться от всего, по крайней мере, когда речь идет о бизнесе.

Изменился и меняется мир, в котором формировались ценности большинства современных менеджеров. Глобализация экономики ставит новые условия для теории и практики управления.

Менеджмент современных организаций испытывает непосредственное воздействие тенденций интернационализации и глобализации, и под их влиянием обретает новые формы и принципы, коренным образом меняя организационные ценности.

Развитию международных операций способствуют три основные причины. Наиболее признанной является наличие дешевой рабочей силы. При полностью отлаженном производстве стоимость рабочей силы – единственная регулируемая переменная. Во многих случаях дополнительные затраты, например, на транспортировку товаров, пошлины, можно многократно окупить за счет уменьшения зарплаты персонала. Но для того, чтобы это преимущество было использовано, низкая зарплата должна сопровождаться высокой производительностью труда.

Вторая причина, побуждающая компании к развитию международных операций, – источники сырья и их расположение. Создание предприятий вблизи источников сырья позволяет экономить деньги на транспортировке и пошлинах.

Третьей причиной экспансии является наличие новых рынков. При усилении конкурентной борьбы внутри страны корпорации все чаще направляют свои взоры за рубеж, где их ожидают «нетронутые рынки». Так, многие зарубежные компании «проникли» на рынки бывшего СССР, да и распад СССР, открытие границ России и бывших республик Советского Союза дали новые стимулы для развития мирового рынка и процессов глобализации.

Глобализация связана со стремительным ростом международных трансакций компаний в сравнении с внутренними.

По мнению авторов , глобализация - более развитая форма интернационализации экономики, которая предполагает функциональную интеграцию интернационально - дисперсной деятельности.

Глобализация - важнейший фактор развития бизнеса. Товары, деньги и люди перемещаются между странами с небывалыми скоростями. Более половины доходов многим американским компаниям, таким как Coca – Cola, Xerox, приносят зарубежные операции.

По некоторым оценкам, продукция индустриальных стран более чем на 40 % состоит из импортных комплектующих.

Глобализация – новая форма деловой активности. Она характеризуется:

- усилением конкуренции;

- ускоряющимися темпами роста прямых иностранных инвестиций;

- увеличением объемов внутрифирменной торговли;

- созданием глобальных транснациональных компаний, которые

образуют различные альянсы и совместные предприятия с другими местными или транснациональными корпорациями.

Существует несколько путей превращения компании в международныую: экспорт и импорт, предоставление иностранному предприятию лицензии или особого права, создание совместного предприятия или зарубежной дочерней фирмы, полностью принадлежащей компании – учредителю. В каждом способе есть свои риски и свои преимущества.

Процесс глобализации компаний проходит через ряд этапов (табл. 3.1) .

Термином «многонациональная», вообще говоря, описывается компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за пределами ее собственной страны.

Таблица 3.1

Этапы глобализации компании

1. Внутренний	Рыночный потенциал ограничивается страной происхождения компании; производство и маркетинг ведутся в пределах ее внутреннего рынка. Менеджеры, возможно, знают о глобальной среде и рассматривают вариант выхода на международный рынок.
2. Международный	Возрастает доля экспорта компании, которая, как правило, переходит к мультирегиональной стратегии. Продвижением ее продуктов в некоторых странах могут заниматься маркетинговые агенты.
3. Многонациональный	Маркетинговые и производственные мощности компании размещаются в разных странах мира, более 30 % объема продаж приходится на поставки в другие государства. Обычно «родиной» компании является какая-то одна страна, хотя возможен и бинациональный вариант, когда фирма принадлежит и контролируется партнерами из нескольких стран.
4. Глобальный	Компания уже не принадлежит ни одной стране. Такие компании работают в истинно глобальном масштабе, продавая товары и закупая ресурсы в странах с наиболее выгодными условиями. На этом этапе собственность, контроль и высшее руководство компанией распределяются по нескольким странам мира. Глобальная организация объединяет глобальных потребителей и использует возможности для производства и услуг по всему земному шару.

Жизненное пространство таких компаний огромно и разнообразно; оно включает различные типы организаций, действующих в разных отраслях. Со стратегической точки зрения можно выделить два типа отраслей, в которых конкурируют многонациональные компании:

- мультилокальная;

- глобальная.

Эти отрасли отличаются по своей экономике и условиям достижения успеха.

Каждый зарубежный филиал мультилокальной компании представляет собой стратегически независимое подразделение, и его оперативная деятельность является автономной. Каждый филиал является центром получения прибыли. Предполагается, что вклад филиала в развитие компании должен соответствовать конкретным рыночным возможностям.

В глобальной компании дочерние предприятия в различных странах зависят друг от друга по роду оперативной деятельности и стратегии. Дочерняя компания может специализироваться на производстве лишь определенной части ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы.

В условиях глобального бизнеса компания конкурирует на мировом рынке с небольшим числом других многонациональных компаний. Стратегия вырабатывается централизованно, а различные аспекты оперативной деятельности могут быть либо децентрализованные, либо централизованные. Примером мультилокальной компании может служить американская компания Procter and Gamble, производящая изделия для домашнего пользования, глобальной - Hewlet – Packarll (HP) со штаб-квартирой в США, крупнейший в мире и наиболее диверсифицированный производитель электронного измерительного и испытательного оборудования, принтеров, компьютеров и т.п. 54 % доходов в 1991 г. НР заработала за границей, там же находится 38 % из 93000 служащих и 50 % ее суммарных активов. 600 офисов и торговых баз расположены в 110 странах мира .

В индустриальную эпоху компании производили и продавали преимущественно материальные активы. Это сказывалось на практике менеджмента. Возрастание значения знаний, идей, авторских прав интеллектуальной собственности (т.е. нематериальных активов) – примета современной деловой и экономической жизни.

Глобальные предприятия должны иначе управляться, чем национальные и местные. Возрастает значение взаимодействия глобальных корпораций с политическими структурами и местными сообществами. Необходимо знание культур многих наций, т.к. рабочая сила компаний разноязыка и многолика. Например, около половины сотрудников в компаниях Ford Motors и Мицубиси Электрик не являются американцами и японцами. Когда фирма становится по-настоящему многонациональной компанией, намного усложняются все аспекты управления, в том числе связанные с подготовкой бюджета, с соблюдением юридических законов и норм, с организацией совещаний, работой с кадрами.

Организационная структура, ведение отчетности становятся для глобальной компании непростыми проблемами.

Нет такой организационной структуры, которая была бы применима ко всем видам международной деятельности компании. Например, попытка применить ко всем видам такой деятельности некую матричную структуру может привести к возникновению неоправданно громоздкой организации. Линии организационной отчетности, вероятнее всего, должны быть специфичны для рынка каждой отдельной страны – все зависит от конкретной роли каждого такого рынка. Рынком, обеспечивающим компании высокие доходы, должны вплотную заниматься менеджеры компании, ведающие вопросами глобального бизнеса. Менеджеру вне глобальной системы может потребоваться лишь определенный набор показателей для региональной системы отчетности.

Организационные структуры и виды отчетности должны меняться в соответствии с изменениями природы международного бизнеса. Если бизнес становится глобальным, акцент должен быть сделан на централизации. Если какая – либо страна становится для компании особенно важной, ею непременно должен заниматься глобальный менеджер. Если с течением времени данный бизнес станет «менее глобальным», акцент в организационной структуре компании может быть смещен на локальную автономию.

Применение же одной организационной структуры ко всем видам деятельности и национальным отделениям компании зачастую становится неэффективным. В некоторых американских компаниях именно такой подход препятствовал глобальной стратегии, необходимой для соответствующих отраслей.

Структур

Рис. 3.1. Гипотетическая схема сетевой глобальной компании

Эдхократия – это и стиль управления, и организационный дизайн, которому присуща высокая степень свободы в действиях работников, но главное в эдхократической организации – совершенство во всем: и в умении решать сложные возникающие проблемы, и в их реализации.

Ключевыми элементами эдхократических структур, по мнению авторов , являются следующие:

- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационной и эффективной совместной работы;

- работники - высококвалифицированные эксперты в своем деле, выполняющие сложные производственные операции и умеющие коммуцировать друг с другом высокоэффективным образом;

- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязи к какой-то одной работе;

- принятие решений, система вознаграждений основаны на экспертной власти;

- риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят нефор-

мальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки) и в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно–электронная, медицинская, опытно-конструкторская, адвокатская деятельность.

Основой эдхократической организации, по всей видимости, могут выступать и выступают команды.

Создание рабочих и управленческих команд – один из наиболее распространенных современных подходов к структуризации организаций. Многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд. Командный подход позволяет добиться гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Команда – это группа людей, обычно небольшая по размерам, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), назначаемый на время решения задачи. Но лидерство может переходить от одного участника команды к другому, согласно этапам работы. А чаще в команде нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Следовательно, внутренняя структура команды – плоская.

Команды могут быть многофункциональными и включать в свой состав работников разных функциональных отделов. Такие команды распространены в высокотехнологичных компаниях. Они могут быть временными и постоянными. Командные взаимоотношения позволяют преодолеть недостатки линейно-функциональных структур, и в первую очередь - многоуровневый, идущий сверху вниз процесс принятия решений. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров и число иерархических уровней в организации.

Так широко описанный в литературе переход фирмы «Вольво» на командные (бригадные) структуры позволил сократить количество уровней иерархии до трех: директор завода – начальник цеха – руководитель команды. Правда, от этой схемы после прошествия четырех лет отказались в угоду традиционной системе управления.

Модель развития команды, превращения рабочей группы в высокоэффективный коллектив - на рис. 3.2, табл. 3.3.

		Рис.3.2. Кривая командных результатов

Рабочая группа

	Псевдокоманда
		Производительность команды

К достоинствам команд, кроме названных, можно отнести:

- улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда;

- удовлетворение потребностей членов команды в контактах и достижении успеха;

- превращение команд в основные структурные единицы организаций;

- восприимчивость к новым целям и к новым способам их воплощения;

- самоуправление и коллективную ответственность.

Недостатки командной структуры:

- появление команд может нарушить баланс властных полномочий;

- призывы к командной работе могут прикрыть попытки неких групп

расширить властные полномочия;

- контроль, осуществляемый членами группы, может быть более жестким, чем контроль менеджмента;

- команды могут преследовать собственные цели;

- членство в команде требует высокой самодисциплины и добровольной ответственности, а на это способны далеко не все сотрудники.

Таблица 3.3

Этапы развития команды

Рабочая Группа	Группа работающих преимущественно самостоятельно, но социально взаимодействующих индивидов, обменивающихся информацией и опытом.
Псевдокоманда	Группа индивидов, имеющих возможность повышения эффективности совместного труда, однако не проявляющих заинтересованности в развитии необходимых умений и навыков.
Потенциальная команда	Индивиды, осознающие, что могли бы работать более эффективно, и прикладывающие усилия к развитию необходимых умений и навыков.
Настоящая команда	Индивиды, обладающие взаимодополняющими навыками и умениями, имеющие общие задачи, цели и методы работы.
Высокоэффективная команда	Группы, обладающие всеми характеристиками настоящей команды и способствующая личному расчету ее членов, результаты которой превосходят ожидания других людей.

Многомерные структуры

Впервые термин «многомерная» организация был использован в 1974 году У. Гоггингом при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». С той поры точки зрения на многомерные организационные структура и мнение о том, что они должны собой представлять, разделились. Одно несомненно: многомерные организационные структуры более всего отражают концепцию внутренних рынков корпорации с перенесением рыночных законов во внутреннюю среду организации.

По мнению авторов , многомерная организация – это организация, в которой рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях), (рис. 3.3):

-

- обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми

ресурсами;

- проводят для конкретного потребителя, рынка, территории продукт

или оказывают услугу;

- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают

конкретного потребителя.

Автономные группы в таких структурах обычно имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть отдельными компаниями.

Особенности таких многомерных организаций:

- бюджеты разрабатываются автономными подразделениями самостоятельно, руководство инвестирует в них средства (дает взаймы);

- в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в матричных структурах, руководство автономного подразделения едино;

- автономные подразделения можно ликвидировать, модифицировать и создавать вновь;

- каждая часть организации, в принципе, может быть полностью самостоятельной, занимаясь и ресурсным обеспечением, и продажей готовой продукции;

- основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, это упрощает анализ и контроль за их деятельностью, упрощает систему управления, снижая ее бюрократизацию.

В качестве примера описанной выше модели многомерной организации приводят бригады «тележечной» сборки автомобилей компании «Вольво». Эти бригады, в составе которых высококвалифицированные рабочие – универсалы, получают индивидуальный заказ на производство автомобиля от конкретного потребителя, т.е. сами формируют портфель заказов. Они осуществляют все подготовительные работы, ресурсное обеспечение, производство и продажу. Из полученной суммы бригада производит выплаты поставщикам, компании, работникам и т.д.

Главное преимущество – максимальное удовлетворение запросов покупателей. Но трудности, связанные с внедрением подобных структур, не позволяют внедрять их широко.

Предлагаемый подход, по-нашему мнению, аналогичен модели многомерной организации, предложенной Р. Акоффом в его книге «Планирование будущего корпорации». В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разобщены, многомерными становятся именно они – единицы, а не организация в целом. Плюсы такой организации – рыночные отношения внутри нее, которые не исключают возможности повышения эффективности организации в целом за счет синергии ее составных частей.

Компании такого типа зачастую называют «фабрикой в фабрике», «предприятием в предприятии».

Определенный интерес к понятию многомерных структур вызывает точка зрения авторов . Они предлагают создавать и различать организационные формы по трем критериям:

- по организационной функции;

- по организационному признаку;

- по времени существования организации.

В зависимости от того, служит ли соответствующая организационная единица выполнению комплекса задач сегмента (сектора) или выполнению межсегментных задач, можно различать сегментные и межсегментные (общеорганизационные) формы.

По организационному признаку авторы предлагают различать отделы в качестве иерархических организационных форм и автономные группы в качестве системно-ориентированных организационных форм.

По времени существования подразделения могут учреждаться на неопределенный или определенный срок.

На рис. 3.4 представлено деление организации на структурные блоки в соответствии с выделенными критериями. Следуя рисунку 3.4, в зависимости от времени существования выделяются:

-

Рис.3.4. Организационное деление с учетом функциональных

Рис.3.5. Тензорная модель организации

В предлагается наряду с простыми продуктово-рыночными моделями четырехмерная продуктово-рыночная матрица, в которой представлены различные комбинации потребителей, регионов, продуктовых форм и продуктов, (табл. 3.4).

В таблице 3.4 приняты следующие обозначения. Потребители: МБ – малый бизнес; ББ – большой бизнес; ГМ – государственный сектор на местном уровне. Продукт (программы): У – автоматизация управления; Т – автоматизация технологических процессов; Р – системы программного обеспечения; РП – региональное подразделение. ЦП – центральное подразделение.

Таблица 3.4

Продуктово-рыночная матрица

Потреби-тели	Продукт	Продуктовая форма	Р Е Г И О Н Ы
Север	Центр	Юг	Эколог.
Эколо- гичес- кое   подразделе- ние     РП     РП     РП МБ + ГМ	У	Проектирование (Пк)
МБ + ГМ	У	Программирование (Пг)
ББ + ГМ	У	Пг
ЦП по проектированию МБ + ГМ	Т	Пк
ББ + ГМ	У	Пк
ЦП по программированию ББ + ГМ	Т	Пк
МБ + ГМ	Т	Пг
Программное обеспечение ББ + ГМ	Т	Пг
Все	Р	Пк
Все	Р	Пг

Пользуясь матрицей, можно получить (3 х 3 х 2 х 4) = 72 продуктово-рыночные комбинации, но тогда подразделения были бы слишком малы. В таблице выделены 7 подразделений из 72 возможных.

Из этого примера ясно, что для структурного оформления бизнес-организации необходимо:

- определить продукт, категории потребителей, географические рынки;

- построить многомерную матрицу, чтобы определить максимально

возможное количество комбинаций;

- исключить те комбинации, которые не представляют интереса в данный момент;

- объединить оставшиеся продуктово - рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений.

По нашему мнению, многомерность организационных структур связана с набором основных параметров, с помощью которых может быть представлена конфигурация организации. Такими параметрами могут быть:

- ориентация на задачи (должности) или на определенных людей (как в модели 7 «S», где одним из ключевых элементов внутренней среды организации является человек с его способностями, квалификацией);

- жесткая формализация задач (механическая структура) или ситуационная ориентация (адаптивная организация);

- широкий или узкий диапазон контроля менеджеров, связанный с вертикальной или плоской конфигурацией;

- жесткая централизация или децентрализация;

- организация, созданная на века, и организация, созданная на время.

Такое понимание многомерности структуры применимо к любой организации.

Рисунок 3.6 воспроизводит основные параметры, с помощью которых может быть представлена конфигурация организации. В таблице 3.5 дается подробное описание ключевых структур переменных. Пример профиля конфигурации организационной структуры показан на рис. 3.6 штриховой линией.

Рис. 3.6. Профиль конфигурации организационной

Рис. 3.7. Принципиальная схема управления консорциумом

На схеме указаны лишь взаимосвязи управляющей и управляемой подсистем и не приведены входы (ресурсный, информационный) и выходы (объекты реализации целевой комплексной программы – ЦПК и т.д.) системы.

Концерн– это крупное объединение в единую производственно-сбытовую систему предприятий, связанных общностью интересов и капиталов на основе централизации значительной части производственно-хозяйственных функций (особенно в области управления финансами, инвестициями).

В концерн обычно объединяются предприятия, выпускающие однородную продукцию или осуществляющие технически дополняющие друг друга виды производств от получения сырья до выпуска конечной продукции. Участники концерна сохраняют свою хозяйственную самостоятельность, оставаясь юридическими лицами. Часто в концерн объединяются основное (материнское) и дочерние общества или преобладающее и зависимые общества. В этом случае головное предприятие является холдингом. В концерн могут объединяться также предприятия различной ведомственной принадлежности. В зависимости от состава участников концерн может функционировать в виде финансово-промышленной группы (ФПГ), объединяющей производственные, банковские, страховые структуры, призванные для решения общих задач. Деятельность ФПГ регламентируется соответствующим законом.

Корпорация– это объединение лиц для достижения общих целей и осуществления совместной коммерческой деятельности. Обычно корпорации организуются в форме акционерного общества. В общем случае, термин «корпорация» используется в качестве синонима понятию «акционерное общество».

Синдикат – это форма объединения предприятий, фирм, выпускающих однородную продукцию, с целью обеспечения коллективного сбыта продукции, выпускаемой ими через единую торговую сеть. Создаваемое синдикатом торговое предприятие заключает договор о продаже с каждым членом синдиката. Синдикат может также создаваться для обеспечения централизации снабжения его участников через создание торгово-закупочного предприятия.

Трест– это наиболее жесткая форма объединения предприятий и фирм, при которой они не только полностью утрачивают свою производственно-коммерческую самостоятельность, но и лишаются статуса юридического лица. Структурные подразделения треста в своей деятельности руководствуются решениями управляющего центра. В России наиболее распространены в сфере строительства.

В качестве основных организационно-хозяйственных форм, по мнению авторов , в мировой практике существуют: крупные компании, имеющие дивизиональную структуру; холдинговые компании (в единстве с контролируемыми ими предприятиями); финансово-промышленные группы; консорциумы; контрактные группы; транснациональные корпорации.

Компания с дивизиональной структурой предполагает наличие ряда стратегических бизнес-единиц, ориентированных по продукту, территории или потребителям из центра управления, обеспечивающего выполнение общих функций регулирования совместной деятельности.

Холдинговая компания – совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как пути и способы реализации этих решений.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – совокупность кредитно– финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперативными и (или) кредитными отношениями, а также, как правило, - акционерным сотрудничеством.

Контрактная группа функционирует на основе длительных контрактов между ее участниками, как правило, связанными отношениями производственной кооперации. В этих группах используются механизмы интеграции – «давальческие» механизмы поставок сырья и соглашения между предприятиями единой технологической цепочки о применении во взаиморасчетах, например, векселей (подобного рода соглашения можно рассматривать в качестве разновидностей интеграции, поскольку они ограничивают хозяйственную самостоятельность предприятий).

Транснациональная корпорация (ТНК), согласно Конвенции о ТНК, подписанной рядом государств СНГ в марте 1998 года, - это совокупность юридических или отдельное юридическое лицо, либо образованное предприятиями двух или более государств Содружества, либо имеющее в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении имущество на территории двух и более государств.

Приведем еще один вариант классификации корпоративных структур, данной в , (рис. 3.8).

Схема формирования корпоративных структур в России показывает особое соотношение организационно-правовых и организационно-экономических (хозяйственных) форм, а также их правовой регламентации.

В отечественной теории и практике понятие «корпорации» присваивалось крупным объединениям. Однако отнесение предприятия к корпорации должно происходить не только по его размерам, но и по форме управления. В Российской Федерации – это акционерное общество.

В к производственным, транспортным, банковско-финансовым корпорациям отнесены: ФПГ, концерны, холдинги, синдикаты, консорциумы, стратегические альянсы и иные интегрированные формирования с образованием или без образования юридического лица.

Авторы статьи , классифицируя интегрирование бизнесс-группы в России, под которыми они понимают ИКС, выделяют три типа механизмов интеграции (рис. 3.9). Первый тип реализует возможности контроля, сопряженные с обладанием титулами собственности объединяемых предприятий.

		Характеристики корпорации

Самостоят. корпорации как юридического лица

Коммерческие организации

Объединения юридических лиц

Организационно-правовые

Формы (имеют прямое регу-

лирование ГКРФ и законами

Отдельное предприятие в форме АО

РФ)

		Объединения предпритяий

Организационно- Отделение права

экономические формы собственности от

(имеют косвенное управления

регулирование ГКРФ

На основе договора

На основе прав собственности

и законами РФ)

Ограниченная

ответственность

участников

	Дочерние

Зависимые

Частичная или

полная

Холдинг

ФПГ

централизация

функций

управления

Ассоциация, синдикат, картель, консорциум и др.

Трест

Концерн

Не имеют

правового

регулирования

Рис. 3.8. Схема формирования корпоративных структур в России

Второй тип задействует рычаги координации совместной деятельности на основе регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам. Третий механизм базируется на добровольной основе централизации участниками группы ряда полномочий.

В деловой практике реальные бизнес-группы используют одновременно несколько механизмов интеграции. Но классификация ИКС нужна, чтобы определить их роль, структуру, правовые основы создания и функционирования и сам механизм выбора адекватных организационных форм.

Основными факторами, которые используются для классификации ИКС, являются: размеры, региональное размещение и национальное или

	Классификация интегрированных бизнес-групп с точки зрения применяемых механизмов регулирования совместной деятельности

Рис. 3.9. Классификация интегрированных бизнес - групп в России

транснациональное базирование, отраслевая принадлежность объединяемых предприятий (моно- или диверсифицированные) ведущие участники (промышленные или финансовые).

Этих типологических основ явно недостаточно. Предоставленная в классификация, дополняя существующие подходы, охватывает механизмы координации, дееспособность которых обусловлена переходным характером российской экономики, слабостью инфраструктуры рыночных контрактов. Эта классификация может служить точкой опоры в анализе развития ИКС, когда на первый план, сменяя друг друга, выходят разные механизмы интеграции. К примеру, слабость рыночных навыков и надежд на государственную поддержку официальных ФПГ толкают предприятия к интеграции на базе добровольной централизации некоторых управленческих функций.

В таблице 3.6. приведены основные характеристики и примеры ИКС.

Таблица 3.6