Модель Хампден-Турнера-Тромпенаарса

Модель Хампден-Турнера-Тромпенаарса

4. Элементы культуры:

- язык

- религия

- способы коммуникаций

- социальная структура общества

- ценности и установки

Различные общества отличаются друг от друга по уровню социальной стратификации.

Проблемы межкультурных коммуникаций:

· проблемы восприятия

· стереотипы

· проблема ксенофобии (неприятие, отторжение ценностей, традиций)

· этноцентризм (убежденность в превосходстве представителей других групп)

Восприятие – представления и убеждения, традиции национально-культурного характера, интерпретация информации, полученной в ходе делового разговора

Стереотипы – усредненный образ человека данной нации (русский, американский, немецкий, французский)

Средства коммуникации:

· вербальные

· невербальные:

o кинетика (поза, жесты, мимика)

o тактика (рукопожатие, прикосновения)

o проксемика (дистанция, расположение в пространстве)

o экстралингвистика (громкость, интонации)

Подход Е.Т. Холла:

- высококонтекстуальные культуры (зависят от невербальной части сообщения)

- низкоконтекстуальные культуры (построены на основе сообщения, выраженного вербально)

Тема 3: Функции управления в ММ 1. Функция планирования 2. Функция организации 3. Функции координации 4. Функция контроля

1. Функция планирования

Управленческая деятельность – сочетание различных функций (видов деятельности), которые направлены на решение разнообразных проблем.

Задача функций планирования:

- обеспеченность нововведения и изменения в компании, используя 4 основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Планирование – система краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных и/или стратегических планов.

Процедура стратегического планирования состоит в выполнении следующих взаимосвязанных этапов:

1. определение миссии, формулировка целей и задач, стоящих перед компанией

2. оценка и анализ факторов внешней среды

3. разработка стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемой стратегии

4. реализация выбранной стратегии и оценка результатов ее выполнения

I этап:

Миссия – основная цель организации, смысл ее существования. Одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации.

Во-вторых, способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое.

В-третьих, способствует проецированию позитивного имиджа компании

Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая компания.

Основные характеристики целей:

· конкретность и измеримость

· горизонт планирования

o долгосрочные (более 5 лет)

o среднесрочные (от 1 до 5 лет)

o краткосрочные (в пределах 1 года)

· достижимость

· непротиворечивость

Долгосрочные цели включают следующие основные сферы:

o положение на рынке

o инновации (новые способы ведения бизнеса)

o маркетинг (основные результаты – выход на 1 место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара)

o производство (качество товара и т.д.)

o финансы

o управление персоналом

o менеджмент

II этап:

- анализ внешней среды

- анализ внутренней среды

III этап:

- анализ стратегических альтернатив

4 стратегические альтернативы:

- ограниченный рост

- рост

- сокращение

- сочетание предыдущих

Во многих международных компаниях разрабатываются стратегии для трех уровней внутри организаций:

· корпоративная

· бизнес-стратегия

· функциональная стратегия

корпоративная стратегия

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ФУНКЦИЯ КООРДИНАЦИИ

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность международного менеджмента проявляется в его функциях, то есть в совокупности задач, кот. он призван решать.

Управленческая деятельность – сочетание различных ф-ций, направленных на решение специфич. задач.

Главной функцией ММ явл-ся функция ПЛАНИРОВАНИЯ. Задача функцции планирования заключается в том, чтобы обеспечить нововведение и изменение в компании, используя 4 осн. вида управленческой деятельности:

1. распределение ресурсов

2. адаптацию к внешней среде

3. внутреннюю координацию

4. организационное стратегическое предвидение

Планирование = система краткосрочных (текущих), среднесрочных, долгосрочных и/или стратегических.

Процедура стратегич. планирования состоит в выполнении следующих взаимосвяз. этапов:

1. определение миссии, формирование целей и задач, стоящих перед компанией

2. оценка и анализ факторов внешней среды

3. разработка стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемой стратегии

4. реализация выбранной стратегии и оценка результатов ее выполнения

Модель стратегического планирвоания в международной компании *******************(СХЕМА)

1 этап – миссия и цель

1.Миссия – осн. цель организации, смысл ее существования помимо зарабатывая денег; дело которому вы служите; определяет ту роль, кот. компания хочет играть в обществе; предназначение бизнеса. Характеризует только настоящую деятельность: вид, масштабы, отлич-е от кункур-ов. Необходимость:

· заставляет менеджеров систематически заниматься анализом сильных и слабых сторон, ее конкурентов, возм-ей и угроз;

· способствует интеграции обособленных организац. единиц в одно целое, эффективн. взаимодействие на всех уровнях;

· способствует созданию позитивного имиджа.

!!!!!!!!!!!!!!! А.Дж.Стрикленд III «Бизнес-стратегии ведущих компаний мира

www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_3103/

2.Цель – конечное состояние, желаемы рез-т, кот. стремится добиться компания. Осн. хар-ки: конкретность и измеримость.

· горизонт планирования (чем уже горизонт планироавния, тем конкретнее доолжнна быть цель);

· достижимость (цели не должны превышать возм-ти предпр-я);

· непротиворечивость (достижение одних целей не должны мешать достижению других);

Долгосрочные цели вкл. в себя следующие осн. сферы:

· положение на рынке (цели: завоевание лидерства, увелич долю, завоев сегмент,….);

· инновации (цели связ. с новыми способами ведения бизнеса: освоение нов. рынков, технологий, способов орг-ии пр-ва);

· маркетинг (цели: выход на первое место по продаже опред. товара, созд-е определен. имиджа, улучшение обслуживание клиентов).

· производство (ПТ, качество, сниж-е издержек)

· финансы (фин.рус-сы)

· управление персоналом (раб. места, оплата труда, условия труда)

· менеджмент.

2 этап –АНАЛИЗ внешн. внутр среды

3 этап – анализ стратегических альтернатив.

В располодении организации имеются 4 стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Во многих междунар. компаниях разрабатывают стратегии для трех уровней внутри организации: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональнная стратегия.

o корпоративная стратегия -определяет все направления деятельности компании. Осн. типы корпоративн. стратегии: 1) стратегия ориентации на один вид деятельности, 2) стратегия связанной диверсификации, 3) стратегия несвязанной диверсификации

o бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) –определяет способы конкурентной борьбы на каждом рынке, на кот. выходит компания. Типы бизнес стратегий:

· стратегия дифференциации – формирование и поддержка имиджа определенного товара, облад. исключит. особенностями на данном сегменте рынка (для товаров класса люкс)

· стратегия общего лидерства по издержкам –(япония, корея,.многие автомобильниые гиганты) целенаправленное снижение цены, с целью занятия рынка

· стратегия фокусирования–на определенном сегменте рынка.

o функциональная стратегия – опред. способы управления различн. фукциями компании такими как, финансы, маркетин, произв. операции, чел. ресурсы и НИОКР

4 этап – реализация выбраной стратегии и оценка результатов ее выполнения.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Функция организации – установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми структурными подразделениями фирмы, в определении порядка и условий ее функционирования.

Орг. стр-ра – это комплексная система взаимосвязанных структурных компонентов, используемых для управления деятельностью всех подразделений компании.

Формирование подходяей орг. стр-ры обеспечивает выполнение след. задач:

· распред-е рес-ов компании

· распред-е должностных обяз-ей между работниками

· инфомирование сотрудников о правилах и процедурах, приянтых в компании, а также о том, какой эффективности компания ожидает от своих работников

· сбор и передача информации, кот. используется в процессе решения проблем, принятия решений, а также эффективного организационного контроля.

Орг. стр-ра не остается неизменной на протяжении жизненного цикла компании. ФОРМ-Е ОРГ.СТР-РЫ – НЕПРЕРЫВНО ПРОДОЛЖАЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС.

На нач. этапе экспортн. деятельности компания придерживается комплементарного подхода = ответственность за обработку заказов, полученных от иностр. клиентов, возлагает на персонал одного из действующих отделов.

По мере увеличения объема экспортных операций возникает необходимость создание спец. экспорного отдела.Он контролирует выполнение междунар. операций, осущ-ет обработку заказов, поддерживает контакты с иност. дистрибьютерами, осущ-ет маркетинговую деятельность.

С расширением междунар. деятельности измен-ся стр-ра передприятия и создется междунар. подразделение, в кот. м. б. сконцентриров. ресурсы компании на отдельных операциях или отдельных рынках.

В междунар. компаниях создаются отделения или дивизионы, на кот. возлагается отв-ть за пр-во и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в рез-те чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Глобальноориентированные структуры:

· Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структуры распределяет отв-ть за опред. товары или семейства товаров между отдельн. подраздел-ми компании. Така я стр-ра используется компании сильно диверсифиц. прод-ии , кот различается по технологии пр-ва, методом маркетинга, каналам реализации. (General electric). НЕДОСТАТОК: Дублирование функций и слабая координация между подразделениями по пр-ву отдельного продукта.

· Глобальноориентированная региональная структуры тоже базируется на дивизионной стр-ре, но с использованием географич. принципа построения. При этом национальный рынок часто рассматривается как один из региональных подразделений. Наиб. целесообразно использовать такие стр-ры в компаниях, для кот. региональные различия имеют большее различие , чем различие в выпск. продукции. (автомобилестроение, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты) (Nestle, Coca-cola). Достоинства : тесная связь с потребителем. Недостаток: дублирование производства одинаковых продуктов в рамках разных отделений, слабая координация.

Под отделением(дивизионоv) понимается орг. товарно-рыночная единица, имеющая внутри собств. функциональные подразделения. Целесообразно когда :

- компания крупны размеров и при этом расширяют производ.-хоз. операции

- когда широк. номенклатура выпуск. прод-ии

- сильно диверсифицировано пр-во

- когда компания активно расшир. рышки сбыта и выходит на рынки стран с разл. соц.-- - эк. системами и законодательством

· Смешанная структура (продуктовый и региональный и/ или функциональный подходы вместе). (Ford, Pfizer, Philips)

· Глобальная функциональная структура – предполагает создание отделов или подразделений, кот. несут отв-ть за реализацию одной из ф-ций компании (финанс., маркетингов., НИОКР) в мировом масштабе. (British Airways, Exxon Mobile).

· Глобальная стр-ра ориентированная на потребителя – предполагает группировку операций компании вокруг опред. сегментов или групп поребителей, кажд. из кот. требует особого опыта или внимания (Kodak)

· Организационные ср-ры на базе стратегич. единиц бизнеса (стратегич. хозяйственных центров) (СХЦ) – применяется в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Для координации их работ создаются спец. промежут. управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. СХЦ формируются по принципу сходства тов. и услуг (Disney), либо придерживаются стратегии несвязанной диверсификации, стратегич. хозяйственные единицы объединяют выпуск разнотипн. тов. и услуг (Textron).

ФУНКЦИЯ КООРДИНАЦИИ

Координация - Четкая иерархия взаимодействия между подразделениями и функциями компании.

Механизмы координации:

1. Международные конференции (опыт и обмен идеями, «выставка» достижений, а также осужд-е возможных региональных и глобальн. стратегий и программ междунар. компаний).

2. Отчеты о достижениях (заполняются стандартизированные формы, подготовленные головной компанией, но осн.кот. готовятся спец. издания, затем отчеты в виде сборников централизовано распр-ся среди других подразделений ТНК).

3. Центры обмена опытом (во-первых, могут быть созданы собств. центры, во-вторых м.б передано одному из подразделений, кот. б. проводить обучающие семинары, тренинги и т.д.)

4. Внешние центры координации (деятельности координации м.б. переданы внешнему агентству, например, рекламной компании, банковской стр-ре

5. Участие в советах директоров (вхождение в дела головной ТНК в состав директоров национальн., дочерних предпр-ий).

6. Горизонтальные связи (прямые контакты работников дочерних предприятий с работниками головной компании, для чего создаются рабочие группы, комиссии и комитеты).

7. Проектные группы (для реализации крупных проектов, куда входят представители разл. подразделений ТНК).

Делегирование полномочий – процесс, при кот. часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень орг. структуры.

Необходимость делегирования полномочий заключается в следующем:

1) стимул для повышения мотивации сотрудников;

2) эфф-ый способ повышения потенциала сотрудника путем реализ. их способностей не только в осн. деят-т;

3) эфф-е функционирование организ. структуры в современной деловой среде.

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль – процесс обеспечения достиж. организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения проблем, для стимулирования успешной деятельности.

Функции контроля: одно из ср-в централиз. управления со стороны высшего руководства и одновременно достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации в упр. компании в целом.

В междунар. компаниях исп. финансовый и административный контроль. Финансовый контроль явл. основой общего управленческого контроля и осущ. путем получения от каждого хоз. подразделения фин. отчетности по важн. эк. показателям деятельности. Формы фин. отчетности явл. стандартными для местных и зарубежных филиалов. Для осущ. фин. контроля имеются «контроллеры». Административный контроль осущ. на уровне низовых звеньев (производ. отдел, дочерн. компании) и представляет собой контроль за соответствием хоз. результатов показателям, запланированным в бюджете.

В междунар. компаниях осущ. 3 уровня контроля:

1. Стратегический контроль – задача состоит в мониторинге процесса формирования и реализации стратегии междунар. компании. Играет важную роль при принятии решений относительно выхода компании на нов. рынки. Функциональный контроль – эл-т стратегич. контроля.

2. Организацион. контроль имеет своей целью проверку собственно орг. стр-ры компании. Наиболее распространённый тип – «контроль по центрам ответственности». Общий организацион. контроль – использование однотипных систем контроля во всех подразделениях компании. Контроль над процессом планирования - вввхвв системы орг. контроля на механизмах и процедурах, исп. в процессе разработки стратегич. планов компании. Отслеж. усилия по реализации стратегии, а не результат.

3. Операционный контроль – направлен на проверку раб. процессов и систем, функционирующих как в рамках всей компании, так и ее дочерн. предприятий и подразделений. Осущ-ся на низших уровнях иерарх. управления. Более конкретизирован.

Процесс формирования системы контроля в междунар. компаниях сост. из 4 этапов:

1) установление контрольных показателей эфф-ти работы компании;

2) измерение фактич. уровня эфф-ти;

3) сопоставление фактич. уровня эфф-ти и устан. конкретных задач.

4) реагирование на наличие отклонений от установленных задач.

К числу наиб. важных м… в контроле относятся:

· организация системы бухучета;

· использование разл. процедур управления системой контроля;

· измерение коэффициентов эфф-ти.

*

*

*

*

*

*

ХАР-КА ОРГ.-ПРАВ. ФОРМ МБ

Финансово-промышленные группы (ФПГ)

-это совокупность юр. лиц, действующих как основное и дочерние общества, либо полностью, либо частично объединивших свои мат. и немат. активы на основе договора о создании ФПГ в целях технологич. или экономич. интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ. Предприятия обычно ведут общий учет и управляют общими финансами. Нередко члены группы обмениваются акциями друг друга или создают совместные предприятия.

Объединение предприятий в ФПГ позволяет:

· передавать во временное пользование партнерам технологическое оборудование;

· перераспределять имеющиеся оборудования между участниками инвест. проекта;

· объединять усилия предприятий в продвижении продукции через совместно контролируемую торговую компанию

Транснациональные ФПГ отличаются от национальных прежде всего тем, что они обязательно имеют в своем составе юр. лиц, находящихся под юрисдикцией других стран, осуществляющих там производственную или сбытовую деятельность.

СХЕМА построения ФПГ «Центр. компания: промышленный блок + финансовый блок + сервисный блок».

Промышленный блок: группа предприятий, осущ. произв. деятельность в одной или неск. сферах общ. пр-ва

Фин. блок: финансово-кредитные организации, коммерч. банки, инвест., лизинг., страховые, финансовые, трастовые, пенсионные фонды и компании, кот. выполняют в группе функции финансового обслуживания, привлеч-я фин. ср-в, инвест. политики.

Сервисный блок: в зависимотсти от стратегии может включать торгово-посреднические организации, аудиторско-консалтинговые фирмы, научно-исследовательские и опвтно-констркторские организации, институты, предприятия транспортного обслуживания.

КОНЦЕРН

- это добровольное объединение предприятий, обладающее статусом юр. лица и осущ. совместную деятельсть на основе централизации функций научно-технич. и производственного развития, инвет., финанс., природоохранной, внешнеэкономич. и иной деятельности.

Отличит. признаки концерна:

· это централизованный тип взаимодействия компаний;

· входящие в концерн субъекты хоз-я номинально остаются самостоятельными юр. лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому центру;

· в рамках концерна централизовано финансово-экономич. управление, проведение научно-технич. политики, ценообразования, использоавние производственных мощностей, кадровая политика;

· головная компания концерна организуется в виде холдинга(преимущественно смешанного) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;

· деятельность концерна ориентирована на производство,поэтому в качестве головной компании чаще всего произв. компания, которая владеет конттрольным пакетом акций дочерних предприятий;

· в рамках данной формыполностью контролируется деятельность образующих ее хоз. субъектов.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают виды концернов:

· Вертикальный концерн – объединяет комапнии разн. отраслей, связ. технологич. последовательностью производства конечного продукта (=горнодобыв., металлургия)

· Горизонтальный концерн – одной отрасли (одно и тоже изделие или стадии производства).

С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:

· Концерн подчинения – организованный в виде материнской и дочерней компаний;

· Концерн координации – состоит из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, в то же время концерн остается под единым руководство (=автомобильным гигантам).

КОНГЛОМЕРАТ

- это органиацион. форма интергиции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общости.

- это совокупность организаций, кот. не имеют какких-либо производственных основ, но объединенные организационными или финансовыми связями (=Nestle, General electric).

КОНСОРЦИУМ

- это временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, образуемый чаще всего для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение.

Осн. цель создания консорциумов – реализация крупномасштабных проектов, программ, выполнение заказа, когда по производственным, финансовым, техническим или иным причинам требуется объединение усилий нескольких коммерческих организаций: промышленных и (или) кредитно-финансовых.

Консорциум не обладает статусом юридического лица; спец. порядок создания и регистрации объединений в форме консорциумов законодательством не предусмотрен.

Основные черты консорциума:

1. согласованность цели участников в реализации крупного проекта;

2. временный характер создания, определяемый сроком договора или достижением поставленной цели – реализация конкретного проекта;

3. договорной характер взаимоотношений между участниками;

4. отсутствие статуса юр. лица;

5. сохранение партнерами юр. самостоятельности;

6. не формируется орг. структура, за исключением небольшого аппарата (= совет директоров);

7. субъекты могут одновременно входить в несколько консорциумов;

8. современные консорциумы часто являются межгосударственными (иногда в качестве участника выступает целое государство).

КАРТЕЛЬ

- объединение, как правило, хоз. субъектов одной отрасли, которые вступают между собой в соглашения, касающееся различных сторон коммерческой деятельности субъектов хоз-я – соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства, ассортименте, условиях найма рабочей силы (OPEC)

! Горизонтальный тип интеграции (одноотрасл). В основном подпадают под антимонопольное законодательство, исключение – с/х.

Характерные признаки картеля:

1. это форма сговора группы пр-ля с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получение монопольной прибыли;

2. сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия, а также фин. и юридич. самостоятельность;

3. совместная маркетинговая деятельность;

4. наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкций к нарушителям.

ТРЕСТ

- это объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юр., производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деят-ю осущ-ся из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответсвии с долевым участием отдельных предприятий.

! это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции.

· При этой форме интеграции объединяются все стороны хоз. деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате.

· Обычно специализируются на одном или нескольких аналогичных видов продукции.

· Все предприятия подчин. одной головной компании.

· Все тресты обслуживают связанные с ними торговые предприятия.

В случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.

Недостатки:

· неповоротливость

· невосприятие достижений НТП

· высокая вероятность бюрократизации и полной замены экономич. отношений на административные

ПУЛ

-(общий котел) форма объединения компании, отличающийся тем, что прибыль всех учатсников компании поступает в общий фонд, а затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. В РБ официально нет.

Особенности:

· форма монополистических объединений компаний;

· объединение компании обычно носит временный характер;

· в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.

Разновидности:

1. торговый – объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.

2. патентный – соглашение более чем 2-х компаний о взаимном использовании патента. Участники получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, кот. дает использование патента.

3. биржевой (спекуляции на бирже) – объединение фин. средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице в курсах.

4. конкретный – объединение инвестиций на конкретный объект;

5. страховой – для проведения страхования по какому-либо конкретному виду страх. деятельности. Образуется на опред. срок или без прямого ограничения срока действия на основе соглашения. (распространено в России = Сочинский страховой пул, Ядерный страховой пул. Европейский союз страховщиков в рамках ЕС)

СИНДИКАТ

- объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть.

Являются объектами антимонопольного законодательства, м.б. холдингами, фпг. Функционируют в форме АО, ООО и т.д., где каждый из участников синдиката заключает с др. участниками одинаковы договор на сбыт своей продукции.

· сохранение участниками юр., производств. самостоятельности, но ограничение коммерческой самостоятельности;

· отсутствие внутренней конкуренции среди участников;

· централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции через единый сбытовой орган.

Распространен в отраслях массовой однородной продукции (горнодобыв., метталлург., химич.) (алмазный синдикат «Де Бирс», Синдикат лотерейных игр)

Иногда сырье для участников общества закупается у определенного поставщика и через определенную контору.

3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС (МСА)

МСА – продолжительная по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, кот. предусматривает совместное использование ресурсов и/или структуру управления двух и более самостоятельных организаций в 2-х и более странах для совместного выполнения задач, поставленных перед компаниями.

Например: Canon, Minolta и Nikon. Сотрудничество Boeing с Fuji, Mitsubishi и Kawasaki. Аэрофлот + Скай Тим.

МСА – соглашение о кооперации двух и более независ. фирм для достиж. опред. целей.

Характерно для автомобилестроения, электрооборудования, хим. промышленности,

Мотивы вступления компаний в МСА:

o экономия на масштабах производства;

o совместное использование производственных мощностей;

o объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

o снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

o снижение рисков в деятельности;

o получение доступа на рынок, где уже сложились опред. отношения, продвижение продукции друг друга;

o передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

o совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п)

Разновидности стратегических альянсов (по способу образования):

· альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

· альянсы с созданием новых компаний (совм. предприятий);

· консорциумы для реализации инвест. проектов.

Разновидности стратегических альянсов (по сфере деятельности):

· комплексные – совместное осуществление практически всех этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок.

· функциональные – охватывают только одно функциональное направление деятельности партнеров. К ним относятся:

o научно-технические – совместное проведение исследований в процессе разработки новых товаров и услуг (Intel, Samsung, Siemens). Здесь обеспечивается совместн. проведение НИОКР, взаимный обмен производственным опытом, подготовка квалифицированных кадров.

o производственные – компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии (Toyota и GM, Chrysler и BMW).

o маркетинговые – совместная организация маркетинга или передача друг другу опыта в этой сфере (Coca-cola и Lipton для продвижения чайного напитка Neste).

o финансовые – возникают в связи с необходимостью сокращения финансовых рисков, связанных с реализацией того или иного проекта.

Недостатки МСА:

Ø сложность эффективной координации самостоятельных компаний ввиду различной их мотивации и противоречащих целей;

Ø партнеры могут принимать неоптимальные решения для альянса в целом;

Ø разрешение противоречий, стоящих перед стратегическим альянсом в целом и его отдельн. партнерами;

Ø языковые и культурные проблемы.

4. ТЕХНОЛОГИЧ. ПОЛИТИКА МЕЖДУНАР. КОМПАНИЙ

Технологич. политика международной компании – это набор принципов и действий, на основании кот. выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологич. процессы.

Осн. задачи технологич. политики компании:

· мониторинг научно-технич. достижений в стране и мире, а также общих технологич. тенденций;

· стимулирование постоянного повышения образоват. и квалифик. уровня персонала компании;

· формирование орг. структуры, наиболее благоприятной для осуществления непрерывного инновационного процесса, обеспечение мотивации персонала.

· координация и достижение согласованности действий различных подразделений компаний по проведению НИОКР.

Типы технологической политики:

1. политика глобального центра– поиск новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской компании и распространение инноваций по мировым отделениям компаниям МНК. (- не учитываются особенности подразделений).

Преимущества: тесное взаимодействие между разработчиками и исполнителями, а также сокращение времени на проведение НИОКР.

Недостаток: результат инноваций не может точно отражать рыночные потребности, возможны трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм.

2. политика полицентризма – дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их собственные потребности.

Преимущества: позволяет отражать уникальные потребности различных стран.

Недостаток: возможно дублирование разработок, уже проведённых в др. компаниях МНК, возникают дополнительные издержки на НИОКР (время и деньги).

3. распределенная система технологического развития – использование ресурсов национального отделения в целях создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе.

Преимущества: возможность объединения инновационных ресурсов всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. Компания получает возможность реагировать на рыночные изменения.

Недостаток: локальные нововведения, разработанные в одной стране, не всегда приживаются в другой стране.

4. интегрированная система технологического развития – предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций.

Преимущества: в этом случае каждая единица своими собств. уникальными ресурсами способствует разработке совместных инноваций.

Недостаток: требует значительной международной координации, которая может оказаться слишком дорогостоящей и неэффективной.

Задача менеджера компании состоит НЕ в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в ПОИСКЕ и ВНЕДРЕНИИ таких орг. систем, которые бы способствовали обеспечению эффективности всех этих процессов.

При реализации технологич. политики предприятия используются такие структуры , как:

· междунар. комитеты и проекты

Международные комитеты – составляются из менеджеров центрального и национального подразделений. Ориентированы на управление опред. проектами и соотв-но создаются на заранее огранич. срок. Задачи:

o область НИОКР;

o координация работ в рамках проектов;

o контроль ходя реализации проектов;

o консультирование руководящих органов фирмы.

Достоинство: улучшение коммуникаций и увеличение готовности к сотрудничеству на уровне нац. подразделений, кот. достигается за счет интенсификации личных контактов менеджеров из разных стран.

Международное управление проектами – схоже с комитетами, но ниже уровень, но более практической значимости. В этом случае назначаются спец. менеджер или команда менеджеров, кот. координируют работу и главное - пытаются сократить сроки проекта.

· междунар. линейные и междунар. штабные организации

Междунар. линейная организация – для обеспечения единой научно –технич. политики. Создается линия функционального подсинения между центральными и местными подразделениями, проводящими НИОКР. Достоинство: снижение издержек на согласование интересов центра и дочерних предприятий, увеличивает эфф-ть проведения НИОКР.

Международная штабная организация – не имеют

Наши рекомендации