Область применения спиральной модели

Менеджер проекта может быть уверен в целесообразности применения спираль­ной модели, если для этого существует хотя бы одна из следующего перечня причин:

· когда создание прототипа представляет собой подходящий тип разработки продукта;

· когда важно сообщить, каким образом будет происходит увеличение затрат, и под­считать затраты, связанные с выполнением действий из квадранта риска;

· когда организация обладает навыками, требуемыми для адаптации модели;

· для проектов, выполнение которых сопряжено со средней и высокой степе­нью риска;

· когда нет смыла браться за выполнение долгосрочного проекта из-за потенциаль­ных изменений, которые могут произойти в экономических приоритетах, и когда такая неопределенность может вызвать ограничение во времени;

· когда речь идет о применении новой технологии и когда необходимо протестиро­вать базовые концепции;

· когда пользователи не уверены в своих потребностях;

· когда требования слишком сложные;

· при разработке новой функции или новой серии продуктов;

· когда ожидаются существенные изменения, например, при изучении или исследо­вательской работе;

· когда важно сконцентрировать внимание на неизменяемых или известных частях, при чем сбор информации об изменяющихся частях еще не закончен;

· в случае больших проектов;

· для организаций, которые не могут себе позволить выделить заранее все необходимые для выполнения проекта денежные средства, и когда в процессе разработки отсутствует финансовая поддержка;

· при выполнении затянувшихся проектов, которые могут вызывать раздражение у менеджеров и заказчиков;

· когда преимущества разработки невозможно точно определить, а достижение успеха не гарантировано;

· с целью демонстрации качества и достижения целей за короткий период времени;

· когда в процесс вовлекаются новые технологии, такие как впервые применяемые объектно-ориентированные принципы;

· при разработке систем, требующих большого объема вычислений, таких как систем, обеспечивающих принятие решений;

· при выполнении бизнес-проектов, а также проектов в области аэрокосмической промышленности, обороны и инжиниринга, где использование спиральной модели уже получило популярность.

5. Гибкие (Agile) модели разработки. Достоиства и недостатки, рекомендации по применимости

Общее

"Гибкие" (agile) методы разработки ПО появились как альтернатива формальным и "тяжеловесным" методологиям, наподобие CMM и RUP. Талантливые программисты не желают превращения разработки ПО в рутину, хотят иметь максимум свобод и обещают взамен высокую эффективность. С другой стороны, практика показывает, что "тяжеловесные" методологии в значительном количестве случаев неэффективны. Основными положениями гибких методов, закрепленных в Agile Manifesto в 2007 году являются следующее¹:

· работающее ПО вместо сложной документации;

· взаимодействие с заказчиком вместо жестких контрактов;

· реакция на изменения вместо следования плану.

Фактически, гибкие методологии говорят о небольших, самоорганизующихся командах, состоящих из высококвалифицированных и энергичных людей, ориентированных на бизнес, то есть, например, разрабатывающих свой собственный продукт для выпуска его на рынок. У этого подхода есть, очевидно, свои плюсы и свои минусы.

Extreme Programming

Самым известным гибким методом является Extreme Programming (известное сокращенное название – XP). Он был создан талантливым специалистом в области программной инженерии Кентом Беком в результате его работы в 1996-1999 годах над системой контроля платежей компании "Крайслер".

Модель процесса по XP выглядит как частая последовательность выпусков (releases) продукта, столь частых, сколь это возможно. Но при этом обязательно, чтобы в выпуск входила новая целиковая функциональность. Ниже перечислены основные принципы организации процесса по XP.

1. Планирование (Planning Game), основанное на принципе, что разработка ПО является диалогом между возможностями и желаниями, при этом изменятся и то и другое.

2. Простой дизайн (Simple Design) – против избыточного проектирования.

3. Метафора (Metaphor) – суть проекта должна умещаться в 1-2 емких фразах или в некотором образе.

4. Рефакторинг (Refactoring) – процесс постоянного улучшения (упрощения) структуры ПО, необходимый в связи с добавлением новой функциональности.

5. Парное программирование (Pair Programming) – один программирует, другой думает над подходом в целом, о новых тестах, об упрощении структуры программы и т.д.

6. Коллективное владение кодом (Collective Ownership).

7. Участие заказчика в разработке (On-site Customer) – представитель заказчика входит в команду разработчика.

8. Создание и использование стандартов кодирования (Coding Standards) в проекте – при написании кода (создаются и) используются стандарты на имена идентификаторов, составление комментариев и т.д.

9. Тестирование – разработчики сами тестируют свое ПО, перемежая этот процесс с разработкой. При этом рекомендуется создавать тесты до того, как будет реализована соответствующая функциональность. Заказчик создает функциональные тесты.

10. Непрерывная интеграция. Сама разработка представляется как последовательность выпусков.

11. 40-часовая рабочая неделя.

Однако в полном объеме XP не была использована даже ее авторами и является, скорее, философией. Кроме того, известны и внедряются отдельные практики XP, как, например, парное программирование, коллективное владение кодом, и, конечно же, рефакторинг кода. Идея простого, неизбыточного дизайна проекта также оказала значительное влияние на мир разработчиков ПО.

Более практичным "гибким" методом разработки является Scrum.

Scrum

История. В 1986 японские специалисты Hirotaka Takeuchi и Ikujiro Nonaka опубликовали сообщение о новом подходе к разработке новых сервисов и продуктов (не обязательно программных). Основу подхода составляла сплоченная работа небольшой универсальной команды, которая разрабатывает проект на всех фазах. Приводилась аналогия из регби, где вся команда двигается к воротам противника как единое целое, передавая (пасуя) мяч своим игрокам как вперед, так и назад. В начале 90-х годов данный подход стал применяться в программной индустрии и обрел название Scrum (термин из регби, означающий - схватка), в 1995 году Jeff Sutherland и Ken Schwaber представили описание этого подхода на OOPSLA '95 – одной из самых авторитетных конференций в области программирования. С тех пор метод активно используется в индустрии и многократно описан в литературе. Scrum активно используется также в России.

Общее описание. Метод Scrum позволяет гибко разрабатывать проекты небольшими командами (7 человек плюс/минус 2) в ситуации изменяющихся требований. При этом процесс разработки итеративен и предоставляет большую свободу команде. Кроме того, метод очень прост – легко изучается и применяется на практике. Его схема изображена на рис. 11.1.

Рис. 11.1.

Вначале создаются требования ко всему продукту. Потом из них выбираются самые актуальные и создается план на следующую итерацию. В течение итерации планы не меняются (этим достигается относительная стабильность разработки), а сама итерация длится 2-4 недели. Она заканчивается созданием работоспособной версии продукта (рабочий продукт), которую можно предъявить заказчику, запустить и подемонстрировать, пусть и с минимальными функциональными возможностями. После этого результаты обсуждаются и требования к продукту корректируются. Это удобно делать, имея после каждой итерации продукт, который уже можно как-то использовать, показывать и обсуждать. Далее происходит планирование новой итерации и все повторяется.

Внутри итерации проектом полностью занимается команда. Она является плоской, никаких ролей Scrum не определяет. Синхронизация с менеджментом и заказчиком происходит после окончания итерации. Итерация может быть прервана лишь в особых случаях.

Роли. В Scrum есть всего три вида ролей.

Владелец продукта (Product Owner) – это менеджер проекта, который представляет в проекте интересы заказчика. В его обязанности входит разработка начальных требований к продукту (Product Backlog), своевременное их изменение, назначение приоритетов, дат поставки и пр. Важно, что он совершенно не участвует в выполнении самой итерации.

Scrum-мастера (Scrum Master) обеспечивает максимальную работоспособность и продуктивную работу команды – как выполнение Scrum-процесса, так и решение хозяйственных и административных задач. В частности, его задачей является ограждение команды от всех воздействий извне во время итерации.

Scrum-команда (Scrum Team) – группа, состоящая из пяти–девяти самостоятельных, инициативных программистов. Первой задачей команды является постановка для итерации реально достижимых и приоритетных для проекта в целом задач (на основе Project Backlog и при активном участии владельца продукта и Scrum-мастера). Второй задачей является выполнение этой задачи во что бы то ни стало, в отведенные сроки и с заявленным качеством. Важно, что команда сама участвует в постановке задачи и сама же ее выполняет. Здесь сочетается свобода и ответственность, подобно тому, как это организовано в MSF. Здесь же "просвечивает" дисциплина обязательств.

Практики. В Scrum определены следующие практики.

Sprint Planning Meeting. Проводится в начале каждого Sprint. Сначала Produсt Owner, Scrum-мастер, команда, а также представители заказчика и пр. заинтересованные лица определяют, какие требования из Project Backlog наиболее приоритетные и их следует реализовывать в рамках данного Sprint. Формируется Sprint Backlog. Далее Scrum-мастер и Scrum-команда определяют то, как именно будут достигнуты определенные выше цели из Sprint Backlog. Для каждого элемента Sprint Backlog определяется список задач и оценивается их трудоемкость.

Daily Scrum Meeting – пятнадцатиминутное каждодневное совещание, целью которого является достичь понимания того, что произошло со времени предыдущего совещания, скорректировать рабочий план сообразно реалиям сегодняшнего дня и обозначить пути решения существующих проблем. Каждый участник Scrum-команды отвечает на три вопроса: что я сделал со времени предыдущей встречи, мои проблемы, что я буду делать до следующей встречи? В этом совещании может принимать участие любое заинтересованное лицо, но только участники Scrum-команды имеют право принимать решения. Правило обосновано тем, что они давали обязательство реализовать цель итерации, и только это дает уверенность в том, что она будет достигнута. На них лежит ответственность за их собственные слова, и, если кто-то со стороны вмешивается и принимает решения за них, тем самым он снимает ответственность за результат с участников команды. Такие встречи поддерживают дисциплину обязательств в Scrum-команде, способствуют удержанию фокуса на целях итерации, помогают решать проблемы "в зародыше". Обычно такие совещания проводятся стоя, в течение 15-20 минут.

Sprint Review Meeting. Проводится в конце каждого Sprint. Сначала Scrum-команда демонстрирует Product Owner сделанную в течение Sprint работу, а тот в свою очередь ведет эту часть митинга и может пригласить к участию всех заинтересованных представителей заказчика. Product Owner определяет, какие требования из Sprint Backlog были выполнены, и обсуждает с командой и заказчиками, как лучше расставить приоритеты в Sprint Backlog для следующей итерации. Во второй части митинга производится анализ прошедшего спринта, который ведет Scrum-мастер. Scrum-команда анализирует в последнем Sprint положительные и отрицательные моменты совместной работы, делает выводы и принимает важные для дальнейшей работы решения. Scrum-команда также ищет пути для увеличения эффективности дальнейшей работы. Затем цикл повторяется.

Рис. 11.2.

«Agile Model» (гибкая методология разработки)

В «гибкой» методологии разработки после каждой итерации заказчик может наблюдать результат и понимать, удовлетворяет он его или нет. Это одно из преимуществ гибкой модели. К ее недостаткам относят то, что из-за отсутствия конкретных формулировок результатов сложно оценить трудозатраты и стоимость, требуемые на разработку. Экстремальное программирование (XP) является одним из наиболее известных применений гибкой модели на практике.

В основе такого типа — непродолжительные ежедневные встречи — «Scrum» и регулярно повторяющиеся собрания (раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц), которые называются «Sprint». На ежедневных совещаниях участники команды обсуждают:

· отчёт о проделанной работе с момента последнего Scrum’a;

· список задач, которые сотрудник должен выполнить до следующего собрания;

· затруднения, возникшие в ходе работы.

Методология подходит для больших или нацеленных на длительный жизненный цикл проектов, постоянно адаптируемых к условиям рынка. Соответственно, в процессе реализации требования изменяются. Стоит вспомнить класс творческих людей, которым свойственно генерировать, выдавать и опробовать новые идеи еженедельно или даже ежедневно. Гибкая разработка лучше всего подходит для этого психотипа руководителей. Внутренние стартапы компании мы разрабатываем по Agile. Примером клиентских проектов является Электронная Система Медицинских Осмотров, созданная для проведения массовых медосмотров в считанные минуты. Во втором абзаце этого отзыва, наши американские партнеры описали очень важную вещь, принципиальную для успеха на Agile.

Когда использовать Agile?
Когда потребности пользователей постоянно меняются в динамическом бизнесе.

· Изменения на Agile реализуются за меньшую цену из-за частых инкрементов.

· В отличие от модели водопада, в гибкой модели для старта проекта достаточно лишь небольшого планирования.

·