Классификация и организация исполнения решений

Педагогические решения можно подразделить прежде всего по масштабу целей, с которыми они связаны. Так, Н. В. Кузьмина выделяет три уровня – стратегические, тактические и оперативные решения. На основе психологического содержания педагогических целей и задач различают решения, связанные с обучением (формированием знаний, умений и навыков) и с воспитанием (формированием личности), либо соответственно по переобучению и перевоспитанию. Решения, отнесенные к различным этапам деятельности офицера, подразделяются на:

•решения-цели;

•решения-концепции;

•решения-прогнозы;

•организационные решения;

•контрольно-оценочные решения;

•коррекционные решения.

По степени определенности учебно-педагогических ситуаций, задач и их алгоритмов, реализации выделяют эвристические, алгоритмические, детерминистические (причинно обусловленные), вероятностные решения.

Различия в изменчивости характеристик ситуации позволяют делить решения на динамические и статические, а состав элементов задачи и число связей между ними – относить решения к простым или сложным.

С учетом способа выдвижения человеком гипотез относительно альтернативных способов действия выделяются следующие виды педагогических и учебных решений: импульсивные; осторожные; решения с риском; уравновешенные; инертные.

Различия в способах анализа ситуаций и задач служат основанием для разделения решений на формализованные и неформализованные; научно обоснованные и интуитивно-эмпирические.

По масштабу планируемых педагогических воздействий решения подразделяются на общие и глобальные, а также специфические и частные. Принимать решение может отдельный человек или группа. Отсюда и решения могут иметь индивидуальную и групповую форму.

Для того чтобы цель была достигнута и принятое в соответствии с ней решение воплотилось в жизнь, необходимо организовать его и сполнение . Предпосылки эффективного исполнения формируются еще на стадии подготовки и разработки самого решения. На этом этапе представляются важными разные аспекты:

1) как принималось решение – единолично руководителем или коллегиально;

2) в каких формах доводилась директивная информация, содержание которой составляет принятое решение;

3) в какой мере учтены личные интересы и мотивы исполнителей и согласованы ли они с общими целями организации, а в конкретном случае – с целями обучения и воспитания.

Для того чтобы выбираемый курс действий был осуществлен, необходимо согласие с ним всех (большей части) заинтересованных участников. В идеальном случае все подчиненные следуют принятому решению. Если же военнослужащие подразделения этого не делают, то фактическими субъектами решения становятся именно они, а не лицо, его принявшее.

Итак, любое недействующее решение номинально. Всякое же эффективное решение требует взаимного сотрудничества принимающего его лица и исполнителей, т. е. командира и его подчиненных, предполагает участие последних при его выработке в той мере, в какой им предстоит действовать в процессе реализации данного решения.

Обычно командир (начальник) заранее ожидает возможное сопротивление принимаемому им решению со стороны подчиненных и в связи с этим ошибочно стремится самостоятельно и по возможности скорее добиться своего без учета мнения коллектива подразделения и его особенностей. Однако такого рода поспешность и недооценка преимущества предварительной поддержки намерений руководителя со стороны группы или отдельных нижестоящих по рангу подчиненных могут привести если не к полному, то частичному срыву принятого им решения. Систематическое вовлечение подчиненных в процесс выработки решения проблем ведет к кооперативному типу взаимодействия между военнослужащими, повышает мотивацию, активность, инициативу, удовлетворенность и общую готовность следовать тому, что принято при их участии.

Другими словами, окончательному принятию решений должен предшествовать этап его согласования с выше– и нижестоящими по рангу руководителями, с одной стороны, и с непосредственными исполнителями – с другой. Решение, не утвержденное сверху и не поддержанное снизу, остается, как это часто случается, таковым только на бумаге. Этап согласования особенно необходим для тех решений, которыми предусматриваются различные инновации, предполагающие организационные перемены и перестройку привычных способов действий различных рядовых сотрудников и руководящего состава. Психологическими причинами противодействия могут быть:

•возможность ущемления каких-либо личных интересов;

•необходимость перестройки привычных способов действий;

•опасение своей несостоятельности в случае выполнения новых функций;

•потеря места службы;

•утрата прошлого социального и должностного статуса;

•нарушение сложившейся социально-психологической структуры отношений.

Масштаб и сила сопротивления нововведениям и организационным перестройкам определяются многими факторами. Чем внушительнее организация и чем дольше она существует, чем объемнее предполагаемые изменения и нововведения, тем больше требуют разных затрат. Чем глубже затрагивают сложившиеся за многие годы традиции и социально-психологические структуры, тем сильнее сопротивление отдельных членов организации и их объединений. Формы сопротивления и противодействия многообразны – от прямого игнорирования указаний до самой изощренной обструкции. Примерами противодействия могут быть отговорки, волокита, поиск виновников и «козлов отпущения», ссылки на дефицит времени, кадров, ресурсов и т. п. В руках подчиненных реальные средства и информация, которые они могут направить против руководителя, и в этом смысле он всегда в известной степени зависит от них.

Для предупреждения скрытых и явных форм сопротивления принятым решениям разными авторами предлагаются способы преодоления возникающих организационных конфликтов по внедрению нововведений.

Среди методов изменения ценностных ориентаций и личностных стереотипов в пользу инновационных решений можно назвать наиболее популярный: «размораживание–действие–замораживание». Размораживание ставит целью преодоление личностного сопротивления нововведениям, разрушение старых стереотипов. Действие направлено на усвоение новых образцов поведения с последующим их закреплением (замораживанием ).

Для того чтобы снять противодействия, целесообразно прибегать к таким мерам, как ослабление отрицательных последствий, вызываемых новыми решениями, разъяснение и обсуждение проекта инноваций и привлечение к его принятию и утверждению. Ряд авторов указывает на два возможных типа стратегий выхода из конфликтной ситуации по поводу вводимых решений: адаптивную , основанную на прогнозировании поведения противоборствующей стороны и его последствий, и активную , предполагающую обходные или прямые формы принуждения к выполнению решения. При активной форме стратегии принудительное проведение решения, как правило, связано с применением различного рода карающих санкций, лишь усиливающих эффект противодействия и вместе с тем подрывающих авторитет данного руководителя как в глазах подчиненных, так и вышестоящих начальников.

Другие авторы усматривают возможность преодоления конфликтов в трех вариантах. Один из них связан с приемлемым для всех участников изменением организационных условий, второй – с приспособлением к ожидаемым изменениям оппозиционной стороны, третий – с отказом лица от принятого им решения и согласием с мнением подчиненных. В этом случае руководителю предстоит нести ответственность за решения, которые им лично не принимаются.

Приведенные способы изменения стереотипного поведения в особых формах и модификациях могут найти применение и в решении педагогических задач по переобучению и перевоспитанию военнослужащих.

Принятие решений в группах

В связи с практической необходимостью разработки коллективных решений представляются важными вопросы о том, как принимаются решения в педагогическом коллективе и какова роль общения и социально-психологических факторов в этом.

Процесс передачи командной информации обычно осуществляется устно или письменно по вертикальным и горизонтальным каналам коммуникаций системы в виде различных планов, программ, приказов, распоряжений, постановлений, указаний, уставов, законов, инструкций и правил.

Любая из форм директивной информации содержит сведения относительно того, что, кто, когда, где и как должен делать. Вместе с тем разные формы санкционирующей информации отличаются друг от друга неодинаковой степенью обязательности исполнения. Так, например, в системе военных, административных структур законы, указы, постановления, приказы, распоряжения и т. п. обязывают исполнителей те или иные действия выполнять точно, строго и в соответствии с принятыми в этих формах предписаниями. В системе общественных организаций аналогичной обязательностью обладают программы, уставы, постановления, резолюции, решения и др. В свою очередь, различные указания, инструкции, правила, наставления и т. п. обычно описывают, поясняют, объясняют желаемый способ, порядок и время исполнения решений.

Что касается разнообразных рекомендаций как формы проведения решений, то они выступают как пожелания определенного способа действий и поведения в ходе исполнения принятого решения.

Другая разновидность доведения решений – призывы, представляющие собой форму активного побуждения и привлечения исполнителей к выполнению намеченного.

Каждая из перечисленных форм оказывает разное воздействие на людей, поэтому способ, условия и формы их применения предполагают учет тех психологических последствий, которые могут быть ими вызваны у различных людей и социальных групп. То, как будет воспринято решение, зависит не только от формы его представления, но и от ряда других факторов: кем доводится решение – лицом, его принявшим, или кем-то другим; доводится ли это решение лично или с помощью технических средств; показана или нет личная и общественная значимость принятого решения; доведено ли решение, точнее – переведено ли оно на язык, образ мыслей и чувств тех, кто им будет руководствоваться, и др.

Еще в 1940-х гг. К. Левин установил, что одно лишь обсуждение членами организации или группы общих задач их совместной деятельности повышает производительность, результативность труда и удовлетворенность своей работой. Еще большая эффективность достигается, когда члены группы или организации привлекаются к разработке и принятию решений. В пользу участия рядовых участников говорят также повышение согласия и единства в ценностях, сотрудничество, снижение конфликтов, образование единых норм и способов их контроля, появление больших возможностей для самовыражения и самоактуализации личности и др. Вместе с тем существуют недостатки в подготовке групповых решений. К их числу относят следующие:

•увеличение срока принятия решений из-за длительности согласования различных точек зрения, что в условиях дефицита времени крайне нежелательно;

•размывание ответственности;

•принятие решения, не совпадающего полностью или частично с основными целями;

•обычно в групповых решениях нейтрализуются, уравниваются крайние позиции, которые с точки зрения общегрупповых целей были бы более предпочтительны;

•решения, принятые простым большинством, оставляют возможность несогласным уклониться от них;

•коллегиальное обсуждение и принятие решения открывает возможность нежелательной утечки информации, которая может быть использована для дестабилизации данного подразделения, или против отдельных военнослужащих;

•групповые формы принятия решений неоправданно расширяют и учащают различные формы коммуникаций (собрания, совещания, советы, конференции и т. п.), что связано с отрывом личного состава от основных обязанностей;

•открытые выступления участников группового решения могут вызвать преследование за критику или оглашение личной точки зрения, не совпадающей с позицией руководства или других влиятельных лиц;

•групповое обсуждение решений не исключает открытого и скрытого подрыва авторитета и личного достоинства рядового или командного состава.

При принятии коллективных решений используются разные стратегии, в том числе:

•стратегия простого большинства;

•стратегия суммирования;

•стратегия минимизации индивидуальных различий;

•эгалитарная стратегия.

Они встречаются в любой сфере, в организации воинского обучения и воспитания тоже.

Наиболее часто применяется стратегия простого большинства, учитывающая интересы и предпочтения большей части группы или коллектива. Эта форма коллегиального решения общеизвестна и комментариев особых не требует. Также широко используется стратегия суммирования, при которой выбор основывается на сложении индивидуальных ранговых оценок каждой из многих выдвигаемых альтернатив. Та из альтернатив, которая набирает наивысший суммарный ранг, и выбирается. Подобный тип стратегии наблюдается в работе экзаменационных (проверочных) экспертных комиссий, судейских коллегий в спорте и др. Стратегия минимизации различий в индивидуальных и групповых предпочтениях требует особой и специальной подготовки членов группы, по технике и процедуре представляется сложной и поэтому в практике используется редко. Сходной по содержанию, но не по алгоритму, является стратегия оптимального предсказания , которая связана с групповым упорядочением различных альтернатив, предусматривающим совпадение общепринятой схемы предпочтения альтернатив с индивидуальной. Чем меньше средняя ошибка предсказывания, тем более вероятным будет групповой выбор в соответствии со сформированной первоначально схемой предпочтения. Наконец, эгалитарная стратегия связана с определением средней вероятности и средней полезности на основе индивидуальных оценок полезности и вероятности. При такой стратегии может быть принято решение, неудовлетворительное с точки зрения отдельных лиц, но оптимальное с точки зрения группы.

Одна из особенностей принятия коллективных решений состоит в том, что его конечный вариант не повторяет, как правило, предлагаемых решений отдельных членов группы. В этом проявляется одно из общих свойств общения, когда действия отдельных его участников объединены в нечто целое, обладающее новыми качествами, ни одному из них не принадлежащими. Показательны в этом отношении решения различных творческих проблем в условиях так называемой «мозговой атаки» или «мозгового штурма» – метода свободной генерации идей, принципы и приемы организации которого довольно подробно описаны в литературе. Этот метод может использоваться и как способ усвоения знаний, поскольку при нем опыт других участников группы становится достоянием каждого. Аналогичную обучающую функцию выполняют и другие методы активного группового обучения (дискуссия, игра, анализ и решение конкретных ситуаций, тренинг и др.).

Групповое общение при решении учебных, познавательных и творческих задач оказывает влияние не только на достижение конечных результатов, но вызывает изменения в структуре и способах решения задач, причем принимаются такие, которых первоначально не было у отдельно взятых партнеров по общению. Психолого-педагогические исследования показали, что в индивидуальных условиях задачи решаются не всегда, потому что индивид не осознает тех приемов, которыми он пользуется, и тех ошибок, которые допускает. Но ошибочные способы становятся очевидными для других участников, и реакции последних на ошибки играют роль подсказки, что и помогает субъекту успешно справиться с решением данной ему задачи. В процессе такого совместного действия постоянно меняется и перестраивается ролевая и эмоциональная структура группы, что также может способствовать или мешать успешному решению учебных, практических или каких-либо других задач.

Однако не во всех условиях и не для всех задач групповые формы обеспечивают эффективность решений. Это может зависеть от разных факторов (величины группы, ее состава, сложившихся межличностных отношений, структуры задачи и др.).

При всей эффективности и перспективности групповых форм решения учебных задач и обучения в целом последнее, как и воспитание, должно быть ориентировано на отдельного человека. Следовательно, групповые формы обучения могут быть полезны и пригодны лишь в той мере, в какой они обеспечивают развитие каждого военнослужащего в отдельности. А это значит, что важнейшая задача – как научная, так и практическая – должна состоять в поиске оптимального сочетания индивидуальных, групповых и фронтальных форм воздействия на личность.

Таким образом, ситуация принятия решения складывается из следующих компонентов: субъект (командир), осуществляющий выбор; обстановка и тенденции (прогнозы) ее изменения; возможные результаты в данных условиях; состав доступных альтернативных способов действий; ожидаемая эффективность каждого варианта поведения по каждому из ожидаемых результатов; удельная ценность каждого результата для субъекта, принимающего решение; вероятность выбора; сам выбор решения.

Выделяются следующие подходы к принятию решений:

•руководитель сам решает проблему, используя имеющуюся информацию;

•руководитель получает информацию от подчиненных и затем сам решает проблему;

•руководитель излагает проблему отдельным подчиненным, кого это касается, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение;

•руководитель излагает проблему группе подчиненных, которая ее обсуждает и вносит предложения, но окончательное решение принимает сам руководитель;

•руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы, пытается достичь согласия и принимает то решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.

Контрольные вопросы

1. Раскройте сущность и основные отличия педагогической ситуации и педагогической задачи.

2. Как можно классифицировать педагогические решения?

3. В чем особенности организации исполнения решений?

4. Раскройте содержание военно-профессиональной компетентности военнослужащего.

5. Каковы особенности принятия и реализации коллективного решения?

Рекомендуемая литература

Колесникова И. А., Титова Е. В. Педагогическая праксеология. СПб.: Академия, 2005.

Кузьмина Н. В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения. М.: Высшая школа, 1990.

Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 2004.

Митина Л. М. Психология труда и профессионального развития учителя. М., 2004.

Щукина Г. И. Роль деятельности в учебном процессе. М., 1986.