Неорганизованные руководители

Неорганизованный руководитель обнаруживает недостаток организационных навыков, которые иногда, к тому же, сочетаются с нехваткой практического мышления.

Таких менеджеров иной раз называют выразительно пустоголовыми, раздолбаями, без царя в голове и т. д. Неорганизованные руководители в рабочее время думают о чем угодно, но не о работе. Иногда, впрочем, неспособность сосредоточиться объясняется недостатком опыта. Такие деятели часто кажутся забавными, но стоит только возложить на них ответственность за что-либо, как они сразу стараются от нее избавиться – а ведь это явление в процессе разработки программных средств представляет собой серьезную опасность.

Мне доводилось наблюдать за действиями персонажей, которых можно отнести к нескольким подтипам рассматриваемого стиля. В реальности их, конечно, больше, но я описываю только те, которые приходят на ум.

• Скарлетт О'Хара . Главная героиня классической киноленты 1939 года «Унесенные ветром», сталкиваясь с проблемой, требующей незамедлительного решения, любила говорить: «Я подумаю об этом завтра». Сразу уточню: совершенно не считаю, что рассматриваемый негативный эталон представлен исключительно женщинами. На самом деле мне доводилось работать только с руководителями-мужчинами, обнаруживавшими черты этого стиля, и, честно говоря, я не знаю в нашей области ни одной женщины-менеджера, которая грешила бы тем же. Деятели, работающие по данной схеме, либо не могут, либо не хотят концентрироваться на текущих задачах и решениях. Иногда им кажется, что задачи слишком сложны; в иных случаях они не принимают никаких решений по той лишь причине, что боятся совершить ошибку. Как вы уже, несомненно, знаете, отказ от принятия решения зачастую равноценен санкции на его принятие другими людьми; иногда, что еще хуже, дальнейший ход действий обусловливается последствиями непринятых решений.

• Временщик . Имеется в виду человек, нацеленный в первую очередь на продвижение вверх по карьерной лестнице. Такие деятели, думающие исключительно о высоком, считают занятия менеджментом среднего звена не более чем времяпрепровождением. Большую часть своего времени они предпочитают тратить не на работу над проектом, а на демонстрацию окружающим своих амбиций. Сталкиваясь с необходимостью принятия решения, они обычно начинают активно интересоваться чужим мнением. Спору нет, лидер может интересоваться позицией окружающих, но в то же время у него должно быть собственное четкое мнение – прежде всего потому, что он совмещает анализ текущих задач с долгосрочным планированием. Временщики крайне редко уделяют достаточное внимание сотрудникам и проектам. В этом состоит основное противоречие, характерное для данного типажа. С одной стороны, эти люди хотят преуспеть и обеспечить тем самым профессиональный рост; с другой же – они обнаруживают неспособность к концентрации внимания, что не позволяет им достигать первой цели. Одними лишь мечтами о блестящем будущем его наступления не приблизишь. Лишь понимание того, что каждодневная работа есть дело вашей жизни, помогает сделать прожекты реальностью.

• Новичок . Это совсем неопытный руководитель, который вовсе не знает, с чего начать. Такие деятели и не помышляют о лидерстве; свою цель они видят в том, чтобы обуздать все административные тонкости своей деятельности. Некоторые из них даже считают, что лидерство определяется не достижениями, а одной лишь должностью. Руководители такого типа испытывают серьезные проблемы по части расстановки приоритетов, поскольку все задачи кажутся им в равной степени сложными. Иногда они приходят к тому же результату, что и двигатели самолета, пытающегося набрать высоту без достаточного ускорения, – то есть просто глохнут.

Последствия деятельности неорганизованных руководителей весьма разнообразны – в частности, они срывают сроки сдачи проектов и вносят в души подчиненных полный разброд относительно конкретных задач. Многие неорганизованные руководители имеют обыкновение в огромных количествах генерировать новые идеи, в связи с чем выполненный наполовину проект быстро оказывается устаревшим. Иногда неорганизованные руководители относятся к своим обязанностям совершенно несерьезно. Мне доводилось сталкиваться с руководителями, которые постоянно что-то увлеченно обсуждают (как правило, это «что-то» не имеет никакого отношения к их повседневной деятельности) – и, несмотря на их очевидное обаяние, после беседы задаешься вопросом: «К чему это все?»

Никто не спорит – хохмить можно и в рабочее время, однако если это подменяет деятельность по организации работы сотрудников, в конце концов будет не до шуток.

В выдающейся работе под названием «AntiPatterns in Project Management» высказывается следующая мысль:

«…многие руководители проектов, не имеющие достаточного опыта лидерства, полагают, что руководство – это деятельность чисто формального характера. Причины внезапной деградации проекта крайне разнообразны. Это может быть неадекватное управление критическим событием, неопытность или неумелость руководителя проекта, а также проведение в жизнь высших руководящих решений человеком, который, во-первых, не имеет достаточного представления о проекте, во-вторых, не уполномочен принимать сколько-нибудь значимых решений. Планы и процессы разработки программных средств не могут предусмотреть все возможные варианты развития событий; соответственно, в нестандартных ситуациях от них допустимо отступать. Руководитель проекта, равно как и другие руководители, должен демонстрировать изрядную гибкость – с тем, чтобы в случае выявления рисков справляться с ними практично и эффективно. Хаос, когда он уже начался, очень трудно остановить»[79].

Принимая необдуманные решения (а взвешенность решений характерна только для опытных лидеров), неорганизованные руководители способствуют образованию тупиковых ситуаций, допуская промедление, следствием которого оказывается хаос.

Неорганизованные менеджеры часто допускают промедление, следствием которого оказывается хаос.

Что, вы тоже неорганизованны? Отчего? Оттого ли, что вы боитесь принимать решения, или же вы просто путаетесь в тонкостях своей работы? Обе проблемы весьма распространены, а решаются они за счет повышенного внимания к организационным аспектам своей административной деятельности. Рекомендую вам в этом контексте еще раз обратиться к материалу предшествующих глав. В них я разъясняю основы выстраивания стратегии лидерства. Со временем, если вы будете упорно совершенствовать свои навыки, вы обязательно преуспеете.

Если вы намерены продолжить свой путь к вершинам менеджмента, имейте в виду: для этого успех должен войти в привычку, что невозможно без должного внимания к текущим задачам. Ни умозрительные схемы, ни прожекты не приведут вас к повышению. Этого результата можно достичь только за счет успешной деятельности; при этом чем дальше вы будете совершенствоваться в исполнении своих рабочих функций, тем более взвешенными станут ваши амбиции. Крайне трудно найти компанию, в которой повышения происходят только лишь по желанию претендента.

Никаких оправданий неорганизованному стилю руководства мне в голову не приходит. Причин, по которым формируется такая модель поведения, предостаточно, и, поверьте мне, время от времени любые руководители теряют концентрацию, однако настоящие лидеры умеют ее восстанавливать. Впрочем, восстановиться не так уж просто; иногда для этого требуется, скажем так, «перезарядить аккумуляторы». Разумно в такой ситуации взять отпуск или выделить выходной день на «восстановление умственных способностей». Для того чтобы вернуть способность контролировать тонкости процесса, любые средства хороши.

Что делать, если неорганизованного стиля придерживается ваш собственный руководитель? Попробуйте обратиться к технике «мелочной опеки наоборот». Предлагайте разумные решения задач. Делайте то, что считаете нужным, – в особенности если задачи распределены недостаточно четко. Если ваш руководитель дистанцируется от проблемы, у вас будет больше времени. Пользуйтесь этим временем с умом. Кто знает – может быть, вас повысят. Впрочем, это не есть ваша основная задача; главное – должным образом справиться с решением проблем, стоящих перед вашим отделом. Если начальник не хочет работать, инициатива переходит к его подчиненным – при условии, конечно, что им не все равно, как идут дела в компании.

Гений не на месте

Довольно часто в нашей индустрии в менеджеры производят блестящих программистов, неспособных к руководящей деятельности и уж, тем более, неспособных к лидерству. Такой программист может весь день сидеть за клавиатурой и «строгать» прекрасный код, но в том, что касается передачи знаний окружающим, он полный ноль. Проводя проектное совещание, гений демонстрирует чудеса на электронном табло, но объяснить слушателям суть понятий, которые он на нем с такой легкостью иллюстрирует, у него не получается. Консенсус он понимает как единодушное согласие со своими предложениями.

Гении бывают самые разные. Я не намерен воспроизводить характеристики всех подтипов (слишком их много); скажу лишь, что всем гениям свойственно одно и то же качество – исключительная способность к концентрации. Основной акцент они обычно делают на технологии, отодвигая кадры на второй план. Именно это обстоятельство мешает им стать полноценными лидерами. Спору нет, руководитель обязан обращать внимание на вопросы технологии, но основным приоритетом в его деятельности должны быть люди, которые работают с технологией. Код не возникает сам по себе. Его создание есть результат умственной работы программистов, стимулируемых интеллектуальной тиранией руководителей.

Гении в ранге руководителей имеют обыкновение разрабатывать для применения подчиненными целые программные шаблоны, которые, по их мнению, необходимо задействовать во всех без исключения продуктах. Зачастую такие шаблоны оказываются слишком сложными для применения в небольших проектах, однако гении, несмотря ни на что, настаивают на их применении, объясняя это необходимостью «поддерживать единую кодовую базу». Гении создают собственные шаблоны даже в тех случаях, когда продукты, способные выполнять те же функции и снабженные толковой документацией, присутствуют на рынке в большом количестве. За многие годы моей профессиональной деятельности мне не раз приходилось сталкиваться с гениями, и, надо заметить, я научился у них самым разным техническим приемам. Но вот по поводу менеджмента ничего путного они мне сообщить не смогли, за исключением, пожалуй, фактических сведений для введения данного негативного эталона, выражающего неверное приложение исключительных умственных способностей.

Один из гениев, с которым я столкнулся на своей предыдущей должности, умудрился разработать такой шаблон, в котором для выгрузки пользовательского интерфейса требовалась цепочка вызовов из пятнадцати процедур. Шаблон этот создавался в расчете на один из предшествующих продуктов, но мой гений, тем не менее, настаивал на том, чтобы использовать его и в весьма скромном проекте, хотя последний, откровенно говоря, совершенно не соответствовал выбранному решению. На изучение принципов функционирования шаблона и способов взаимодействия с ним у меня ушло больше времени, чем на написание нового кода и доведение продукта до стадии альфа-тестирования. Надо сказать, остальные члены команды испытывали те же проблемы. Мы все были поражены блестящим интеллектом нашего руководителя и не могли устоять под прессом его методологических предложений. При этом большинство наших продуктов так и не добралось до стадии бета-тестирования, поскольку на их разработку уходило слишком много времени и к моменту завершающего этапа коммерческая потребность в продуктах исчезала. Он был действительно очень умен, но как организатор человеческих ресурсов и процессов никуда не годился.

Такого рода менеджеры, как правило, разрушают те административные процессы, с помощью которых их подчиненные ранее достигали успехов. Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания. Руководители высшего уровня, как правило, считают гениев прекрасными лидерами, объясняя свою точку зрения их выдающимися способностями. Чем больше наблюдатель удален от повседневных процессов, тем выше он склонен оценивать достижения гениев, не замечая их откровенных недоработок, происходящих от неэффективного распоряжения человеческими ресурсами и пренебрежения к административным процедурам.

Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания.

Что, усматриваете в этом описании свои черты? Если так, поймите, наконец, что ваши знания не находят себе нужного применения. Постарайтесь, не отказываясь от акцента на технологии, обращать больше внимания на кадры, без которых никак не обойтись. Для сравнения рассмотрим табл. 7.2.

Таблица 7.2. Как мыслит гений (Г) и лидер (Л)

Г: Какая методика разработки программного обеспечения может помочь решить данную проблему?

Л: Как мне привлечь других сотрудников к формулированию методик решения проблем?

Г: Сколько еще языковых средств мне удастся изучить в этом месяце?

Л: Какую образовательную подготовку стоит пройти моим сотрудникам, чтобы они смогли повысить показатели продуктивности?

Г: Сложность является препятствием только для невежд

Л: Сложность оправдывается лишь в том случае, если все участники проекта в достаточной мере разбираются в вопросе и внесли свою лепту в создание системы

В ваших силах расширить ваши горизонты и поставить вопросы кадрового обеспечения на центральное место в процессе решения бизнес-задач. Ваши подчиненные в любом случае обращаются к технологиям, и здесь вы сможете им серьезно помочь; не стоит в то же время забывать, что, пренебрегая человеческим фактором, вы теряете лидерство.

Что если вам приходится работать под началом типичного гения? Судя по моему опыту, единственный способ выжить в такой обстановке – повышать уровень своих знаний и не давать гению забыть, что окружающие его люди тоже иногда генерируют неплохие идеи. Да, это трудно, но, в конце концов, начальник есть начальник, тут никуда не денешься. Я не призываю вас начинать полномасштабную интеллектуальную войну, но отвечать на любые замечания менеджеров подобного рода чем-нибудь в духе «Да, сэр!», поверьте мне, не стоит. Допустимый ответ на их предложения мог бы звучать так (в уважительном тоне): «Да, хорошо, но не думали ли вы о… [далее следует стройная аргументация]?» Не пытайтесь препираться с гением, если по своим познаниям в предмете спора вы ему заметно уступаете, – уважения к вам от этого очевидно не прибавится.

Помнится, мне встречались своеобразные тандемы, состоящие из гения и его помощника по административным вопросам, которому удавалось компенсировать управленческие недостатки шефа. Сочетание это весьма рискованное, но иногда оно срабатывает. Действительно, интеллектуалы на лидерских позициях в нашей индустрии нужны; при этом не менее важно, чтобы их умственные способности не ограничивались технологическими проблемами и распространялись также на пользователей и исполнителей.

Строители империй тьмы

Лидеров, относящихся к типу строителей империй, можно с равным успехом называть политиканами. Интриги в отношениях между сотрудниками корпораций наблюдаются сплошь и рядом, и если дело касается создания качественных программных продуктов, ни к чему хорошему они не приводят. Строители империй руководствуются в основном одной-единственной целью – подбором преданных исполнителей их воли; при этом очень часто они забывают о необходимости претворять в жизнь цели компании. Поначалу они осыпают подчиненных разного рода поблажками и подарками, но цели построения сплоченной команды перед ними не стоит; они озабочены только одним – превращением своих сотрудников в роботов, беспрекословно исполняющих их предписания. Руководители, не умеющие воспринимать несогласных, не имеют ничего общего с лидерами, – скорее их можно охарактеризовать как коллекционеров чинов и подчиненных. Прислуживание они ценят значительно выше, чем производительность.

Строители империй руководствуются в основном одной-единственной целью – подбором преданных исполнителей их воли; при этом очень часто они забывают о необходимости претворять в жизнь цели компании.

Как-то мне довелось работать в компании, у которой было две группы разработчиков, дислоцированные в разных городах. После нескольких успехов и поражений, случившихся в обеих группах, одна из них стала обнаруживать явные признаки доминирования в деятельности корпорации. Ее руководитель, заручившись поддержкой других ответственных лиц, сумел обеспечить для своих подчиненных наилучшие условия труда. Все они работали за 21-дюймовыми мониторами, пользовались современными ноутбуками и новейшими моделями карманных компьютеров, имели возможность посещать любые курсы. Помимо прочего, им платили лучше, чем остальным. При любой попытке объединить усилия двух групп между ними неизменно возникали разногласия, что немало расстраивало менеджера, отвечавшего за координацию всех процессов разработки в компании. Все эти годы на разработку любого мало-мальски качественного продукта затрачивались неимоверные усилия – и все из-за распрей между двумя группами.

Империи играют положительную роль только при определенных условиях: во-первых, если в них создаются качественные продукты, во-вторых, если они не замыкаются на решении своих узкокорыстных задач. По моему мнению, компании Microsoft удалось привнести в нашу индустрию чувство единения. Быть может, относительно Microsoft (если хотите, пишите это название по-другому: «Micro-$oft») у вас другие соображения, но, как мне кажется, эта корпорация пришла к доминирующему положению на рынке продуктов для персональных компьютеров и сделала из своих продуктов стандарт «де-факто» исключительно собственными усилиями. Империи тьмы, напротив, лишь удовлетворяют личные амбиции своих руководителей, а клиентов воспринимают как одно из средств достижения целей; основная цель же, как правило, заключается в расширении влияния любыми средствами. Даже если вы категорически не согласны с моим мнением относительно Microsoft, нельзя не выделить в личностях строителей империй тьмы следующих качеств.

• Все крутится вокруг лидера. Для него крайне важна личная власть и престиж.

• Если вы – среди фаворитов лидера, права на ошибку у вас нет.

• Лояльность ценится выше, чем производительность.

• Вознаграждения (деньги, инструментарий и т. д.) не всегда выдаются исходя из заслуг и часто служат средством воздействия.

• Лидер мыслит в категориях «мы – они», наделяя эту дихотомию враждебным оттенком; все, что так или иначе ставит под угрозу власть лидера, подвергается яростным гонениям.

Какую империю строите вы? Она удовлетворяет потребности клиентов или ваши собственные амбиции? Поймите меня правильно: амбиции – вещь хорошая, и личные устремления руководителей ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов. Более того, амбиции часто стимулируют деятельность руководителя и его подчиненных. В то же время в рамках империи следует избегать тенденции, согласно которой группа разработчиков преследует своекорыстные интересы и пытается наращивать свое влияние за счет стратегических интересов компании в целом.

Если вам довелось работать под началом строителя империи, средств смягчить последствия издержек этого положения (на случай, если они себя проявят) у вас не так уж много. Лучшее, что вы можете сделать, – работать честно. Это качество способно уберечь вас в ситуации, когда над вами начнут сгущаться тучи. Высказывая такое мнение, я, естественно, исхожу из того, что представители верхних эшелонов руководства неусыпно следят за соблюдением интересов компании и не готовы слишком долго терпеть действия мелких «божков». В то же время следует иметь в виду, что если строитель империи на практике демонстрирует положительные результаты, значит, скорее всего, он устраивает высшее руководство. Да, наш мир несовершенен; в истории много прецедентов длительного существования империй тьмы. Если такая структура выполняет полезную функцию и приносит прибыль, то и в корпоративном мире она имеет право на существование.

Деятельность по строительству империй идет вразрез с курсом на выработку консенсуса в технических вопросах. Лидер, излишне обеспокоенный своим положением, вряд ли потерпит ситуацию плюрализма мнений. Как известно, консенсус вырабатывается в результате конкуренции идей; с этой точки зрения мы можем сделать вывод о том, что технологическая база империй зачастую страдает. В процессе формирования лидерского стиля вы должны иметь это в виду. Вы ведь хотите стать сильным лидером, не так ли? Сила предполагает способность выдерживать стрессовые ситуации и не сдаваться под грузом обстоятельств. С давлением, которое оказывает на нас быстрая смена технологий и бизнес-требований, сложно справиться без такого качества, как гибкость. Но гибкость и строительство империй – вещи не слишком сочетаемые. Стараясь наращивать производительность своих подчиненных (как в количественном, так и в качественном отношениях), не забывайте об этом.

Деятельность по строительству империй идет вразрез с курсом на выработку консенсуса в технических вопросах. Лидер, излишне обеспокоенный своим положением, вряд ли потерпит ситуацию плюрализма мнений.

Заигрывание с дьяволом

Уверяю вас: если не обращать внимания на определенные признаки, свернуть на порочный путь очень просто. Проработав над проектом шесть недель без перерыва и выходных, удерживая в голове все его детали, немудрено в какой-то момент послать всех подальше. Такая реакция вполне объяснима – ведь вы же человек, а не робот, в конце концов! Тем не менее на такие вещи нужно обращать внимание. В современных условиях сочетать рабочие обязанности со всеми остальными составляющими повседневной жизни становится все сложнее. Постоянно сталкиваясь с разного рода соблазнами, трудно им не поддаться. Не стоит играть с огнем. Я перечислю ряд признаков, при появлении которых стоит насторожиться.

Вы достигли своего предела

Вы работаете все больше, но эффективность продолжает падать. Отношения с подчиненными стремительно ухудшаются; у вас регулярно случаются приступы ярости, и вы все чаще прибегаете к необоснованной критике. Обзоры кода проводятся все реже, а недостаток концентрации не позволяет вам вырабатывать конструктивные и полезные предложения. Ваше ощущение подавленности передается окружающим, продуктивность сотрудников падает.

Пора остановиться и дать знать всем остальным участникам проекта, что вы выжимаете из себя максимум возможного и срыва сроков сдачи не избежать. Это сложная задача, но по достижении предела продуктивности у вас просто не остается другого выхода. Попытки превзойти свои физические возможности приведут лишь к более плачевным последствиям.

Вы прыгнули выше головы

Работа вас достала. Вы обнаруживаете неспособность разбираться в сложных вопросах с необходимой оперативностью и теряете контроль над персоналом. Вы с неохотой ездите на работу, ищете любую возможность остаться дома, мечтаете о том, чтобы сменить сферу деятельности. Избегая принятия решений, вы надеетесь, что ситуация разрешится сама собой.

Посоветуйтесь с другими руководителями. Обратитесь за поддержкой к начальнику – в конце концов, он для этого и существует. Если возможно, сбавьте темп работы и обсудите сложившуюся ситуацию с подчиненными – возможно, они подскажут какие-то стратегии и тактики, которые позволят вам вернуть себе контроль над процессом разработки. Свои недочеты лучше признавать как можно раньше – в противном случае ближе к завершению проекта ваши ошибки все равно станут для всех очевидными. Если вернуть себе контроль не удастся, возможно, пора уходить. Только вы сами можете определить, насколько вы подходите для выполнения лидерских функций. В таких вещах лучше признаваться самому себе, пока за вас это решение не приняли окружающие.

Вас бесит критика

Приступы ярости, как правило, свидетельствуют об игнорировании двух предыдущих признаков. Ярость, по сути, – это неосознанная реакция на чувство бессилия или на неудачу. На этот признак следует обращать особое внимание: ярость может подорвать ваш авторитет и восстановить его впоследствии будет очень сложно. Критика, в лучшем смысле этого слова, помогает повысить производительность. Раздражает она в том случае, если вы убеждены, что сделали все возможное.

Если вы работаете с полной самоотдачей на протяжении многих недель или месяцев, достигать высот продуктивности становится все сложнее. Прибавьте к этому недостаток опыта и несоответствие личностных характеристик занимаемой должности, и вы превратитесь в бомбу замедленного действия. Собрать все кусочки после взрыва очень трудно, так же как, например, переделать все экземпляры скомпилированного и распространенного исполняемого файла.