Второй взгляд: привычки

Люди бывают разные. Общительные и не очень, нервные и спокойные, педанты и разгильдяи, поэтому нам надо выбрать заготовки.

Идея очень проста. Допустим, у вас есть вот такая должность:

и на нее претендуют вот такие Умные-и-бедные:

Мы, конечно, можем взять любого из них и потом долго обтачивать под наши потребности. Но мы вовсе не обязаны воспитывать и растить людей.

Наша задана - получать прибыль!

Для этого нам надо отобрать того, кто подойдет на эту рабогу с минимальными "доделками".

Если они сами возьмут на себя труд "обточить" себя под ниши параметры, мы будем рады их видеть. Но не раньше. Воспитывать сотрудника во время испытательного срока глупая идея.

Вот как это часто бывает. Мы берем кого попало, возимся с ним два месяца, понимая, что ничего путного не получим. Но уже потратили время, нам его жаль. И по непонятным причинам большая часть хозяев предпочитает и дальше сделать из человека хорошего сотрудника, теряя на этом деньги и силы.

Научить способного человека всему, что надо, можно можно всего за 5 часов! Если обучение занимает больше времени то это не наш человек.

Здесь важно понимать, что заготовка - это не обязательно человек с опытом подобной работы. Более того, сотрудники "с опытом работы" нам нежелательны.

Почему? Представьте, что у него этот опыт есть. Но тогда возникает вопрос: почему сотрудник ушел с прежней работы? Есть два варианта: либо там ничего не получалось, либо ему захотелось больше денег за свою работу. Нас не радует ни первый, ни второй вариант.

В общем, люди с опытом работы, за редкими исключениями, - неудачное приобретение.

Почему же нам иногда кажется, что это плюс? Потому что, во-первых, мы сами не знаем, как точно и правильно выполнять эту работу:

дескать, сам разберись, как все правильно надо делать.

И в этом случае мы своими руками берем в фирму Хитрого Проныру.

Или мы думаем, что он привнесет в работу компании много "фишек" и скрытых тонкостей. Теоретически такое возможно. Но на практике каждый из таких "специалистов" бережет свои фишки как личное ноу-хау и тщательно их скрывает.

Или есть еще вариант - часто приглашают сотрудника с его собственной клиентской базой. Но на практике обычно получается так: с какими клиентами он к нам пришел, с теми же и ушел.

И наших еще прихватит.

Вот и выходит, что подход "ищем людей с опытом работы" - крайне неудачен.

Но если мы выясним, благодаря каким умениям и навыкам те или иные наши сотрудники работают особенно хорошо, и по этим же критериям отберем остальных, мы избежим многих типичных ошибок.

В одном из ресторанов нашего города работает официант, заводной, подвижный: с каждым из посетителей поговорит, анекдот расскажет. В общем, веселит и развлекает.

В ресторан многие ходят именно на него посмотреть. Когда не его смена, заведение полупустое и скучное. Нюанс в том, что он такой "электровеник" и в обычной жизни. На любой дискотеке и вечеринке он - душа компаний, массовик-затейник и весельчак.

Таких людей вокруг нас много. Да, не все из них умеют работать официантами. Но это уже другой вопрос.

Когда мы понимаем, кто нам нужен, кто будет работать хорошо, то есть как он себя ведет в обычной жизни, какие у него привычки,

заметьте:

не квалификация, не опыт работы, не диплом - привычки!!! –

найти хороших сотрудников не составит труда.

Нас интересует естественный фон, бэкграунд, который позволяет "нашему человеку" делать эту работу легко и с удовольствием. Тогда все остальное становится делом техники.

По России сейчас идет волна тренингов по продажам. И вот что интересно: менеджеры, которые их посещают, зачастую уже знают то, о чем им рассказывают. Но на практике не Делают! Выходит, знать, как надо делать, часто недостаточно. Нужна предрасположенность к работе.

Пример:

Несколько лет назад в Санкт-Петербурге одна фирма занималась проблемами усыновления детей из России на Западе. Весь ее бизнес строился на правильном оформлении документов. Соответственно, если документы не оформлены надлежащим образом, компания несла убытки. Для отклонения запроса достаточно было не по правилам поставленной запятой.

Фирма отбирала людей по специально разработанной процедуре. Приходили кандидаты - несколько десятков человек. Их сажали за столы, давали в руки талмуд в 150-200 страниц под названием "Тесты для проверки профессиональной квалификации", где все вопросы набраны мелким шрифтом, а ответы надо было отмечать в маленьких квадратиках. Вопросы несложные. Но к заполнению опросника предъявлялись жесткие требования: помарки недопустимы, галочки должны быть проставлены четко в пределах квадратиков, крестики не должны выходить за границы рамочки. И вот так все 150 страниц. Кандидатам давалось на заполнение пять часов без права покидать помещение даже для посещения туалета.

Тот, кто не сумел досидеть до конца тестирования, отсеивался: неусидчив, значит, не годится. Кто не успел за пять часов дойти хотя бы до 120-й страницы, тоже не подходит - работает медленно. Кто одолел 120 страниц, но галочки проставил неаккуратно и не по форме, тоже мимо. И только те, кто сделал работу в нужном объеме, аккуратно и тщательно, попадали в эту фирму. Притворяться в течение пяти часов подряд практически невозможно. Тем, у кого есть природные наклонности к такой работе, выполнить задание было несложно. И пусть они совершенно ничего не слышали о правилах усыновления и юриспруденции. Главное - они умеют делать дело так, как надо: точно, педантично, по инструкции.

Основная идея проста: если у человека есть привычки, которые позволят ему эту работу делать легко и с удовольствием, не напрягаясь, то всему остальному мы сможем его научить.

Другой пример:

В Минске открыли элитную службу ВИП-такси. Водители в форме, в белых перчатках, говорят на нескольких языках. Двери откроют, багаж перенесут, музыку на выбор поставят, в аэропорту встретят, экскурсию по городу устроят, в гостинице разместят. Все чин чином. Предполагалось, что эти такси будут обслуживать иностранцев и приезжих бизнесменов.

Первые презентации прошли на ура, было много вызовов. Казалось бы, работа началась успешно. Но на презентации фирма выставила своего лучшего (и единственного!) водителя, соответствовавшего всем критериям. Остальным сказали; даем двойную зарплату, вы учите английский и правила этикета, не "бреете" бордюры, вещи носите, в салоне не курите. Врдители согласились. Они же не дураки. Но никакие белые перчатки не сделают плебея аристократом. Они по-другому не умеют.

Ну и сами понимаете, что было дальше. Через полторы недели работы количество заказов резко пошло на убыль, поскольку уровень обслуживания не соответствовал тому, который был заявлен фирмой. Пришлось срочно увольнять всех водителей и начинать работу заново.

Хозяева сами себя спросили, откуда у них появился тот первый и лучший водитель. Оказалось, он закончил пединститут, где получил профессию преподавателя иностранных языков. Отсюда и воспитание, и хорошее знание английского и немецкого языков. В перспективе у него было возвращение домой в глухую белорусскую деревушку. Поэтому он был готов на любую работу, лишь бы остаться в Минске.

Хозяева сделали правильный вывод и набрали иногородних студентов факультетов иностранных языков из разных вузов Минска. За две недели их научили водить машину. Зарплату платили им гораздо меньшую, чем средняя зарплата таксистов в городе, но большую, чем обычная учительская ставка в глубинке. Фирма работает успешно и по сей день.

На самом деле это стандартный подход в такой ситуации. Мы платим человеку большую зарплату, чем он мог бы получать и другом месте (и сотрудник доволен), но меньшую, чем стоимость на рынке труда.

И всем хорошо!

Опыт показывает, что в мире есть много людей, которые нам подходя и совсем недорого стоят. Важно уметь их правильно искать.

Все эти примеры иллюстрируют одну простую мысль: если у сотрудника есть исходные данные, научить его технологичеким процессам несложно. Более того, человек будет считать эту работу посильной, легко сможет с ней справляться, поэтому и денег за нее много не попросит. И нам не придется заставлять его работать. У него все будет получаться само собой.

Если мы отобрали сотрудника по его способностям.

Что отличает хороших рекламных агентов и менеджеров по продажам от плохих? Умение поддерживать долгосрочный контакт с клиентами. Хорошего агента всегда рады видеть и готовы принять его предложение. И поэтому на такую работу мы ищем людей, которые при первом контакте с клиентом обеспечивают следующий. Такие люди от природы общительны и не надо их уговаривать и объяснять им, почему так важны хорошие отношения с клиентами.

Если наш агент с трудом идет на контакт и, едва отработав, мечтает, чтобы ему снова не пришлось сюда приходить, толку от него не будет.

Именно поэтому один из основных вопросов руководителя - как организовать изначальный ценз на входе. Брать или не брать? По каким принципам отбирать сотрудника? Как организовать процедуру отбора кадров так, чтобы люди не осознавали, что они находятся под пристальным наблюдением?

Только наблюдая за поведением человека, мы соберем истинную информацию о нем, о его талантах и привычках.

Есть такое правило: если люди не знают, как себя вести, они ведут себя как обычно, как привыкли. Нам именно этого и надо! Поэтому для проверки мы ставим кандидата в непривычные для него условия. Наша задача - внимательно следить за его поведением и фиксировать его действия.

Если мы спросим человека: "Ты не мерзавец?" - конечно, ответ будет: "Нет!"

В фильме "Мой нежно любимый детектив" рассказывается о клубе холостяков, куда проникли две женщины-сыщицы. Председателю клуба стало об этом известно. "Господа, нашему клубу нанесено тяжелое оскорбление. Среди нас есть женщины. Все присутствующие будут подвергнуты процедуре унизительной проверки".

Вы мужчина?

Да, сэр.

Слово джентльмена?

Да, сэр.

Спасибо, сэр.

Конечно, нам надо как-то по-другому.

Как в фильме "Люди в черном". Кресло круглое, столик в пяти метрах. А писать ответы на вопросы теста - надо. Переставить столик догадался только Уилл Смит. Его одного и взяли бороться с инопланетянами-злоумышленниками. Мир спасать.

Проводить собеседования и тесты сомнительной эффективности - не выход. В наше время большая часть людей (кто хоть немного соображает) все это уже не раз проходила и правильные ответы знает наизусть.

В одной фирме кандидатов тестировали по пятнам Роршаха. Это неубедительная методика для выявлений психических отклонений. Уже написаны целые книги, в которых подробно изложено, что надо говорить про каждую бабочку, чтобы оставить впечатление умного, организованного и педантичного, инициативного работника.

Мало надежды на то, что мы получим от кандидатов правдивую информацию на основании стандартных тестов, заполненных бланков или собеседования.

По оценкам компании Ward Howell, занимающейся поиском и подбором персонала, 65% кандидатов на руководящие должности сообщают в резюме ложные сведения о своем образовании; 43% претендентов заявляют неверные сведения о своем опыте работы; 42% - завышают размеры своей зарплаты на предыдущем месте работы (Морнель П. Технологии эффективного найма. М., 2002. С. 35).

Поэтому, только ответив на два вопроса: что мы хотим узнать о человеке и как сделать так, чтобы он не понял, что мы хотим узнать, - мы сможем организовать процедуру отбора нужных нам людей.

Помним, что мы оцениваем кандидата по привычкам, которые подходят к нашим требованиям!

Приведем несколько примеров:

В Новгороде есть фирма, специализирующаяся на продаже товаров муниципальным учреждениям: школам, детским садам, больницам. Поэтому основная часть их работы - это получение разрешений на доступ к этим самым учреждениям. Задача сотрудников - высидеть в приемных положенное время, получить нужные подписи и оставить о себе хорошее впечатление, чтобы в следующий раз пропустили на подпись без очереди. Плюс по городу ездить надо на общественном транспорте, но успевать везде вовремя.

Система отбора поставлена следующим образом. Приходит кандидат, ему говорят: "Шеф будет через четыре часа. Для собеседования с ним вам надо заполнить "бегунок" по всем трем филиалам фирмы в разных районах города". Есть нюанс: одна из подписей - автограф главбуха, довольно мрачной женщины, которая не любит отвлекаться от работы. Пробиться к ней крайне сложно.

А поговорить с ней так, чтобы не выгнала и подписала "бегунок", еще сложнее.

Отсеиваются все, кто не уложился в нужное время или пришел с неполным комплектом подписей. По поводу тех, кто выполнил все условия, из головного офиса звонят главбуху и спрашивают о ее впечатлении. Если она недовольна и ругается, кандидат не годится. Если говорит: "Какой милый мальчик, пусть заходит к нам почаще!" - это наш человек. Главное у него есть - бегает быстро, пунктуален, оставляет о себе хорошее впечатление. А уж заполнять бланки документов мы его научим.

Строительная фирма набирает бригадиров. Лето, разгар сезона. Компания располагается в п-образном здании бывшего детского сада. Окна кабинета хозяина выходят во двор, где обычно разгружают машины и сидят грузчики.

Главная задача бригадира - организовать работу строителей. Как проверить, сможет ли кандидат это сделать? Придумали. Кандидат приходит, ему говорят: "Шефа нет, будет через час". Не Умный-и-бедный долго ждать не захочет. Наш человек сядет в приемной и будет ждать.

Каждые полчаса во двор въезжает машина. Ее надо или разгрузить, или загрузить. Один из замов говорит кандидату: "Пока ждешь, помоги разобраться с грузом". Кто отказывается, сразу отсеивается. Нас интересуют только те, кто согласился. Если бригадир вышел во двор и уселся курить вместе с грузчиками - свободен. Если начал разгружать сам - свободен. Если (не важно как - матом, пинками, шутками-прибаутками или уговорами) он заставил грузчиков и водителя разгрузить машину, это - наш человек. Он получает допуск на собеседование и оформляется на работу.

Важно то, что хозяин практически не потратил своего времени на отбор сотрудника. Все, что ему нужно было сделать, - это пару раз выглянуть в окно. А нужный человек найден.

Крупная оптовая продовольственная фирма в Челябинске постоянно терпела убытки из-за нерадивости начальника склада. Товар отпускался беспорядочно, без соблюдения срока годности, накладных и прочих документов, все держалось на доверии друзьям-коллегам. Как следствие, бесследно пропадала или портилась четвертая часть всей продукции. Хозяину это в конце концов надоело, он обратился к нам с просьбой подобрать нужного человека, в обязанности которого входили бы контроль за оформлением документов, отпуск товара в соответствии со сроком годности, предотвращение недостачи и переизбытка и соблюдение установленного бюджета. И главное: он не должен дружить с остальными членами коллектива. По сути, мы искали недружелюбного педанта.

Как обычно, мы отталкивались от реальных данных. Склад находится за городом, до ближайшего магазина идти пятнадцать минут. Чуть подальше - еще два продуктовых супермаркета.

Приходит женщина. Ей объявляют, что хозяина надо ждать около часа. Усаживают в приемной, где, как обычно, крутятся секретарши, бухгалтеры, обсуждают сериалы и семейные дела, а заодно пытаются втянуть ее в разговор. Если женщина начинает охотно сплетничать со всеми - не наш человек. Если сурово обрывает и начинает поучать молодежь жизни, получает допуск к следующему шагу проверки.

Ей говорят, что шеф приедет через сорок минут, и просят приготовить ему чай. Но, на беду, в офисе его любимая марка чая закончилась. Даму отправляют за покупками в ближайший магазин. Если она отказывается - приносят извинения, сообщают, что вакансия, оказывается, уже занята. Если соглашается, рассказывают, где находится магазин и что чай там стоит 34 рубля 28 копеек. Но суть проверки в том, что в этом магазине чай стоит 38 рублей. А по 34 рубля 28 копеек он продается в другом магазине в десяти минутах ходьбы от первого.

Дама уходит. Какие есть варианты? Она может купить нужный чай в первом магазине за 38 рублей. Или купить другую марку там же за 34 рубля 28 копеек. Ни то, ни другое нам не подходит. Наш человек, педант, найдет нужную марку за нужную цену, а в каком магазине - уже не важно.

Женщина, которую мы выбрали, сделала все как положено. Кроме того, взяла телефоны всех магазинов в окрестностях, чтобы секретарши не гоняли людей куда попало в следующий раз, а позвонили продавцам и все выяснили - что сколько стоит. И по возвращении устроила всем мрачный разбор полетов о неподобающей беспечности и безответственности.

Дама эта заведует складом уже больше шести лет. Хозяин на нее не нарадуется. Остальной коллектив в тихом бешенстве. Единственный человек в компании, которого она дрессирует чуть меньше, чем остальных, - это сам владелец. Но зато на складе - идеальный порядок, без накладной никто не допускается ближе десяти метров. Потерь и убытков на складе практически нет. Роль этой дамы - хаос превращать в порядок. Она гордится работой. И знает, что на этой работе ее ценят за то, за что с другой работы выживали - за недружелюбный и хмурый характер. Для нее это важно.

По сути, такие процедуры отбора позволяют нам выбрать нужного человека из десяти за пару часов. А не через полгода сплошных мучений. Брать сотрудника на испытательный срок, обучать его за собственные деньги, корячиться с ним и переживать, что можем его потерять, - плохой вариант.

Если смотреть шире - мы постольку справляемся со своей работой руководителя, поскольку в любой момент можем заменить любого сотрудника без потери качества результата.

Это возможно. Но при условии, что мы знаем, по каким критериям надо оценивать каждого кандидата. И какие привычки у него должны быть, чтобы он нам подошел. И даже если сотрудник у нас не задержится и скоро уволится - не страшно. Мы быстро найдем следующего. Правда, при одном условии: если знаем, кем его можно заменить.

Кто такой однолюб? Это мужчина, который с трудом нашел одну женщину, теперь держится за нее и боится, что она его бросит. Потому что не знает, как найти вторую.