Процесс управления проектом.

В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов:

− процессы инициации проекта;

− процессы планирования проекта;

− процессы реализации (исполнения) проекта;

− процессы контроля и управления ходом реализации проекта;

− процессы завершения работ по проекту.

Все процессы управления проектом взаимосвязаны между собой − выходы одних процессов являются входами для других (см. рис. 4).

Рис 4. Схема взаимодействия процессов управления

Процессы инициации обеспечивают начало деятельности по реализации всех прочих процессов, первой группой которых являются процессы планирования, так как они определяют временные, стоимостные и организационные рамки для всех остальных процессов, и в первую очередь − для процессов исполнения проекта. Процессы контроля обеспечивают обратную связь от исполнения к планированию, а также обеспечивают выход из контура управления к процессам завершения, направленным на формализацию решения о прекращении выполнения работ по проекту. Процессы контроля позволяют непрерывно детализировать текущие планы, реализуя таким образом концепцию скользящего планирования.

Следует отметить, что группы процессов управления не являются дискретными, единоразовыми мероприятиями. Они являются перекрывающимися и переплетающимися в рамках проекта и отдельных его фаз видами деятельности, но при этом в разных фазах жизненного цикла проекта различные группы процессов реализуются с разной интенсивностью (см. рис. 5).

Рис. 5. − Активность процессов управления в жизненном цикле проекта

Инициация проекта − принятие решения о необходимости начала реализации проекта или его отдельной фазы.

Процесс планирования может быть подразделен на основ­ные и вспомогательные. Основные процессы планирования имеют четкую взаимосвязь и выполняются последовательно. Взаимосвязь вспомогательных процессов планирования имеет менее четкий характер и зависит от конкретного содержания и типа проекта. Эти процессы выполняются в рамах проекта по мере необходимости.

Примеры основных процессов планирования:

1) Планирование содержания − разработка письменного документа, содержащего основные структурные характеристики проекта − основы для принятия дальнейших решений.

2) Определение содержания − детальное определение содержания проекта.

3) Определение структуры работ − выявление и определение работ, необходимых для реализации проекта или его отдельных стадий.

4) Планирование ресурсов − определение видов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ.

5) Определение последовательности работ − выявление временных и логических связей между работами, необходимыми для реализации проекта или его отдельных стадий.

6) Оценка продолжительности работ − определение и обоснование временных рамок выполнения отдельных работ и их комплексов.

7) Разработка календарных планов − анализ структуры и последовательности работ, потребности в ресурсах в целях выработки календарных планов и графиков выполнения работ.

8) Оценка стоимости работ − выработка оценочных заключений по затратам, необходимым для реализации работ по проекту.

9) Бюджетирование − выработка документов, содержащих общие оценки затрат по проекту.

10) Разработка плана проекта − сведение всех результатов процесса планирования в единый, адекватный целям проекта документ.

Примеры вспомогательных процессов:

1 Планирование качества — формулирование требований к качеству промежуточных и окончательных результатов проекта.

2 Организационное проектирование — определение ролей и обязанностей участников проекта, а также схем организационного взаимодействия между ними.

3 Подбор кадров — поиск и привлечение персонала, необходимого для работы в проекте.

4 Коммуникационное планирование (проектирование коммуникационной системы) — определение требований со стороны участников проекта к получаемой ими информации.

5 Идентификация рисков — определение наиболее вероятных факторов риска и оценка характеристик каждого из факторов.

6 Оценка рисков — определение вероятностных характеристик факторов риска.

7 Разработка мероприятий по снижению рисков — определение шагов, способствующих минимизации выявленных рисков.

8 Планирование материально-технического (ресурсного) обеспечения — определение видов и объемов ресурсов, необходимых для реализации проекта, а также сроков предоставления этих ресурсов.

9 Планирование сбора информации — определение источников информации, касающейся поставщиков ресурсов и условий их поставки, и разработка мероприятий по приобретению такой информации.

Процессы исполнения также включают в себя основной процесс и несколько вспомогательных процессов. Сюда относят:

1) Исполнение плана проекта — выполнение работ, содержащихся в плане проекта.

2) Уточнение (экспертиза) содержания проекта — формальная проверка и обеспечение соответствия хода работ по проекту ранее запланированному содержанию проекта.

3) Обеспечение качества — реализация мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия показателей качества ранее запланированным.

4) Создание и развитие команды — подбор персонала и выработка у него умений эффективной командной работы.

5) Распределение информации — распределение информации по проекту его участникам в соответствии с их требованиями, определенными в процессе коммуникационного планирования.

6) Сбор информации по материально-техническому (ресурсному) обеспечению — осуществление мероприятий по сбору информации, необходимой для определения оптимальных поставщиков ресурсов для проекта.

7) Выбор поставщиков — определение наиболее эффективных поставщиков ресурсов, необходимых для реализации проекта.

8) Управление контрактами — реализация действий по поддержанию деловых формальных и неформальных отношений с контрагентами.

Процессы контроля регулярно измеряют степень достижения целей проекта, сопровождаются выработкой мероприятий корректирующего и предупреждающего характера и заканчиваются решениями о завершении проекта или его отдельных составляющих или о продолжении работ. Процессы контроля также делятся на основные и вспомогательные.

Сюда относят:

1) Контроль исполнения плана проекта — определение достигнутых в ходе исполнения плана проекта результатов и прогнозирование хода дальнейшей реализации проекта; сбор, документирование и распространение информации о текущем состоянии работ по проекту.

2) Общий контроль изменений — координация всех действий по мониторингу изменений, возникающих в ходе реализации проекта, и управлению изменениями проекта.

3) Контроль изменения содержания — контроль содержания проекта и вносимых в него изменений.

4) Контроль календарных планов — контроль внесения изменений во временные характеристики проекта и документы, содержащие эти данные.

5) Контроль соблюдения бюджета — контроль внесения изменений в стоимостные (затратные) характеристики проекта и документы, содержащие ранее принятые решения по стоимости проекта.

6) Контроль качества — контроль изменений, вносимых в качественные характеристики проекта и в документы, содержащие ранее принятые решения по качеству проекта.

7) Контроль рисков — реализация мероприятий, проводимых в ответ на рисковые события, а также реализация корректирующих мероприятий.

Группа процессов завершения включает в себя два процесса:

1) Закрытие контрактов — документальное завершение взаимоотношений с контрагентами.

2) Административное закрытие (завершение) — сбор, документирование и распределение информации, касающейся завершения проекта или его отдельных частей.

Жизненный цикл проекта.

Само понятие жизненного цикла проекта включает в себя время между появлением идеи самого проекта, его планирование, реализация, контроль и завершение проекта с последующей его ликвидацией. Нужно отметить, что четких границ между фазами цикла не существует и продолжительности тоже. Проект переходит на следующую фазу развития только после достижения всех необходимых целей и результатов на предыдущей стадии. На сегодняшний день существует множество классификаций стадий жизненного цикла проекта, однако всех их можно объединить следующим образом. Вначале идет процесс инициации проекта, где определяется концепция и сама цель проекта. Далее составляют план проекта, где утверждается устав и другого рода документы. После этого наступает фаза исполнения проекта, где

непосредственно и происходит реализация проекта и устранение всех возможных проблем. В группу процессов мониторинга и контроля входят прежде всего выполнение корректирующих действий, устранение дефектов, выполнение предупреждающих действий. Затем наступает завершающая фаза проекта, где составляются отчеты о завершении проекта, сопоставляются ключевые результаты проекта с его целями. Также, помимо общепринятой классификации стадий жизненного цикла проекта, существуют и другие.

Так, в литературе принято делить весь проект на 3 стадии: начальную (где на основе прогнозов рынка и исследований компании рождается замысел проекта, а также составляется детально проработанный план проекта), инвестиционную (где непосредственно заключаются контракты с поставщиками, нанимается команда для проекта) и эксплуатационная фаза.

Помимо этого, иная классификация предполагает деление проекта на 4 стадии: инициация, планирование, исполнение и завершение.

Другие же дополняют данную классификацию такой стадией как контроль (между стадией исполнения и завершения).

Наконец, еще одна классификация из литературы, что вначале следует стадия социально-экономического обоснования проекта (по сути одно и то же, что и стадия инициации в других версиях классификации), далее стадия разработки и планирования, исполнения и контроля.

Длительность жизненного цикла проекта также различны, в зависимости от той отрасли, где работает компания. Так, например, срок жизни инфраструктурных проектов в среднем 25 лет, а энергетических 15.

Таким образом, видно, что, несмотря на различные трактовки, стадии жизненного цикла проекта в общем виде представлены инициацией, планированием, исполнением, контролем и завершением проекта.

Сегодня многие менеджеры пытаются определить ключевые факторы успеха на самой стадии инициализации проекта, ошибочно полагая, что одни и те же критические факторы так и останутся главными до конца жизни проекта. На самом деле в реальности не существует однозначных факторов, на которые следует обращать больше внимания в проекте. Дело в том, что некоторые так называемые ключевые факторы становятся более или менее важными для проекта в зависимости от стадии жизненного цикла проекта.

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха проекта (табл 1)

Таблица 1 – Ключевые факторы успеха проекта

Фактор	Определение
Миссия проекта	Изначально четко поставленная цель проекта
Поддержка топ-менеджмента	Готовность руководства предоставлять необходимые ресурсы
План	Детально разработанный план проекта со всеми стадиями и необходимым набором ресурсов
Консультация с клиентом	Коммуникация с клиентом
Персонал	Процесс отбора, тренинга персонала для проекта
Технология	Наличие необходимых технологических ресурсов
Мониторинг и контроль	Контроль над всеми стадиями проекта
Устранение неисправностей	Готовность и прогнозирование возможных рисков и их устранения
Коммуникация	Свободная коммуникация внутри проекта

Было выявлено, что на различных стадиях преобладают по важности те или иные факторы. Так, на стадии инициализации проекта важны цели компании (ясные, четкие и реалистичные, основанные на SMART-принципе), а также важна консультация с клиентом, чтобы на самом первом этапе создания проекта определиться с ключевыми требованиями заказчика. Далее на стадии планирования первостепенной значимостью обладают такие факторы как миссия (то есть четкая цель и на ее основе составляет план проекта с детальными проработанными запросами ресурсов). Важно на данной стадии составить детально проработанный план проекта со списком необходимых ресурсов и стадий проекта в целом.

Кроме того, на этой фазе следует уделять большее внимание поддержке топ-менеджмента, то есть готовность менеджмента находить и предоставлять необходимые ресурсы для проекта (финансовые, технологические, человеческие), а также довольно важно на этапе планирования учитывать возможные риски и затраты на их устранение. Помимо этого, в процессе планирования важно определиться с персоналом, с набором компетенций, необходимых для реализации проекта.

В процессе исполнения проекта довольно важна свободная коммуникация внутри проекта, чтобы плохо налаженные каналы коммуникации не мешали исполнению проекта. Также на данном этапе важно придерживаться заранее установленного плана проекта (на предыдущей стадии). Помимо этого, следует в процессе исполнения проекта время от времени консультироваться с клиентом, чтобы тот видел, как выполняется проект, а также следить за требованиями заказчиками и своевременно и без потерь вносить коррективы. Кроме того, следует понимать, что в процессе исполнения проекта технологические факторы также важны, ибо нужно удостовериться, что в проекте есть все необходимые технологические ресурсы.

В процессе мониторинга проекта, когда проект уже запущен, возможно, более удобно определять возможные трудности проекта и своевременно их устранять. Таким образом, команда проекта должна быть готова вводить процедуру устранения рисков.

На завершающей стадии первостепенной значимостью обладают миссия компании, поскольку нужно понимать, соответствуют ли результаты проекта его цели, а также остаются важными технологические ресурсы, которые в конечном счете позволяют закончить проект.

Помимо этого, важны консультации с клиентами, чтобы определить, достиг ли проект в глазах заказчика поставленной цели.

Таким образом, исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что в зависимости от стадии жизненного цикла проекта, нужно обращать внимание на различные факторы.

Осуществление проекта.

Стадия осуществления охватывает реальное развитие бизнес-идеи до того момента, когда проект полностью реализован.

В осуществлении проектов основное место занимает планирование, организующее начало всего процесса реализации проектов. Центральное место в нем занимают календарные планы, в которых работы, выполняемые для предприятия различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. Эти планы определяют объемы работ, их продолжительность, резервы времени и размеры ресурсов, необходимых для выполнения работ и проекта в целом.

Планирование должно осуществляться в разрезе каждого включенного в портфель проекта капитальных вложений. При этом в основе плана лежат базовые сроки реализации и график потока инвестиций, отраженные в бизнес-плане проектов.

Руководитель проекта, назначенный для его реализации, возглавляет разработку календарного плана. По крупным инвестиционным проектам, осуществляемым подрядным способом, к разработке календарного плана могут привлекаться представители заказчиков, подрядчиков, субподрядчиков, ответственные за планирование и успешную реализацию отдельных разделов календарного плана.

Наряду с календарным планом эффективность инвестиционных проектов в значительной степени определяется финансовым планом или бюджетом. Бюджет реализации инвестиционных проектов отражает расходы и поступления средств, связанные с осуществлением проектов. В ходе разработки бюджета определяются объемы и структура расходов по реализации инвестиционных проектов в разрезе отдельных этапов календарного плана, а также обеспечивается необходимое покрытие этих расходов в пределах общего объема финансирования проектов. Основой для разработки бюджета являются календарный план, сметы затрат, разработанные в разрезе отдельных функциональных блоков календарного плана, графики инвестиционных потоков и денежных потоков для возмещения инвестиционных затрат.

В процессе осуществления инвестиционных проектов разрабатываются два вида бюджетов:

1) бюджет капитальных затрат (капитальный бюджет) − разрабатывается на этапе проведения строительно-монтажных работ, связанных с новым строительством, расширением, реконструкцией и техническим перевооружением объектов;

2) бюджет текущих денежных доходов и расходов (текущий бюджет) − разрабатывается на этапе эксплуатации объектов (после их ввода в действие).

При разработке бюджета реализации инвестиционных проектов иногда используется метод гибкого бюджета, который предусматривает планирование капитальных и текущих затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям. По инвестиционному циклу это может быть показатель объема строительно-монтажных работ, а на стадии эксплуатации объекта − объем выпуска или реализации продукции (товаров, услуг). Гибкий бюджет позволяет оперативно корректировать финансовые потоки бюджета в зависимости от реального объема деятельности и тем самым оперативно управлять реализацией инвестиционных проектов.

Завершение проекта.

Любой проект, независимо от того, на какой стадии выполнения он закончился, имеет фазу завершения. В проекте, завершившемся согласно плану, к началу этой фазы все работы уже выполнены, результаты работы проекта поставлены заказчику и от него уже получено подтверждение о приемке результатов. Задачей этой фазы является окончание всей проектной документации и передача ее заказчику, если это не было сделано на предыдущей фазе. Для проекта, прекращенного или остановленного до окончательного выполнения всех работ, тем более важно документирование текущего состояния работ и архивирование проектной документации, чтобы в случае необходимости не было проблем с возобновления проекта. На этой фазе останавливаются все финансовые и закупочные активности проекта, готовятся финальные отчеты по проекту. Если часть работ проекта выполнялась внешними организациями, то все контракты закрываются.

В ряде случаев при завершении проекта необходимо организовать передачу знаний группе другого проекта. Заранее определяется объем и специфика информации, которая должна быть предоставлена, способ передачи (документы, материалы разработки, обучение и т.д.), определяются сроки и ответственные. Задача менеджера заключается в составлении плана и графика, назначении исполнителей, согласовании работ и сроков с менеджером, обеспечивающим прием знаний. План утверждается лицом, инициировавшим передачу знаний, обычно, это заказчик или руководство. Обязанность менеджера обеспечить выполнение плана и графика.

Самая большая проблема, с которой сталкивается менеджер проекта при выполнении работ на этой фазе, — недостаток мотивации у проектной группы. Люди завершили выполнение работ, которые им нравятся, и на которые они были назначены по плану, и теряют интерес к оставшимся работам. Ситуация осложняется тем, что начинается переназначение людей на другие проекты, и единственный путь для менеджера обеспечить выполнение работ этой фазы — запланировать ее в графике, назначить ресурсы с самого начала проекта. Проектная группа и заказчик должны точно знать, какую работу осталось выполнить, как будет отслеживаться ее выполнение, как о ее выполнении будут отчитываться, и кто назначен на эту работу.

Что включает в себя процедура завершения? Менеджер готовит детальный план закрытия проекта. Полезно предварительно обратиться к опыту проектов, завершенных ранее, поинтересоваться какие шаги на фазе закрытия были выполнены. Обязательным мероприятием является совещание для формального анализа процесса и хода выполнения проекта. Как правило, в нем участвуют не только группа проекта, но и представители заинтересованных лиц, функциональных подразделений, руководства компании и заказчика. Участники совещания подводят итоги проекта, обсуждают положительные и негативные моменты в ходе его выполнения, анализируют уроки, которые могут быть вынесены по результатам проекта. В ходе совещания может быть проведено обсуждение предварительной версии финального отчета. Финальный отчет проекта может включать:

− описание результатов, достигнутых в проекте;

− показатели качества, с которыми выпущен продукт;

− результаты выполнения плановых целей по качеству (см. план по управлению качеством проекта);

− указание событий или моментов, положительно повлиявших на ход выполнения проекта;

− анализ событий, негативно повлиявших на проект, и как их можно было бы избежать;

− предложения по улучшению процесса управления проектом;

− технологические новшества, внедренные в проект.

Окончательный вариант финального отчета предоставляется всем заинтересованным лицам.

С какими сложностями сталкивается менеджер на завершающей стадии проекта? Помимо усилий, затраченных на мотивирование членов группы проекта и сохранение единения группы до финального момента, что представляется важным для выполнения всех оставшихся работ, определенную проблему может представлять общение с заказчиком. На этом этапе у него может измениться отношение к проекту, он может уже потерять к нему интерес и переключиться на другие. Выполнение действий, требующих участия или информации от заказчика, могут представлять определенную сложность. И, в конце концов, сам менеджер может быть уже активно задействован в другом проекте.

Конечной целью фазы завершения является административное закрытие проекта.

Иными словами, надо обеспечить закрытие всех контрактов и проведение всех выплат. Все документы по продукту/системе, по контрактам и другие проектные записи должны быть собраны и сохранены доступным образом. В документацию по завершению проекта и контракта должны быть включены финальный отчет проекта, полученные уроки и аудит поставок. Документация в электронном виде должна быть заархивирована.

Удобно использовать контрольные листы, чтобы гарантировать, что все действия по завершению проекта выполнены.

В ходе подведения итогов, следует признать достижения и поощрить членов группы. Способ поощрения зависит от бюджета, которым располагает менеджер.

18 Стадии планирования проекта

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

Первый этап планирования проекта − разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и проч. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как на этапе контроля проводится сравнение фактических показателей с плановыми.

Ключевые понятия, используемые в процессах планирования, − «работы» и «ве́хи».

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа − основной элемент деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.

Веха − событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.

Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки − выполнена или нет.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектами позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а потому и последовательность шагов планирования является общей для широкого спектра разнообразных проектов. Эта последовательность шагов вместе с краткой характеристикой содержательной сущности каждого шага приведена в табл. 5.1.

Таблица 5.1.− Последовательность шагов планирования проекта

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Зачем?
Построение иерархической структуры работ	Что?
Построение организационной структуры разбиения работ (ОСРР); назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации; определение основных вех	Как?
Разработка сетевых моделей*	Как?
Расчёт календарного графика по методу критического пути	Когда? Идеальные сроки
Расчёт календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимости информации; разработка финансового плана	Сколько будет стоить?

Сетевые модели − основа разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность должна быть описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием метода критического пути. Этот метод будет рассмотрен в следующем разделе.

Разработка сетевой модели включает три последовательных этапа:

1. Определение комплекса работ проекта.

2. Оценка параметров работ.

3. Определение взаимосвязей между работами.