Глава 7. Стратегия как рычаг
Как необходимость рождает изобретательность, так и стремление к цели рождает ресурсные рычаги. Изобилие ресурсов, позволяющее заключать многочисленные сделки и терпеть многочисленные неудачи, слишком часто подменяют собой дисциплинированное и творческое стратегическое мышление. Маленькая фирма с нехваткой ресурсов тщательно остерегалась бы «ковбойского» подхода к конкурентной стратегии. Она бы скорее изменила правила игры, чем стала играть по правилам давних лидеров отрасли. Она бы выискивала слабые места в обороне лидера, не ходила «в лобовую атаку» на хорошо укрепленные сегменты рынка и сконцентрировала инвестиции на небольшом числе ключевых компетенций, обеспечивающих ее потенциал стать мировым лидером. Она ввела бы «тощее» (бережливое) производство, чтобы выпускать больше продукции с меньшими затратами. Имея меньший отдел НИОКР, чем ее конкурент, фирма была бы вынуждена кардинально сократить временной цикл разработки продукта и, следовательно, затраты на разработку всей технологической линии. Необходимость ускорения разработок породила бы межфункциональную связь. Поощрялось бы привлечение энергичных и знающих поставщиков, способных взять на себя значительную часть инновационного бремени. Само собой разумеется, она отказалась бы от излишних накладных расходов и лишних управленческих уровней (рис. 4).
Рис. 4. Накладные расходы
Представление о конкуренции как об окружении противника, а не как о фронтальной атаке, ускорение цикла разработки продукта, тесно переплетенные межфункциональные команды, сосредоточение на ключевых компетенциях, тесные связи с поставщиками, программы привлечения работников к творческому участию в достижении целей фирмы и т. д. — все это элементы стиля управления, который принято называть японским. Так называемый «японский менеджмент» является не столько результатом группового мышления, подчинения личности, сколько следствием преобладания целей над ресурсами.
Представление о стратегии как об отрыве целей от имеющихся ресурсов помогает развеять миф об успехе японских компаний, ставших мировыми лидерами несмотря на изначальную нехватку возможностей. Если мы хотим объяснить успехи Sony, Toyota или Yamaha, то было бы честнее говорить не об отличительных чертах японского менеджмента, а об отличительных чертах использованных ресурсных рычагов. Урок для западных менеджеров заключается не столько в изучении японской деловой культуры, сколько в исследовании степени отрыва их целей от наличных ресурсов, которая вызвала неустанный поиск возможностей максимального использования рычагов.
Итак, во-первых, компания не может быть задумана как портфель ресурсов {технических, финансовых, людских и т. д. (однако многие специалисты придерживаются именно такого «основанного на ресурсах» представления о фирме). Во-вторых, трудности с ресурсами не обязательно препятствуют достижению глобального лидерства, равно как и обильные ресурсы не гарантируют его закрепления. Иначе мы не стали бы свидетелями драматических перемен в рыночной ситуации, когда такие, казалось бы, непобедимые лидеры, как GM, Volkswagen, IBM, Xerox и Texas Instruments, переходили к обороне. В-третьих, существует огромная разница между положением фирм на рынке и их конкурентоспособностью, связанной с имеющимся объемом ресурсов. Так, Honda создала лидирующие позиции в области производства двигателей и силовых установок, несмотря на значительно меньший бюджет НИОКР по сравнению с General Motors. В-четвертых, результаты, достигнутые с помощью рычагов эффективности, возникают в основном за счет увеличения числителя в дроби, составляющей коэффициент производительности (доход и чистая прибыль), а не из-за уменьшения знаменателя (инвестиции и штаты). В-пятых, высшее руководство обычно уделяет слишком много внимания распределению ресурсов, а не использованию ресурсных рычагов. Это подводит нас к шестой и последней идее: способность использовать ресурсные рычаги — это механизм окончательного отбора, отделяющий победителей от жертв длительных баталий за отраслевое лидерство.
Есть пять основных способов овладения ресурсными рычагами: более эффективная концентрация ресурсов на ключевых стратегических целях, более эффективное накопление ресурсов, дополнение ресурсов одного типа ресурсами других типов для создания ценностей более высокого порядка, сохранение ресурсов, где это возможно, и быстрое возмещение ресурсов путем сведения до минимума периода между затратами и окупаемостью.
«Если бы у нас было больше ресурсов, мы могли бы проводить лучшую стратегию» — такое мнение часто высказывают менеджеры. Но если представлять стратегию как отрыв целей от имеющихся ресурсов и использование рычагов для сокращения этого разрыва, становится ясно, что подлинной проблемой для многих менеджеров является не нехватка ресурсов, а избыток приоритетов и сближение целей и ресурсов, а также дефицит творческих подходов к использованию ресурсных рычагов (рис. 5).
Рис. 5. Аспекты ресурсных рычагов