Структурная декомпозиция работ
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS -- Work Breakdown Structure) -- иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
- подразделения организационной структуры;
- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS -- Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS --- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS -- Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения. В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д.
Но также следует учитывать возможные ошибки при структуризации проекта:
- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
- использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
- непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно -- недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
- повторение элементов структуры;
- отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации (гл. 9);
- излишняя или недостаточная детализация;
- невозможность компьютерной обработки результатов структуризации -- планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
- не учет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
- информационное или программное обеспечение.
На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показатели продолжительности, стоимости и качества работ по проекту, а так же результаты этих работ.
Проект по обновлению оборудования на ОАО «Завод «Молот»» включает в себя следующие этапы:
1. Подготовительный
1.1 Решение о расположении оборудования: при рассмотрении всех вариантов о возможном расположении оборудования выбирается площадь сборосварочного цеха, которая использовалась при размещении старого оборудования.
1.2 На этом этапе происходит сбор и оценка всей информации, необходимой для приобретения оборудования.
1.3 Определение команды проекта. В нашем случае она состоит из инженера-конструктора, инженера-монтажника, сварщиков и техников.
1.4 Разработка и оформление документации необходимой для реализации плана проекта.
2. Выполнение работ
2.1 Подготовка помещения. На этом этапе планируется подготовка для закупаемого оборудования помещения, отвечающего необходимым требованиям, а так же закупаются необходимые строительные материалы и привлекаются строители со стороны с оплатой их труда по окончании работы.
2.2 Приобретение оборудования, вспомогательных материалов и оснащения, т.е. производится закупка оборудования и комплектующих изделий.
2.3 На этом этапе происходит сборка и монтаж оборудования, с привлечением собственных кадров: инженер - конструктор, инженер - монтажник.
2.4 Обучение персонала. Для начала происходит отбор необходимых специалистов и обучение их по эксплуатации и техобслуживанию системы «Восход», в нашем случае это сварщики и техники.
2.5 Создание графиков работы оборудования и наладочных работ.
3. Конечный этап.
3.1 Запуск проекта. На этом этапе предполагается запуск оборудования и его ввод в эксплуатацию, а так же контроль за деятельностью оборудования.
3.2 Опытная эксплуатация и отладка. Происходит наладка оборудования в соответствии с необходимыми требованиями и в соответствии с графиком работы оборудования. Все это с привлечением собственных кадров.
3.3 Оценка эффективности деятельности. Проводится анализ результатов и определение эффективности проекта после введения нового оборудования, а так же разработка тенденций и прогнозных значений этих показателей.
Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.
Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, -- по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.
Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:
- сколько событий или работ необходимо включить в график?
- насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?
- для кого этот график предназначается?
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам. Ярким примером служит сетевое планирование.
Управление временем проекта
Методы сетевого планирования -- методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ -- Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT -- Program Evaluation and Review Technique).
В этой работе методами сетевого планирования выступают график Ганта и критический путь. Поэтому для начала представляется список последовательности работ и их продолжительности (табл 2.2.1). Продолжительность работ берется ожидаемая, исходя из оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической продолжительности работ.
Таблица 2.2.1 Продолжительность времени работ по проекту обновления оборудования на ОАО «Завод «Молот»»
| Наименование работы | Предшествующая работа | Ожидаемая продолжительность работы, дн. | ||
| 1. Подготовительный этап | ||||
| 1.1 Решение о расположении оборудования | ||||
| 1.2 Сбор и оценка информации | ||||
| 1.3 Определение команды проекта | 1.2 | |||
| 1.4 Разработка и оформление документации | 1.3 | |||
| 2. Выполнение работ | ||||
| 2.1 Подготовка помещения | 1.4 | |||
| 2.2 Приобретение оборудования, материалов и оснащения | 2.1 | |||
| 2.3 Сборка и монтаж оборудования | 2.2 | |||
| 2.4 Обучение персонала | 2.2 | |||
| 2.5 Создание графиков работы и наладочных работ | 2.4 | |||
| 3. Конечный этап | ||||
| 3.1 Запуск и ввод в эксплуатацию | 2.5 | |||
| 3.2 Опытная эксплуатация и отладка | 3.1 | |||
| 3.3 Оценка эффективности деятельности проекта | 3.2 | |||
На основе данных этой таблицы и с помощью программы Microsoft Project строиться график Ганта (рис. 2.2.1) и выделяется критический путь (рис. 2.2.2) работ проекта по обновлению оборудования на предприятии.
Диаграмма Ганта -- горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
Критический путь -- максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.
По временным параметрам работы была установлена пятидневная рабочая неделя, рабочий день с 8:00 до 17:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00. Сам проект вступает в силу с 1 февраля 2013 года, окончание планируется на конец апреля - начало мая 2013 года.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) -- графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина--работа» или диаграммой предшествования--следования, является наиболее распространенным представлением сети.
2.3 Календарное и бюджетное планирование
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
календарных планов затрат (табл. 2.3.3);
матрицы распределения расходов (таблица 2.3.1);
столбчатых диаграмм затрат (рис 2.3.2).
Форма представления бюджетов зависит от:
- потребителя документов;
- цели создания документа;
- сложившихся стандартов;
- интересующей информации.
К трудовым ресурсам относятся руководители финансового и технологического отделов, инженеры- проектировщик/ конструктор/монтажник, которые представлены по одной единице, а так же сварщики в количестве трех человек, техники - 2 человек, строители - 4 человека. К материальным отнесены затраты на оборудование, материалы и оснащение в сумме 885 тыс.грн., затраты на оформление документации - 5 тыс.грн, затраты на стройматериалы для ремонта помещения в сумме 10 тыс.грн. и затраты на обучение сварщиков для возможности их работы на новом оборудовании - 7,5 тыс.грн.
Далее проводим расчет плановых затрат по проекту (таблица 2.3.1).
Таблица 2.3.1 Плановые затраты по проекту.
| Код работы | Материалы, грн. | Заработная плата, грн. | Всего, грн. | |
| 1. | ||||
| 1.1 | - | 264,0 | 264,0 | |
| 1.2 | - | 1 760,0 | 1 760,0 | |
| 1.3 | - | 1 800,0 | 1 800,0 | |
| 1.4 | 5 000,0 | 1 800,0 | 6 800,0 | |
| 2.1 | 10 000,0 | 2 240,0 | 12 240,0 | |
| 2.2 | 885 000,0 | 860,0 | 885 860,0 | |
| 2.3 | - | 1 152,0 | 1 152,0 | |
| 2.4 | 22 500,0 | 2 640,0 | 25 140,0 | |
| 2.5 | - | 516,0 | 516,0 | |
| 3.1 | - | 216,0 | 216,0 | |
| 3.2 | - | 240,0 | 240,0 | |
| 3.3 | - | 648,0 | 648,0 | |
| Итого: | 922 500,0 | 14 136,0 | 936 636,0 | |
Исходя из таблицы плановых затрат по проекту, можно рассчитать плановые затраты на единицу времени.
Таблица 2.3.2 Плановые затраты на единицу времени.
| Код работы | Продолжительность работы, дни | Затраты на 1 день, грн | Затраты на всю работу, грн | |
| 1. | 531,2 | 10 624 | ||
| 1.1 | 132,0 | 264,0 | ||
| 1.2 | 352,0 | 1 760,0 | ||
| 1.3 | 180,0 | 1 800,0 | ||
| 1.4 | 680,0 | 6 800,0 | ||
| 22 021,7 | 924 908,0 | |||
| 2.1 | 1 530,0 | 12 240,0 | ||
| 2.2 | 73 821,0 | 885 860,0 | ||
| 2.3 | 192,0 | 1 152,0 | ||
| 2.4 | 1 676,0 | 25 140,0 | ||
| 2.5 | 172,0 | 516,0 | ||
| 184,0 | 1 104, | |||
| 3.1 | 216,0 | 216,0 | ||
| 3.2 | 80,0 | 240,0 | ||
| 3.3 | 324,0 | 648,0 | ||
По последним представленным таблицам можно сделать вывод, что проект по своей продолжительности займет время с февраля 2013 года по май. При календарном планировании исключаются выходные и праздничные дни, так же учитывается сокращенное на час рабочее время по дням, являющимися канунами праздников и последними рабочими днями в неделе. Исходя из таблиц 2.3.1 и 2.3. можно представить бюджет затрат на реализацию данного проекта по полумесяцам.
Таблица 2.3.3 Бюджет затрат по проекту по каждым 14 дням с февраля по май 2013г.
| Код работы | Затраты, грн. | ||||||||
| Февраль | Март | Апрель | Май | ||||||
| 01-15 | 18-28 | 01-15 | 18-29 | 01-12 | 15-30 | 1-18 | |||
| 1. | |||||||||
| 1.1 | 264,0 | - | - | - | - | - | - | - | |
| 1.2 | 1760,0 | - | - | - | - | - | - | - | |
| 1.3 | - | - | - | - | - | - | - | ||
| 1.4 | - | - | - | - | - | - | - | ||
| 2.1 | - | - | 12240,0 | - | - | - | - | - | |
| 2.2 | - | - | - | 885860,0 | - | - | - | - | |
| 2.3 | - | - | - | - | 1152,0 | - | - | - | |
| 2.4 | - | - | - | - | 25140,0 | - | - | - | |
| 2.5 | - | - | - | - | - | 516,0 | - | - | |
| 3.1 | - | - | - | - | - | - | 216,0 | - | |
| 3.2 | - | - | - | - | - | - | 240,0 | - | |
| 3.3 | - | - | - | - | - | - | 648,0 | - | |
| Итого: | 2024,0 | 8600,0 | 12240,0 | 885860,0 | 26292,0 | 516,0 | 1104,0 | ||
По этой таблице можно сказать, что основные затраты приходятся на конец марта и начало апреля, т.к. в этот период происходит закупка оборудования и оплата обучения сварщиков н технологов по правильной эксплуатации и техническому обслуживанию нового оборудования - системы «Восход».
По проведенному планированию содержания проекта по обновлению оборудования на предприятии ОАО «Завод «Молот»» было выявлено, что при реализации этого проекта необходимо создать проектную команду в числе 10 человек, а менеджером этого проекта назначить руководителя технологического отдела. Продолжительность проекта составляет 3,5 месяца, трудозатраты 768 часов работы, а стоимость 936 636,0 грн., что приведено в статистике проекта, сформированной с помощью программы Microsoft Project.