Основные принципы менеджмента
Тема №1.
1. Разделение труда.
Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы бдльшей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность.
Полномочия есть право отдавать приказы, а ответственность есть их составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.
3. Дисциплина.
Предполагает послушание и уважение в достигнутом соглашении между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму или работника, из которых возникают дисциплинарные формальности должно оставаться одной из главных задач руководства. Дисциплина предполагает справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие.
Работник получает приказы от одного начальника.
5. Единство направления.
Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим.
Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала.
Для того чтобы обеспечить верность работников необходимо выплачивать им справедливую зарплату за службу.
8.Централизация.
Как и разделение труда, она является естественной. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определяет меры, которые обеспечивают лучшие из возможных результатов.
9. Скалярная цепь.
Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в цепочке, вниз до руководящего низового звена.
Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимомсти в этом, но еще большей ошибкой было бы поддерживать ее, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок.
Место для всего на своем месте.
11. Справедливость.
Сочетание правоты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала.
Высокая текучесть уменьшает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, предподчтительней, чем выдающийся менеджер, который уходит.
13. Инициатива.
Разработка плана, обеспечение его успешной реализации придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух
Союз-это сила, которая является результатом гармонии персонала.
Позднее первые четыре принципа стали считать основными принципами менеджмента.
Ø Единоначалие– получение приказа от своего началника.
В критической ситуации более высокое начальство вправе отменить или изменить приказ. Однако злоупотребление этим правом приводит к нарушению принципа единоначалия, снижению авторитета непосредственного начальника и дезориентированию подчиненных.
Ø Разделение труда.Различают два вида: горизонтальное и вертикальное.
Горизонтальное – это разделение труда на компоненты.
Пример:
1) Распределение обязанностей в строительной бригаде или между персоналом в ресторане MacDonald’s.
2) Распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, сбыт, финансы, проиизводство и т.д.)
3) Разделение по продуктовому принципу (легковые автомобили, автобусы, грузовики); географическому принципу ( филиальная сеть).
Вертикальная – отделение работников по координации от самих дествий.
Пример: Так строительной бригаде нужен бригадир, который будет:
1) координировать деятельность, не допуская простоя;
2) обеспечивать связь со смежными бригадами и руководством.
На предприятии координацию работы различных подразделений осуществляет его директор. В крупных корпорациях координацию действий осуществляет совет директоров.
Таким образом, деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.
Общеупотребимый способ в описании уравней управления состоит в выделении:
1) Супервайзеров – руководителей низового звена (операционных/линейных руководителей).
2) Менеджеров – управляющих среднего звена.
3) Топ-менеджеров – руководителей высшего звена.
Комментарий. Не всегда название должности отражает истинный уровень руководителя в системе: Менеджер по продажам – продавец;, теериториальный руководитель сбыта – диллер/продавец; генеральный директор – единственный штатный сотрудник организации.
Не всегда колличесто уровней управления отражает истинный размер организации. (Римская церковь является организацией, насчитывающей миллионы членов, и имеет всего 4 уровня между Папой Римским и приходским священником. Войска меньшей численности имеют больше уровней и рангов).
Ø Полномочия и ответственность.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Делегирование – это передача задач лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение.
Пределы полномочий устанавливаются инструкциями, правилами, письменными или устными распоряжениями руководителей. Отношение к делегированию полномочий во многом характеризует политику руководства ( от стиля управления до организационной структуры предприятия).
Преимущества делегирования:
1) Возможность для руководства заниматься перспективными, стратегическими задачами.
2) Более эффективное управление за счет принятия оперативных решений на уровнях, соответсвующих рассматриваемой проблеме.
3) Дополнительная мотивация подчиненных, стимулирующая их инициативы.
4) Профессиональный рост подчиненных, становление молодых руководителей.
Говоря о сбалансированности управления следует помнить, что понятия «полномочия» и «власть» не тождественны, как не тождественны утверждения «имею право» и «могу». Менеджер, имеющий полномочия без власти, столь же неэффективен, сколь опасен менеджер, имеющий власть без полномочий.
При передаче управленческих задач подчиненным различают следующие виды полномочий:
q Линейные (передаются непосредственно подчиненным, необходимы последним для выполнения ими своих служебных, производственных задач).
Например: Директор распределяет полномочия между заместителем по производству, финансам и т. д. В свою очередь, заместитель директора распределяет полномочия между начальниками цехов и т. д.
q Рекомендательные полномочия – это такие полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата ( советники, консультанты), суть которых в подготовке проектов решений для руководителя.
q Обязательные полномочия – это полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата, позволяющие им поддерживать или отклонять проекты готовящихся решений.
q Параллельные полномочия – это один из элементов конроля.
Например, финансовые решения санкционируются двумя лицами. Кроме того, параллельные полномочия широко используются для уравновешивания власти в системе государственного управления. (Президент и Парламент; Верхняя и Нижняя палаты парламента т т. д.)
Можно утверждать, что умение делегировать полномочия во многом определяются квалификацией менеджера.
q Дисциплина. ( см. п. 3 )
Тема №2.
Функции управления.
К основным функциям управления относятся:
vПланирование;
vОрганизация;
vМотивация;
vКонтроль.
I. Цели организации. Стратегическое планирование.
Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации – это результаты, которых стремится достичь организация и на достижение которых направленна ее деятельность.
Выделяют главную целевую функцию или миссию организации, определяющую направление деятельности фирмы.
Миссия – основная и главная цель организации, ради которой она и создана. При определении миссии организации необходимо учитывать:
ü Формулировку задач организации с точки зрения производимых ею товаров/услуг, а так же основных рынков сбыта, ключевых технологий, используемых в организации;
ü Положение фирмы по отношению к внешней среде;
ü Культуру организации (какой тип работников, взаимоотношения в коллективе и с руководством компании и т. д.)
ü Кто является клиентом, какие потребности клиентов фирма может успешно удовлетворить.
Миссия организации является основной при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.
Цели различают:
§ по масштабу деятельности: глобальные (общие) и локальные (частные);
§ по актуальности:актуальные (первоочередные) и неактуальные;
§ по рангу: главные и второстепенные;
§ по временному фактору:стратегические и тактические;
§ по функциям управления: цели организации, планирование, контроль, координирование;
§ по подсистемам:экономические, технические, социальные, технологические, производственные, коммерческие;
§ по субъектам: личные и групповые;
§ по осознанности:действительные и мнимые;
§ по достижимости: реальные и фантастические;
§ по иерархии: высшие, промежуточные и низшие;
§ по объекту взаимодействия: внешние и внутренние.
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование – это набор решений и действий, осуществляемых руководством фирмы для достижения целей организации. Стратегическое планирование включает в себя четыре вида управленческй деятельности:
1. Распределение ресурсов (распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, технологий, научного опыта).
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью. Правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений.
4. Осознание организационных стратегий. (Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации).
Реализация стратегического плана и организация по целям.
После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии является тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще вырабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена. Она носит более краткосрочный характер. Результаты ее проявляются значительно быстрее.
Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации.
Политика носит долгосрочный характер и формируется воизбежании отступления от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.
После разработки политики организации руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации и включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.
Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедур, которые описывают последовательность повторения ситуации, применяют для конкретной, единственной ситуации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Она представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженного в числовой форме и направленного на достижение определенных целей.
Эффективным методом управления является метод управления по целям, состящий из четырех этапов:
1) формулировка четких и кратких целей;
2) разработка наилучших планов достихения целей;
3) контроль, анализ. Оценка результатов работы;
4) корректировка результатов в соответствии с запланированными.
Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника.
На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, т.е. двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.
Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:
1. Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
2. Установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
3. Уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка временных затрат.
5. Определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операции посредством разработки бюджета.
6. Корректировка планов действий.
II. Организационная структура предприятия.
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Средние и низшие звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений.
Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворяя потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.
Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
Процесс выбора организационной структуры состоит из 3-х этапов:
1. Деление организации на укрепленные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности.
2. Установление соотношения полномочий и должностей.
3. определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Типы организационных структур:
1) Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую задачу и обязанности.Используется в средних фирмах и организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров/услуг, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2) Дивизионная. Это деление организаций на элементы и блоки по видам товаров/услуг или по группам потребителей, или по регионам, где они реализуются.
3) Продуктовая. Полномочия по производству и сбыту передаются одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4) Региональная.Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, традиций, обычаев и нужд потребителей. Рассчитана на продвижение товаров/услуг в отдельные регионы страны.
5) Структура, ориентированная на потребителей.При такой структуре все подразделения объединены вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Цель – наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6) Проектная.Это временно создаваемая структура для решения конкретных проблем или осуществление сложного проекта.
7) Матричная. Структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную и предполагает принцип двойного подчинения как функциональному руководителю, так и руководителю проекта.
8) Конгломиратная. Данная структура предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломирата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается свим филиалам, управлениям и т. д. эту структуруприменяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстроменяющимися технологиями.
III. Мотивация персонала.
Для более эффективной работы персонала в организации – обязательна его мотивация. Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории:
· содержательные;
· процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности (это ощущение человеком недостатка или отсутствие чего-либо).
Для побуждения работника к действию менеджер использует вознаграждение:
· внешнее (продвижение по служебной лестнице, материальное поощрение и т. Д.)
· внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологического поведения людей.
IV. Контроль.
Представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на:
· предварительный;
· текущий;
· заключительный.
В целом контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведение корректировок, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов.
Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях:
1. В области человеческих ресурсов ( подбор кадров ).
2. В области материальных ресурсов ( выбор поставщиков сырья).
3. В области финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации и предполагает регулярную проверку персонала, а также обсуждение возникающих проблем. При этом необходима обратная связь между подразделениями и верхним управляющим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания.
В тоже время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников.
Конечная цель контроля – это не только выявление проблем, но и успешных задач, поставленных перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким.
Тема № 3.