Теоретические аспекты повышения конкурентоспособности сетевых торговых компаний

Пронкина А.,

студентка факультета экономики

РГУ имени С.А.Есенина,

Научный руководитель – Эфендиев У.Н.,

Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегия, весовой коэффициент, доля рынка, издержки, внутренняя и внешняя среда.

В настоящее время в России происходят огромное количество изменений в различных сферах общественной жизни, которые напрямую оказывают влияние на экономическое состояние страны. В связи с этим происходит увеличение роли конкуренции, вследствие чего руководители фирм прибывают в постоянном поиске новых методов, приемов и способов управления организациями и рычагов повышения конкурентоспособности для сохранения своей доли рынка в новых российских условиях.

Конкурентоспособность компании – это группа количественно измеримая, которая требует использование методов экономико-математического анализа, моделирование, способного с большей точностью отразить истинное текущее состояние и дать достоверный прогноз совершенствования на перспективу. Под уровнем конкурентоспособности компании стоит понимать относительный показатель, отображающий характеристику его способностей противостоять конкурентному напору на конкурентных рынках в конкретный период времени. При этом приемы его установления, невзирая на стандартный набор вычислительных операций, могут значительно различаться. А именно, отличия нередко имеются в составе локальных характеристик, что в значительной степени зависит от отраслевой специализации фирмы, масштабов производства, организационной структуры, применение инструментов маркетинга и т.д.

Обобщенный алгоритм анализа конкурентоспособности фирмы представлен на рисунке 1.

Рис. 1 Этапы проведения оценки повышения конкурентоспособности предприятия.

Начинать изучение и оценку конкурентоспособности фирмы следует с анализа состояния его места и роли в конкурентной среде. При всем этом принципиально важно знать не только лишь долю рынка и занимаемые ниши, но и происходящего в них перемены. Кроме того нужно точно представлять степень общепризнанность данной компании.

Источником информации могут считаться торговые точки, в которых реализуется товары данной компании и конкурентов. Это исследование делается путем выборочного соцопроса при помощи разработанной анкеты. При этом выясняется, устраивают ли клиентов цены на продукцию, все ли товары реализуется, каково мнение о фирме, ее товарах и услугах, потребительские предпочтения при приобретении какого-либо товара.

Значимое место в анализе внутренней среды компании отводится подбору характеристик и показателей, которые входят в систему оценки, и непосредственно определяющих итоги её деятельности. Такими главными индикаторами для дискаунтеров: качество продукции, широта ассортимента, подбор персонала, цены на выпускаемые товары, уровень рентабельности и так далее. Для сравнительной оценки этих показателей SWOT-анализ, позволяющий выявить слабые и сильные стороны компании и разработать стратегию и тактику работы на рынке на перспективу.

Ввиду того, что любая фирма представляет из себя многомерный динамический объект, поэтому, следовательно, при распознание степени его конкурентного потенциала необходима взаимосвязанная друг от друга совокупность отдельных показателей. Эти показатели отражают количественную меру его развития, где индикаторами могут являться: k1, k2, …, kn, где ki – значение конкурентоспособности компании по i-му направлению деятельности в определенный период времени (t1).

Вместе с тем общий показатель (K) находится по формуле:

где

di – весовой коэффициент значимости i-го показателя конкурентоспособности предприятия, который устанавливаются с помощью метода экспертных оценок, i=1,…,n.

Интегральный признак конкурентоспособности компании в номинальном виде, возможно, представить величиной, которая варьируется в спектре от нуля до ста.

Вследствие формируется база для формализации процедуры анализа, включая определение конкретных критериев, которые устанавливаются методом экспертных оценок. Суть таковых ограничений заключатся в том, что при наибольшем суммарном значении всех признаков интегральный показатель конкурентоспособности составит 100 баллов (K=100). В соответствии с эти при сумме баллов более чем 75 можно считать исследуемую фирму высоко конкурентоспособным; от 50 до 75 – средне конкурентоспособным; при сумме от 25 до 50 – низко конкурентоспособным и при сумме ниже 25 – не конкурентоспособным.

Одним из самых важных этапов в оценочной процедуре конкурентоспособности компании является установление коэффициента весовой значимости, поскольку от его величины находятся в зависимости не только лишь корректность полученных количественных значений, да и план последующих действий, соответствии с этим, и полученные в будущем результаты.

Оценку конкурентоспособности хозяйствующего субъекта возможно проводить как по одной компании, так и в сопоставление с иными представителями рынка. Помимо всего этого, значение конкурентоспособности можно рассматривать в динамике за разные периоды времени, что собственно позволяет обнаружить тенденцию ее изменения.

При анализе значения конкурентоспособности весомую роль играет подбор показателей конкурентоспособности компании и определение меры значимости каждого признака.

Важнейшими чертами конкурентоспособности, воздействие на которые сможет привести к явным изменениям в состоянии изучаемого объекта, можно отнести показатели, указаны на рисунке 2.

Рис. 2 Система показателей, используемых при оценке конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентоспособности фирмы - это непростой процесс, который требует привлечение опытных и высококвалифицированных профессионалов в роле экспертов. Главным образом это значимо при установлении количественных характеристик, когда определить их расчетным путем не представляется возможным.

Разные классификации и уровни конкурентной борьбы предопределяют поиск разнообразных методов, способов и приемов закрепления фирмой своей позиции на рынке, и, конечно же, разработку стратегии пропорционально реагирующая на перемены в рыночной среде. Изучение исследований российских и зарубежных ученых-экономистов позволило выделить в их числе ряд наиважнейших групп стратегий.

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек.

В основе этой стратегии лежит разработка устойчивого преимущества в издержках перед оппонентом. Это заключается в стремление производителя стать поставщиком на рынок товаров по самым низким ценам, привлекательных для широкого круга потребителей. Безграничному применению этой стратегии мешают такие факторы как инфляция, несовершенство законодательства, трудности с обеспечиванием сырьем и др.

2. Стратегия индивидуализации

Заключается в устремление сделать собственную продукцию уникальной. Это необходимо для того, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и за счет этого стала наиболее привлекательной для широкого круга потребителей. Успех при осуществлении данной стратегии может быть достигнут лишь при кропотливом исследовании потребностей клиентов. Верное применение рассматриваемой стратегии гарантирует фирмам постоянно высокую прибыль, в случае если дельта повышения стоимости на продукцию перекрывает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации продукта. Применение на практике стратегии индивидуализации нередко заканчивается неудачей, тогда, когда потребители не расценили неповторимость данного торгового бренда и отдали свое предпочтение товарам конкурентов.

3. Стратегия концентрации на рыночной нише.

Отличается от всех остальных стратегий тем, что сосредоточивает внимание в рамках узкого участка рынка. В данной стратегии превалирует предоставление ограниченному сегменту рынка продукции, которая отвечает его вкусам и потребностям. Целевая ниша рынка может определяться региональными спецификами, следующими из особых требований к продукции, или специальными свойствами товара, которые удовлетворяют потребности участников только в рамках занимаемого рыночного сегмента. Проблема состоит в том, что нужно делать лучше, чем это делают конкуренты, обслуживающие покупателей такой же рыночной ниши.

4. Стратегия наилучшей стоимости

Основывается на том, что собственно в ней акцент делается на предоставление покупателям более реальной ценности товара и/или услуги по средством сочетания минимальных потерь и дифференциации качества. Чтобы быть изготовителем с лучшей ценой, компании нужно гарантировать отличное качество продукции и дать ей нужные характеристики при наиболее низких, по сравнению с конкурентами, издержках.

5. Стратегия инновации

Смысл данной стратегии заключается в то, что у нее есть возможность обеспечить фирму конкурентными преимуществами в получении монопольной, гипервысокой прибыли и достижении быстрого финансового подъема. Преобладание хозяйствующего субъекта, воплощающую на практику данную стратегию, основывается на том, что он является или первопроходцем в этом бизнесе, или на некой территории, или на новом рынке. Существенными спецификами конкурентного преимущества, связанного со стратегией инновации, содержатся в эксплуатации продуктовых, технологических, организационных и прочих новшеств. Это связано с определенным риском, впрочем, в случае успеха гарантирует высокую прибыль за счет установления монопольных расценок. Направленные на инновационную деятельность фирмы должны располагать высококвалифицированным персоналом, достаточными денежными ресурсами для создания и выведения новых товаров на рынок. Эта стратегия присуща в больше степени крупным фирмам.

6. Стратегия фокусирования

Применяются, чаще всего, некрупными предприятиями, которые выбирают и занимают одну нишу на рынке и все свои усилия направляют на этот сегмент рынка. Ее рекомендуется использовать фирмам, расположенных в небольших населенных пунктах.

Применение на практике рассмотренных выше стратегий в самом что ни на есть в чистом виде встречаются не часто не только у отечественных, но и у зарубежных производителей. Зачастую используется комбинирование стратегий в виде некоторого пропорционального сочетания стратегических приемов. Вместе с тем данные стратегии могут служить ориентиром будущих планов деятельности предприятия, которые будут зависеть от уровня его конкурентоспособности в целом и отдельных ее составляющих. На мой взгляд, ни одна фирма не сможет достичь господства над своими конкурентами целиком по всем характеристикам конкурентоспособности. Для этого следует выбрать приоритеты и выработать стратегию, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной обстановки и наилучшим способом применяющих сильные стороны предприятия.