Подходы к управлению ИТ- подразделением

Принципы организации и управления крупными структурами, разработанные ещё в XVIII - XX веках, реализованы на тысячах предприятий, в сотнях научных центров и банков, включены в учебные программы ведущих университетов и опубликованы во многих книгах. Что может быть проще, чем построить свое подразделение с учетом многолетнего апробированного опыта? Но почему-то столь хорошо исследованный вопрос продолжает вызывать. Причин тому немало. Одна из них заключается в том, что наука менеджмента и организации коллективов не является академической дисциплиной, а относится к прикладным областям знаний. В связи с этим важны не только принципы управления, но и способы их реализации. Вторая причина – высокая динамика развития рынка, как мирового, так и в последние годы российского. В результате возникает необходимость учитывать новые факторы среды. Организация коллектива, ее соответствие задачам и текущим условиям во многом определяют успех компании. Еще большее значение имеет потенциальная адаптивность системы управления, ее способность меняться и поддерживать изменения. Это является причиной, заставляющей ведущие университеты мира продолжать исследования в данной области, а практиков – обсуждать и брать на вооружение наиболее правильные подходы.
Из классикименеджмента известно,что организационная структура это система взаимоотношений между должностями и людьми в организациях. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и в координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Наиболее важные принципы обозначились еще во времена разработки экономических теорий Адамом Смитом. Тогда в науке управления явным образом закрепилась практика построения иерархических организационных структур.
В упрощенном виде эти идеи можно изложить следующим образом. Для эффективной работы следует разделить операции между работниками. Далее, должен существовать супервайзер для координации и контроля исполнения работ. Над ним стоит начальник цеха, управляющий и т.д. Множество исследований было проведено в XX веке на тему иерархий. Например, в каких случаях организации следует делать «вертикальными», т.е. с множеством уровней, а в каких – «горизонтальными», с большим количеством подчиненных одному менеджеру. Также исследовались принципы централизации и децентрализации, специализации и универсальности при построении организационных структур.Теории иерархической организации работ лежат в основе построения многих современных организационных структур. Но достаточно ли только иерархических методов для эффективной деятельности современного подразделения? Многие успешные руководители приходят к отрицательному ответу. Они считают, что классическая иерархическая структура с вертикальными коммуникациями и способами постановки задач не обеспечивает сегодня динамики развития компании и должна быть дополнена для решения современных управленческих задач. ИТ-департаменты являются, возможно, одним из наиболее ярких примеров подразделений, требующих гибкости в предоставлении результатов деятельности своим потребителям наряду со стабильным качественным исполнением поставленных задач. По сути, те производственные процессы, которые промышленные, строительные и другие предприятия выстраивали в течение многих десятилетий, должны быть реализованы внутри ИТ-департамента достаточно быстро. Никто не дает ИТ-отделам десятилетий для решения этих задач. Кроме того, динамика происходящих внутри ИТ процессов велика, как ни в какой другой индустрии. Зачастую рабочая нагрузка ИТ-департамента изменяется буквально в течение нескольких месяцев, кроме того, периодически требуются модернизация ИТ-системы и расширение перечня предоставляемых услуг.Важный шаг вперед был сделан во второй половине XXв. в результате реализации принципов матричного управления. Например, иерархическое и территориальное подчинение сотрудников в многопрофильных компаниях, организационное и функциональное подчинение для компаний. Двойное подчинение, безусловно, обеспечивает гибкость и «перекрестное» решение задач, но его не так просто реализовать. Для того чтобы эффективно работала схема двойного подчинения, должно существовать четкое, слаженное взаимодействие между руководителями. В связи с этим большой интерес представляют принципы процессного управления, выдвинутые еще в середине XX в., но получившие широкое распространение только в последние 20-30 лет. Суть их заключается в том, что деятельность сотрудников, их координацию и управление ими следует организовать в виде логически объединенных процессов, направленных на достижение определенных целей. Для обеспечения слаженности в работе процессом должен управлять руководитель (менеджер) процесса. Таким образом, процессное управление является способом матричной организации деятельности с подчинением процессному менеджеру помимо классического иерархического подчинения. За последние годы все пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Идея процессного управления заключается в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т.д. Таким образом, удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи – качественное обслуживание пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения.