Эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Термин «заинтересованная сторона» (stakeholder), появившийся впервые во внутреннем меморандуме в Станфордском исследовательском институте в 1963 г., относится к «тем группам, без поддержки которых организация прекратила бы свое существование»[28]. Появление системной теории заинтересованных сторон было связано с выходом в 1984 г. работы Э. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», в которой автор предложил к рассмотрению оригинальную модель организации как совокупность заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых должны приниматься во внимание.
Фрименом и Ридом было выделено два основных подхода к пониманию «заинтересованная сторона»[29].
«Заинтересованная сторона» в широком смысле – любые поддающиеся идентификации группа или лицо, которые могут повлиять на достижение поставленных организацией целей. В этом смысле заинтересованными лицами являются объединенные общими интересами общественные группы, правительственные организации, профобъединения, конкуренты, союзники.
«Заинтересованная сторона» в узком смысле – любые поддающиеся идентификации группа или лицо, от которых зависит дальнейшее выживание организации. В этом смысле заинтересованными сторонами являются рабочие и служащие, группы покупателей, поставщики, основные правительственные организации.
Для успешной компании характерны налаженные отношения со многими группами стейкхолдеров. Как правило, стейкхолдеров классифицируют по их расположению относительно компании: внутренние группы, действующие в ее рамках, и внешние группы интересов, которые могут как содействовать, так и конкурировать с компанией на рынке (рис. 13). Кроме того, выделяют первичных и вторичных стейкхолдеров. Первичные группы обычно связаны с компанией формальными контрактами. К ним относятся акционеры, сотрудники, управленческий персонал компании. Вторичные группы – СМИ и группы специальных интересов, не связаны с организацией формальными контрактами.
| собственники и акционеры, персонал и профсоюз, менеджеры |
| Поставщики и бизнес-партнеры |
| Конкуренты |
| Потребители и клиенты |
| Ассоциации, союзы, общественные организации |
| Органы власти |
| Местное сообщество |
| Инвесторы |
| КОМПАНИЯ (внутренниестейкхолдеры) |
| Внешние стейкхолдеры |
Рисунок 13 – Внутренние и внешние стейкхолдеры
Для корпоративного менеджмента анализ поведения стейкхолдеров является наиважнейшей задачей. Он подразумевает идентификацию и оценку преследуемых ими целей, сбор и обработку соответствующей информации и ее использование в процессе стратегического управления. Решающим для менеджмента служит определение приоритетов в оценке разных групп интересов по признаку их значимости для компании. Выверенная оценка степени влияния различных стейкхолдеров позволяет выстроить необходимую корпоративную стратегию, и поэтому в исследованиях по заказам корпораций их часто ранжируют по отношению друг к другу. Те группы стейкхолдеров, которые оказывают наибольшее влияние на коммерческую организацию, пользуются наивысшим приоритетом при стратегическом планировании. Например, компания Intel, производитель микропроцессоров для компьютеров, в первую очередь отдает приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Небольшая фирма скорее всего обратит внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий бизнес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.
Инструментарий управления нефинансовыми рисками, исходящими от стейкхолдеров, может состоять из следующего набора:
ü определение и ранжирование стейкхолдеров,
ü составление «карты стейкхолдеров»,
ü выявление и мониторинг рисковых ситуаций,
ü сценарный анализ поведения и взаимодействия компании со своими стейкхолдерами,
ü разработка проектов компании, направленных на стейкхолдеров и конструктивное или нейтрализующее взаимодействие с ними,
ü внедрение ежегодной открытой нефинансовой отчетности, включающей и освещающей проблемы и успехи взаимодействия компании со всеми заинтересованными сторонами.
Морсинганд и Шульц рассматривают три модели отношений со стейкхолдерами: стратегия информирования, стратегия реагирования и стратегия вовлечения (рис. 14).
1. Стратегия информирования.При данной стратегии связь является односторонней: от компании к стейкхолдерам. Основной целью является распространение объективной информации о деятельности организации. Такая информационная модель предполагает, что стейкхолдеры являются достаточно влиятельными, они могут как поддержать организацию (лояльностью, потребительскими привычками), так и причинить ей вред (через демонстрации, забастовки, бойкоты). Поэтому компания и должна информировать о своих хороших намерениях, решениях и действиях для того, чтобы обеспечить себе поддержку стейкхолдеров. Таким образом, одна из основных задач данной стратегии заключается в эффективной передаче сообщений о решениях компании в области КСО.
| Модели взаимодействия со стейкхолдерами |
| Стратегия информирования односторонняя связь: компания - стейкхолдеры |
| Стратегия реагирования воздействие бизнеса на мнение стейкхолдеров |
| Стратегия вовлечения диалог со стейкхолдерами |
Рисунок 14 –Основные модели отношений компании со стейкхолдерами
2. Стратегия реагирования.Данная стратегия основана на двусторонней асимметричной коммуникационной модели, в отличие от двусторонней симметричной модели в случае стратегии вовлечения. В обеих моделях информация движется как к публике, так и от нее. Основное различие между моделями заключается в том, что асимметричная модель предполагает отсутствие равновесия в отношениях с общественностью, так как компания не меняется в результате подобного взаимодействия. Вместо этого она старается изменить общественное отношение и поведение. Отдел по корпоративным коммуникациям в этом случае будет проводить опросы, рыночные исследования для наблюдения за тем, где компания улучшила или могла бы улучшить свои действия в области КСО. Взаимодействие воспринимается в форме обратной связи в виде результатов исследований о том, что публика примет. Стейкхолдеры рассматриваются влиятельными, но лишь пассивно реагирующими на инициативы корпорации. Получается, что компания в своих попытках понять потребности стейкхолдеров рискует услышать лишь эхо своего послания, так как компания задает вопросы в рамках, подразумевающих заранее определенные ответы, которые она хочет услышать.
3. Стратегия вовлечения.Данная стратегия подразумевает диалог со стейкхолдерами. Как организация, так и стейкхолдеры имеют шанс убедить своего оппонента измениться. В идеале измениться к лучшему должны обе стороны - в результате вовлечения в симметричную модель коммуникации. Компании должны стремиться не только оказывать влияние на стейкхолдеров, но и подвергаться такому влиянию с их стороны. Например, вместо того чтобы сразу действовать в рамках определенной социальной инициативы, при данной стратегии компании следует провести переговоры со своими стейкхолдарами по поводу их отношения к данной инициативе и принять определенные изменения в данной инициативе, если они будут признаны необходимыми. Стратегия вовлечения согласуется с двумя другими рассмотренными выше в вопросе влиятельности стейкхолдеров, однако отличается тем, что находит информирование и проведение опросов необходимым, но не достаточным, предполагает систематический взаимовыгодный диалог между компанией и ее стейкхолдерами.
Эффективное и стратегически выверенное взаимодействие со стейкхолдерами позволяет:
– обеспечить лучшее управление рисками и репутацией,
–объединить ресурсы (знания, кадры, деньги и технологии) для решения проблем и достижения целей, которые не могут быть достигнуты организацией в одиночку,
– привести к более справедливому и устойчивому социальному развитию, предоставляя тем, кто имеет право быть услышанным, возможность стать участниками процесса принятия решений,
– комплексно оценивать внешнюю среду бизнеса, включая развитие
рынков и определение новых стратегических возможностей,
– получать от стейкхолдеров информацию, которая может привести к совершенствованию корпоративного продукта и корпоративных бизнес-процессов;
– информировать, воспитывать, влиять на стейкхолдеров и на деловую среду с целью улучшения процесса принятия решений и осуществления действий, которые воздействуют и на компанию и на общество,
– обеспечить доверие между компанией и ее стейкхолдерами.