Особенности функционирования спортивных организаций
Особенности управления спортивной организацией в первую очередь, вызваны самой спецификой индустрии спорта.
Целями спортивной организации являются поддержание здоровья, развитие физических способностей человека и использование их в соответствии с потребностями общественной практики. Это требует в первую очередь наличия в спортивной организации сотрудников высокой профессиональной квалификации в области спорта и медицины. Спортивные организации должны учитывать возрастные изменения, происходящие в организме человека с тем, чтобы скорректировать программы тренировок. Структура организаций, связанных с высокими достижениями в области спорта, должна включать научно-исследовательские отделы по оценке достижений спортсменов и предложений по их улучшению.
Спортивные организации в РФ представлены в основном малыми или средними организации с количеством персонала до 200 человек. Сотрудники хорошо знают друг друга и от них в первую очередь требуются такие качества, как доброжелательность, коммуникабельность, терпимость и желание работать в коллективе. Из-за небольших размеров организация должна оптимально использовать интеллектуальный, творческий, образовательный потенциал каждого специалиста-сотрудника. Поэтому важным элементом системы управления персоналом является правильный отбор сотрудников компании и система развития сотрудников.
Можно сказать, что работа полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить выигрышное положение при условии низкой квалификации сотрудников.
Важным моментом в работе спортивной организации являются высокое значение репутации и имиджа организации на рынке и "штучность" производимых услуг. Репутация и имидж необходимы, с одной стороны, на стадии выбора организации спонсором, клиентом или болельщиком, с другой стороны, потому, что недобросовестность в оказании отдельной услуги может сформировать представление о том, что данная организация не подготовлена к выполнению услуги.
Для качественного оказания услуги необходима сильная корпоративная культура, поддерживаемая доверительной и благожелательной атмосферой внутри персонала организации. Наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки в данном случае переносится на организацию в целом. Однако достижение внутренней доверительности, атмосферы единства в спортивных организациях затруднено.
Это связано в первую очередь с тем, что высококвалифицированные сотрудники в спортивной сфере востребованы и в других спортивных организациях, причем эти специалисты хорошо осознают как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.
Часто спортивные клубы или школы вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса. Получив уникальный опыт работы со спортсменами и клиентами, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве спортивного тренера или инструктора, сотрудники получают возможность перейти на работу в иные, спортивные клубы (переходя, как правило, на более высокую должность).
Еще одной особенностью, обусловленной спецификой спортивной деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом. Если в сезон подготовки к соревнованиям или в сезон покупательской активности, рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться.
Так как объектом исследования в данной работе является фитнес-клуб, то следует большее внимание уделять особенностям функционирования именно этой категории спортивных организаций.
Так, спортивно-оздоровительные клубы можно разделить на три группы:
1) Многофункциональный фитнесс-клуб. Он включает в се6я бассейн, различные залы для аэробики и восточных единоборств, тренажерный зал, бани, сауну, солярий, массажный кабинет, детскую комнату, салон красоты, магазины и др. По этому принципу устроены многие клубы «Планеты Фитнесс», «World Class», «Галактика», «Kenga Sport» и др. Открытие такого клуба и поддержание материальной базы на высоком уровне требует больших затрат. Соответственно высока и стоимость услуг. Для московских клубов она колеблется для клубной карты от 1 до 3-4 тысяч долларов в год.
2) Базовый фитнесс клуб, включает в себя зал аэробики, тренажёрный зал, бассейн, сауну, бар. Например клуб «Fitness Factory». Стоимость аренды и оборудования базового клуба на 50-60 % ниже чем многофункционального. Соответственно ниже стоимость услуг. Клубную карту в столичных клубах можно приобрести за 350 - 1,5-2 тысячи долларов в год.
3) Фитнесс-студия предоставляет один из несколько видов фитнесс услуг. Стоимость услуг может варьироваться от 300 до 900 долларов в год. В студии не предполагается обязательное членство.
Рассмотрим основные этапы и специфику создания спортивно-оздоровительного клуба.
1. Финансирование деятельности.
Вкладывая деньги в фитнес индустрию нужно понимать, что это долгосрочные вложения денег и нельзя рассчитывать на быструю отдачу. Период окупаемости может быть от 3 (в наилучшей ситуации) до 5-6 лет и даже больше. Все зависит от конкретных условий и размаха: чем больше помещение, спектр услуг, профессиональнее администраторский и тренерский состав тем больше потребуется инвестиций. Маленький зал (100-200 кв. м), с наибольшим количеством тренажеров, раздевалкой и туалетом обойдется в 20-30 тысяч долларов; 200 кв. м и хорошие тренажеры, плюс стандартный набор - это уже 100 тысяч долларов. Сумма зависит от следующих условий: арендуете ли помещение под клуб или используете находящиеся в собственности здания, в каком состоянии эти площади, требуется ли реконструкция и т.д.
2. Варианты привлечения кредита.
Рассмотрим три принципиальные схемы.
Одна из них рассматривает взятие кредита, привлечение инвестиций и вложение всей суммы в шикарный комплекс с ионизированным бассейном и автономными источниками питания.
Другой вариант более распространенный. Начать с маленького заведения, без бассейна, детской комнаты и салона красоты. Расширяться за счет прибыли после того, как рубеж окупаемости будет пройден, Первоначальный взнос под такой проект - 150-300 тыс. условных единиц. Окупить вложенные средства можно при хорошей посещаемости через 2-4 года.
Третий вариант предусматривает покупку готового бизнеса.
3. Основные статьи расходов и доходов.
Основными статьями расхода являются покупка или аренда помещения, ремонт и обслуживание помещения, покупка и замена тренажеров, рекламы и маркетинг, зарплата и униформа персонала.
Основными статьями дохода являются проведение тренировок, продажа специального питания, пищевых добавок, литературы, индивидуальная работа с клиентами, продажа спортивной одежды, что наглядно представлено в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Основные доходы и расходы фитнес-клуба
| № п/п | Основные статьи расходов | Основные статьи доходов |
| 1. | Покупка или аренда помещения | Работа фитнес-бара -бара |
| 2. | Ремонт и обслуживание помещения | Продажа специального питания, пищевых добавок, литературы |
| 3. | Покупка и замена тренажеров | Общие и индивидуальные тренировки |
| Продолжение таблицы 1.1 | ||
| № п/п | Основные статьи расходов | Основные статьи доходов |
| 4. | Реклама и маркетинг | Продажа спортивного снаряжения и одежды |
| 5. | Зарплата и униформа персонала |
4. Нахождение помещения.
Строительство клубного помещения очень дорого и связан с бюрократической волокитой. Обычно здание арендуют, покупают или занимают имеющиеся производственные площади, а деньги вкладывают в ремонт и реконструкцию. Каждый фитнес-клуб имеет свое лицо, свой уникальный дизайн и расположение помещений.
Вентиляция, водопровод, канализация, освещение, зеркала - все это требует продуманного планирования, поскольку наличие этих составляющих обеспечивает комфорт в клубе. Под небольшой тренажерный зал можно выделить 50-150 кв.м., под раздевалку и душ - еще 60-70 кв.м.
Русская баня входит в обязательный спектр услуг московских клубов. Сауна - очень большая статья расходов: без бассейна и душа сауна обойдется в 27-30 тысяч у.е. Поэтому в небольшом клубе на первых порах можно ограничиться душевыми кабинами. А расширяться и достраиваться - постепенно за счет прибыли.
Вопрос об открытии бассейна решается неоднозначно. Бассейн требует очень многих затрат как на этапе монтажа, так и в дальнейшем. К строительству бассейна СЭС предъявляет очень строгие требования, качество воды должно соответствовать стандарту (система очистки и техническое обслуживание). Очень дорого обходятся современные бассейны с гидроустановками, где состав воды сменяется каждые два часа.
И все же при строительстве клуба следует учитывать, что клиенты бассейн любят и отдают предпочтение клубам с водной зоной.
5. Определение целевой аудитории и предоставляемых услуг.
Концепция и идеология клуба, портрет целевой аудитории, составленный по результатам анализа сегмента рынка, в котором клуб будет работать - вот основа основ создания фитнес-клуба. Какую психологию «центральную» или «окраинную», будет клуб исповедовать? В первом случае среди посетителей преобладают обитатели окрестных офисов, весьма требовательные к качеству услуг. Во втором - жители близлежащих кварталов. Это максимально лояльный, наиболее преданный, наименее подверженный миграции клиент.
Есть клубы элитные (Petrovka Sport, World Class, Fit & Fun) и демократичные (Reebok, Планета Фитнес), сетевые (Планета Фитнес, World Class, Reebok, World Gym) и одиночные (Fit & Fun, Petrovka Sport, Кимберли - Ленд и Марк Аврелий).
6. Определение организационно-правовой формы клуба.
Для открытия своего фитнес-клуба в первую очередь нужно определить организационно-правовую форму (общество с ограниченной ответственностью, закрытое акционерное общество, открытое акционерное общество).
Возможно использование франчайзинга, т.е. ведение бизнеса с правом на товарный знак другой фирмы. Такое направление в Москве существует под названием «Orange Fitness».
Чтобы получить право на использование торговой марки «Orange Fitness» необходимо соответствовать ряду критериев и выполнять определенные требования:
- Пройти обучение принципам обслуживанию клиентов
- Наладить систему фитнес - обслуживания, утвержденную головной компанией
- Использовать торговую марку и логотип «Orange Fitness» в соответствии с правилами компании и условиями контракта
- Предоставлять возможность стажировки и обмена опытом для
сотрудников других клубов сети.
Взамен потенциальный партнер получает:
- Разработанную и успешно функционирующую концепцию маркетинга
- Возможность использовать торговую марку, четко позиционированную на рынке
- - Возможность стать частью активно развивающейся сети фитнес-клубов
- Возможность для клиентов тренироваться в клубах сети в пределах собственного города
- Возможность использовать межклубный маркетинговый опыт
- Возможность участвовать в Фитнес-Форуме - съезде управляющих и сотрудников всех клубов сети, на котором представляются новые программы по управлению, спорту и работе с клиентами
- Возможность посещать общесетевой Центр обучения в Москве, работающий на основе современных западных методик.
7. Создание учредительных документов.
Затем необходимо создать учредительные документы: устав, учредительный договор. Учредительный договор нужен в том случае, если фитнес-клуб или любая другая организация имеет несколько учредителей.
Устав должен иметь 5 разделов:
- общие положения
- предмет деятельности
- имущество и доходы фирм
- права и обязанности владельцев
- управление фирмой
В первом разделе содержатся:
а) полное наименование фитнес-клуба (в том числе и в английской транскрипции);
б) определяется правовое положение; приводится юридический адрес, по которому зарегистрирован данный Фитнес-клуб;
в) фамилия, имя, отчество учредителя с указанием номера документа, удостоверяющего его личность, и адресом, по которому он прописан.
Раздел «предмет деятельности» включает в себя цель создания фитнес-клуба, обозначается основной вид деятельности, какие услуги будет производить фитнес-клуб. Перечисляются все виды деятельности, которыми фитнес-клуб может заниматься. В данном случае цель ориентирована на получение прибыли.
В третьем пункте показаны:
а) уставный капитал;
б) имущество; какими средствами владеет фитнес-клуб и источники этих средств (например, продажа акций);
в) основные виды доходов.
В раздел «права и обязанности владельцев» фиксируется такие сведения как:
а) о составе и компетенции органов фитнес-клуба;
б) условия, при которых учредитель фитнес-клуба правомочен принимать решения;
в) обязанности участников;
г) правила изменения уставного фонда;
д) процедура изменения устава;
е) процедура реорганизации и ликвидации фитнес-клуба и т.д.
Последний, пятый, раздел определяет структуру фитнес-клуба, а именно:
а) дирекция, ее состав, права, функции;
б) генеральный директор (кто может быть назначен, права, обязанности, отчетность);
в) порядок назначения руководства;
г) должностные лица (обязанности, правила оплаты);
д) ревизионная комиссия (ее состав, функции, порядок избрания);
е) правила использования прибыли;
ж) правила образования резервного фонда. В данном случае генеральный директор, директор, руководство и т.д. все в одном учредителе.
8. Регистрация деятельности клуба.
Важным моментом в создании любой организации является процедура регистрации. Государственную регистрацию фирм, организаций осуществляют органы, наделенные для этого специальными полномочиями.
В начале спортивный клуб проходит регистрацию в регистрационной палате. Туда предоставляются следующие документы: устав; учредительный договор; копия протокола, в котором принято решения создать фитнес-клуб; справку из банка о внесении не менее 50 % заявленного уставного капитала на временный счет одного из учредителей.
Далее фитнес-клуб надо зарегистрировать в органах финансового управления. Регистрация в органах финансового управления необходима, прежде всего, самим органам финансового управления (налоговая инспекция, Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Фонд занятости, Фонд обязательного медицинского страхования РФ), так как фитнес-клуб по мере получения доходов обязан отчислять определенные средства в эти организации.
После этого происходит регистрация в органах статистики (Госкомстат или его территориальные филиалы). Данные клуба заносятся в Государственный реестр и он получает код.
9. Набор персонала.
Спортивная организация как и любая другая организация имеет свой жизненный цикл, представленный на рисунке 1. В качестве результата деятельности на графике может быть представлена прибыль, количество членов клуба, количество побед и др.
На стадии зарождения спортивная организация планирует свои основные цели, виды деятельности и оказываемые услуги, строительство или аренду помещений, требуемое количество и квалификацию персонала.
На стадии роста спортивная организация увеличивает членство, принимает участие в соревнованиях, расширяет количество персонала и предоставляемых услуг, проводит рекламную деятельность.
На стадии стабилизации менеджмент спортивной организации старается удержать занятые позиции, определенные его целями. Например, для клубов по игровым видам спорта на этом этапе важно удержать определенное место в дивизионе, спортивной лиге, не обязательно первое. Физкультурно-оздоровительные клубы, предоставляющие платные услуги населению, стараются поддержать членство в клубе на постоянном уровне и стабильную прибыль.
Стадия упадка одинаково угрожает всем организациям. Она связана с потерей способности предприятия сопротивляться воздействиям факторов внешней и внутренней среды. Завышенные цели организации, неправильное финансовое планирование (большие кредиты, рискованные финансовые вложения и др.), непродуманная кадровая политика и, как следствие, неправильное планирование квалификации и количества необходимого персонала, слабая организационная культура, вот неполный перечень факторов, которые приближают стадию «упадка» организации. Большую роль оказывает появление на рынке новых конкурентов с сильным составом тренеров и спортсменов, с различными современными видами спортивных услуг. В свою очередь развитие новых технологий вносит свои коррективы в стабильную жизнь спортивной организации. Появление новых тренажеров, научных подходов к тренировкам, услуг, принципиально новых видов спортивной экипировки, снарядов нарушает стабильный уровень развития спортивной организации.
Желание удержаться на стадии стабилизации и отодвинуть период упадка вынуждает менеджмент спортивной организации постоянно искать пути совершенствования своей деятельности, стараться предусмотреть возможные изменения. В этом основная причина постоянной смены тренеров и состава спортсменов в профессиональных игровых клубах. В среднем каждые 2-3 года происходит смена главного тренера команды. К примеру, в клубе «Зенит» за 77 лет сменилось 28 тренеров. В футбольном клубе «Риал» за последние 4 года сменилось шесть главных тренера.
В зависимости от этапа жизненного цикла спортивной организации меняется подход к управлению персоналом в этой организации, что наглядно представлено в таблице1.2. На первых стадиях требуются сотрудники, способные рисковать, предлагать идеи, работать без явных мотивационных стимулов. На стадии стабилизации основное внимание менеджеров организации уделяется стабильности состава, квалификации персонала, организации возможностей обучения и развития сотрудников, разработке продуманной мотивационной политики. На стадии упадка в организации остаются лояльные к ней сотрудники, которые нуждаются в поддержке со стороны руководства и от которых требуются новые креативные идеи по возрождению организации.
Таблица 1.2 - Управление персоналом в зависимости от жизненного цикла организации
| № | Стадия цикла | Характеристика стадии | Необходимые качества сотрудников | Подходы к управлению персоналом | |
| Зарожде-ние | Существует идея создания спортивной организации и бизнес-план. | Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, готовность к сотрудничеству, генерирование идей, готовность идти на риск. | Отбор профессионалов, способных рисковать Основной вид мотивации – вера в будущее организации. | ||
| Создание | Регистрация организации. | Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, готовность к сотрудничеству, генерирование идей, готовность идти на риск. | Отбор профессионалов, способных рисковать Основной вид мотивации – вера в будущее организации. | ||
| Развитие | Рост производства товаров и услуг. Занятие определенных планом мест в соревнованиях. Прибыль минимальная или отсутствует. Победы в соревнованиях нестабильны. | Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, высокая работоспособность, гибкость к изменяющимся условиям, генерирование идей, готовность идти на риск. | Отбор профессионалов, способных рисковать Справедливая мотивация. Уделяется внимание развитию качественных аспектов личности, привлечение их к управлению организацией. | ||
| Рост | Рост количества клиентов, возрастание прибыли. Стабильность в выступлениях на соревнованиях. | Профессиональные знания и навыки, вера в успех, высокая работоспособность, гибкость к изменяющимся условиям, генерирование идей. | Отбор профессионалов, способных рисковать Справедливая мотивация. Уделяется внимание развитию качественных аспектов личности, привлечение их к управлению организацией. | ||
| Стабили-зация | Марка организации хорошо известна. Стабильная прибыль. Стабильное место в соревнованиях. Стабильный состав клиентов. | Профессиональные знания и навыки, лояльность организации, готовность к сотрудничеству. | Чрезвычайно жесткий отбор и расстановка кадров. Вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутри организационных понятиях о справедливости. Акцент делается на компетенцию специалиста в узкой области. Разработана продуманная система оценки персонала. | ||
| Упадок | Снижение объемов реализации товаров и услуг. Снижение прибыли. Постоянные проигрыши на соревнованиях. Продажа активов. | Лояльность организации, профессиональные знания и навыки, неконфликтность. | Сокращение штатов. Оплата по заслугам, стабильная. Развитие и обучение ограничены служебной необходимостью. Оценка персонала - формальная. | ||
| Прекра-щение существо-вания | Закрытие организации. Банкротство. | Неконфликтность, готовность создавать что-то новое. | Увольнение сотрудников. | ||
Далее дадим характеристику внешней и внутренней среде спортивной организации.
Так, чтобы удержаться на лидирующих позициях руководство спортивных организаций должно принимать в учет влияние факторов внешней и внутренней среды организации на ее деятельность. К внешним факторам, которые наиболее сильно в настоящее время воздействуют на деятельность российских спортивных организаций, следует отнести политический, экономический, демографический, технологический и конкурентный. Деятельность спортивных организаций в значительной степени зависит от политики в области спорта, которую проводит государство.
Влияние экономического фактора проявляется в необходимости поиска спонсоров и покупателей платных видов услуг. Наличие спонсоров и платных клиентов расширяет возможности спортивных организаций для обновления технологической базы, аренды или строительства дополнительных спортивных сооружений, повышения квалификации персонала и уровня его оплаты. Например, компания «ЛУКОЙЛ» является генеральным спонсором российского футбольного клуба «Спартак». Компания «Авто-Лада» в 2003 г. Стала спонсором футбольного клуба «Псков -2000». Подписанный договор предусматривает совместную работу футбольного клуба и "Авто-Лады" в течение двух лет с возможной пролонгацией соглашения. Причем, автомобильная фирма будет помогать не только главной команде, но и развитию детского футбола в клубе, привлекая к сотрудничеству своих партнеров и инвесторов.
Влияние технологического фактора прежде всего связано с достижениями в производстве различных видов тренажеров, спортивной одежды и обуви и возможностей организации их приобрести. Оборудование в настоящее время представлено десятками фирм, среди которых можно выделить Kettler (Германия) (тренажеры для фитнесса и бодибилдинга), КRAM (Италия) (профессиональное оборудование для фитнесса, спорта и реабилитации), Epsan Waterfly (Голландия) (товары для водных видов спорта и аква-аэробики), Bänfer (Германия) (оборудование для раздевалок, оборудование для уборки бассейнов и помещений, мебель для открытых бассейнов), Schelde (Бельгия) (инвентарь для игровых видов спорта, гимнастики и легкой атлетики) и др. Наличие качественного оборудования, оснащения спортсмена увеличивает конкурентоспособность спортивной организации и ее привлекательность для клиентов и спонсоров.
Конкурентный фактор влияет на количество услуг, предоставляемых спортивной организацией. Так наличие более 2000 фитнесс-клубов в Москве вызывает жесткую конкуренцию среди них и приводит, с одной стороны, к возникновению новых видов услуг - стретч, кик-боксинг, пилатес, танцевальная аэробика и др., с другой стороны, к предложению различных видов клубных карт. Конкурентный фактор обеспечивает необходимый соревновательный эффект между клубами по игровым видам спорта.
К основным внутренним факторам, воздействующим на спортивную организацию можно отнести менеджмент, персонал и оборудование.
В области персонала на спортивную организацию воздействуют следующие ключевые моменты:
- необходимость наличия высококвалифицированных кадров;
- высокая зависимость спортивной организации от специалистов, работающих в ней;
- высокой текучесть персонала по ряду ключевых позиций (например, на должности генерального тренера спортивной организации);
- индивидуальная ценность каждого сотрудника;
- высокая роль групповых взаимодействий в рамках коллектива, развитие неформальных систем коммуникации и управления;
- несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, они занимают не основное место. Значительно большее значение имеют методы морального плана.
Из области менеджмента к факторам, оказывающим влияние на деятельность спортивной организации, следует отметить:
- ограниченность ресурсов;
- взаимозависимость задач;
- несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
- эффективность коммуникаций;
- черты характера индивидов;
- совершенство организационной структуры.
И в заключение необходимо остановиться на контроле деятельности спортивной организации, который можно осуществлять, используя различные методы наблюдения за деятельностью сотрудников, тренировкой спортсменов, состоянием спортивных сооружений и материально-технической базы. Контроль сильно зависит от запланированных результатов деятельности организации. Для профессиональных клубов по игровым видам спорта результатами является занимаемое спортивной командой место в списке других команд, личные достижения спортсменов, количество травм, итоги тренировочных сборов. Для физкультурно-оздоровительных клубов, оказывающих платные услуги населению, основные результаты работы – количество клиентов, количество услуг, состояние технической базы и др.
При оценке результатов можно использовать как непосредственное наблюдение, так и анкетирование, экспертный опрос, интервьюирование и др.