Функционально-стоимостный анализ деятельности организации и качества использования ресурсов

Одновременно со стратегическим планированием производится функционально-стоимостный анализ деятельности организации и качества использования ресурсов.

Функционально-стоимостный анализ является одним из методов повышения эффекта на единицу совокупных затрат на производство продукции. Сущность ФСА заключается в определении оптимальных условий функционирования объекта (организации, изделия, машины, управленческих решений) с тем, чтобы получить максимально полезный эффект от объекта за весь жизненный цикл его функционирования. При этом взаимными целями ФСА могут быть:

1) Снижение себестоимости продукции при сохранении её качества;

2) Повышение качества продукции при определенных нормативах повышения её себестоимости и цены.

При выполнении ФСА используются различные методы анализа: метод сравнения, индексный метод, балансовый метод, метод цепных подстановок, графический метод, метод элиминирования, экономико-математические и другие методы.

При этом анализ деятельности организации производится по различным направлениям:

1) Анализ безубыточности и конкурентоспособности организации и ее продукции;

2) Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

3) Анализ структуры управляющей системы;

4) Анализ эффективности использования ресурсов;

5) Анализ финансовой устойчивости функционирования организации.

По результатам этих анализов определяются стратегические и тактические факторы, оказывающие влияние на повышение конкурентоспособности организации и ее товаров.

Одним из важных показателей обеспечения финансовой устойчивости функционирования организации является уровень безубыточности ее деятельности, который определяется путем сопоставления ее издержек и валового дохода (Рис. 2.2).

Устойчивость организации может быть определена по обобщенному показателю ( )

,

где - общий уровень финансовой устойчивости организации;

-эффективность рабочего капитала;

-эффективность накопленного капитала;

-рентабельность производства;

-показатель задолженностей организации;

-показатель эффективности активов организации.

1. Показатель эффективности рабочего капитала ( ) определяется:

,

где -оборотные средства;

-краткосрочные обязательства;

-общие активы.

2. Показатель эффективности накопленного капитала ( ):

,

где -накопленный капитал (остаток прошлых лет).

3. Показатель рентабельности производства ( ):

,

где -балансовая прибыль.

4.Показатель задолженности организации ( ):

,

где -капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);

-общий долг фирмы.

5. Показатель эффективности организации ( ):

,

где -общий объем продаж (доход).

По расчетам американских экономистов, если , то фирма устойчива, а если -неустойчива. Благодаря таким расчетам, выявлено более 90% корпораций потенциальных банкротов за год до банкротства, более 70% за два года и более 50% за пять лет до банкротства.

В Российской практике в соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротства) предприятий используются несколько другие критерии:

1) Коэффициент текущей ликвидности ( ):

,

где -оборотные средства предприятия;

-кредиторская задолженность.

2) Коэффициент обеспеченности собственными средствами ( ):

,

где -стоимость собственных средств предприятия;

-стоимость основных средств используемых предприятием.

Несостоятельность (банкротство) предприятия определяется при условии, если и .

На основании произведенных расчетов и ФСА определяются стратегические и тактические задачи повышения конкурентоспособности организации и ее продукции, разрабатываются основные показатели стратегического плана развития организации и плана маркетинга.

Для обеспечения выполнения разработанной стратегии определяют инновационную политику и размеры необходимых инвестиций для развития производства; обосновывают нормативы конкурентоспособности организации и ее продукции; формируют политику ценообразования; социальную и кадровую политику; стратегию стимулирования и разрабатывают окончательный вариант стратегии и сводного стратегического плана маркетинга организации.

Подобный анализ должен производится и в компании ОАО «РЖД» с учетом специфики её деятельности и особенностей бюджетирования. Эта специфика заключается прежде всего в особенности ее акционерного капитала (100% акций находятся в государственной собственности и эффективности сохранения централизованного управления технологическими процессами производства.) Учитывая особую экономическую, социальную и стратегическую роль российских железных дорог, по крайней мере, в обозримой перспективе банкротство железных дорог недопустимо. Поэтому государство, как собственник капитала, должно обеспечить своевременную корректировку прежде всего стратегически значимых секторов развития транспортной инфраструктуры, обеспечить эффективность транспортного бизнеса за счет соответствующих преференций, налоговых льгот и определенного инвестирования строительства крупных транспортных объектов (новых железных и автомобильных дорог, развитие городского и пригородного транспорта и т.п.).

3. Структура, содержание и порядок разработки стратегии организации

Разработка стратегии организации является главной функцией стратегического планирования. При этом стратегическое планирование должно базироваться на системном подходе с соблюдением главных плановых принципов, а именно:

1) Ранжирование объектов планирования по их важности;

2) Вариантность планов;

3) Сбалансированность планов;

4) Согласованность планов с партерами внешней среды;

5) Адаптивность (гибкость) планирования;

6) Преемственность стратегических и тактических планов;

7) Социальная ориентация планов, а также учет требований по экономичности, эргономичности и безопасности;

8) Обеспечение достоверности, экономической обоснованности и достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели развития организации должны отвечать на следующие вопросы:

1) Какая, сколько и с каким уровнем качества и ресурсоемкости должна быть проведена продукция или оказаны услуги?

2) Для кого производить и по какой цене по целевым сегментам рынка;

3) Кто будет производить (по структуре управления) и каковы нормативы конкурентоспособности ассортимента продукции (услуг)?

4) Какова эффективность производства.

Стратегия организации разрабатывается на различные сроки в зависимости от сложности и обновляемости выпускаемой продукции (в обрабатывающей промышленности на 3-5 лет и более, на железнодорожном транспорте обычно на 5 и более лет).

Стратегия организации является комплексным плановым документом и разрабатывается обычно на длительную перспективу и включает следующие разделы:

1. Оглавление.

2. Предисловие (наименование резюме или введение).

3. Описание состояния производственной деятельности организации и ее экономического положения.

4. Стратегия маркетинга;

5. Стратегия развития производства;

6. Стратегия материально-технического и информационного обеспечения производства;

7. Стратегический финансовый план.

8. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.

9. Стратегия обновления и повышения качества выпускаемой продукции.

10. Стратегия совершенствования системы менеджмента организации.

11. Стратегия международной деятельности организации.

12. Организация реализации стратегии.

13. Примечание.

1. Оглавление – содержание стратегии.

2. Предисловие (исполнительное резюме или введение)

В кратком и лаконичном предисловии должна быть обеспечена значимость выпускаемой продукции для страны, региона и в международном масштабе, имиджа организации, экономическое и социальное положения организации, перечень важнейших проблем, сильные и слабые стороны деятельности организации.

3. В описании состояния организации должны быть показаны основные технико-экономические показатели деятельности организации за прошлые годы, характер ее продукции, качество и конкурентоспособность, основные технологии, структура организации, ее менеджмент, основные целевые рынки сбыта, организационно-правовая форма, особенности устава организации, вклад в ВВП страны, экономическое положение и другая необходимая информация.

4. В разделе «стратегия маркетинга» формируется миссия и основные цели организации, прогноз основных производственных показателей, результаты сегментации рынка, стратегия охвата и расширения рынков сбыта продукции организации, стратегия продвижения продукции и способы стимулирования сбыта и рекламной деятельности, нормативы и условия конкуренции, выбор ресурсной стратегии, стратегия ценообразования на перспективу, выбор стратегии развития техники и технологии, масштабов производства по направлениям (службам) деятельности организации и стратегия маркетинговой деятельности и ее мониторинг.

5. Стратегия развития производства – является важнейшим разделом, в котором должны быть изложены: конкретная программа развития производства, внедрение новых технологий, технико-экономическое обоснование прогнозов спроса и предложения продукции организации, стратегия совершенствования организационной структуры производства, социальное и кадровое развитие коллектива, программа внедрения прогрессивных методов работы, деятельность в области охраны окружающей природной среды и т.п.

6. Стратегия материально-технического и информационного обеспечения. В этот раздел включаются основные источники оптимального обслуживания производства сырьем, топливом, электроэнергией и материалами, стратегия развития связей с поставщиками рельсов, информатизация производства и продаж, обеспечение нормативно-правовыми документами и др.

7. Стратегический финансовый план организации. В этом разделе указываются основные экономические показатели функционирования организации (объема продаж, себестоимость производства, цены, рентабельность, доходы и расходы, прибыль), показатели финансовой устойчивости, прогноз изменения финансовых показателей по тарифам, расценкам, доплатами бюджета, долговые обязательства и т.п.

8. Стратегия использования конкурентных преимуществ. В этом разделе должны быть отражены:

1) Анализ факторов макросферы, инфраструктуры региона и микросферы организации;

2) Анализ состояния техники, технологии, организации кадров и системы менеджмента организации;

3) Анализ стратегии маркетинга;

4) Влияние конкурентных преимуществ на деятельность организации;

5) Выбор и обоснование стратегических факторов конкурентных преимуществ организаций;

6) Адаптация стратегических преимуществ и стратегии организации.

9. Стратегия обновления и повышения качества выпускаемой продукции.

В этот раздел включаются следующие мероприятия:

1) Стратегия повышения качества выпускаемой продукции;

2) Стратегия ресурсосбережения в организации;

3) Стратегия обновления продукции и диверсификации производства;

4) Прогноз показателей конкурентоспособности продукции организации и основных конкурентов;

5) Технико-экономическое обоснование эффективности инвестиционных проектов и их согласование.

10. Стратегия развития системы менеджмента.

В этот раздел включаются следующие мероприятия:

1) Анализ эффективности функционирования действующей системы менеджмента организации за прошедшие, как правило, 5 лет;

2) Выявление узких мест в структуре управления организацией;

3) Обоснование мероприятий по совершенствованию и развитию структуры управления компанией и ее менеджмента.

11. Стратегия международной деятельности организации. В этом разделе должны быть определены:

1) Стратегические цели экспорта и импорта;

2) Основные показатели внешнеэкономической деятельности в динамике за прошедшие периоды;

3) Обоснование стратегии развития международной деятельности организации, создание совместных производств по экспорту и импорту на ближайшие годы, а также согласованные проекты такой деятельности.

12. Организация реализации стратегии организации. В этом разделе определяются следующие мероприятия:

1) Анализ действующей системы реализации прошлых стратегий;

2) Выявление узких мест в организации и учета, контроля, регулирования и ритмичности процессов выполнения планов;

3) Система мотивации выполнения стратегии организации.

13. Приложение к стратегии организации. В этот раздел рекомендуется включать следующие материалы:

1) Подробная характеристика конкурентов и конкурентных преимуществ организации;

2) Исходные данные расчетов основных показателей стратегии;

3) Подробное изложение важнейших новшеств технологии, методик, стандартов качества и программ развития организации;

4) Пояснительные записи к отдельным расчетам эффективности развития и диверсификации производства.

Предложенный состав и содержание «стратегии организации (фирмы)» является примерным и по отдельным отраслям и организациям должен быть скорректирован с учетом специфики их производственной деятельности экономического положения и выводов деятельности.

Напомним также, что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего планирования и управления. Поэтому не следует забывать, что будущее начинается сегодня. Плохая стратегия приносит огромные убытки в тысячу раз превышающие полученную экономию от отказа от планирования.

На железнодорожном транспорте планирование являлось важнейшим элементом управления ресурсами крупной отрасли. В процессе перехода к рыночным методам на железных дорогах произошел переход от директивного к индикативному планированию и прогнозированию. Во многих случаях даже месячные и квартальные планы по существу стали прогнозными. При этом была дана большая свобода в разработке плановых показателей железным дорогам.

В настоящее время в акционерской компании «РЖД» основным становится стратегическое планирование работ с последующей разработкой годовых (месячных и квартальных) планов- прогнозов.

Однако, все эти планы должны способствовать выполнению основной стратегии (миссии) компании – обеспечение устойчивости и доходности отрасли.

Тема 7.

Методы прогнозирования (планирования) объемов производства

В стратегическом маркетинге

1. Методы прогнозирования (планирования) объемов производства в стратегическом маркетинге.

2. Стратегическая сегментация рынка и позиционирование товаров.

3. Определение стратегии выбора каналов товародвижения и сбыта товара.

1. Методы прогнозирования (планирования) объемов производства в стратегическом маркетинге.

Прогнозирование – это научно обоснованное предвидение возможных изменений работы организации в будущем, ее альтернативных путях развития. Прогнозирование тесно связано с планированием. Однако, если план содержит в основном однозначные характеристики (показатели) работы организации в ближайшие сроки (год), то прогноз носит перспективный вероятностный характер и предполагает последовательную возможность внесения существенных корректировок показателей.

При разработке прогнозов должны соблюдаться следующие принципы:

1) Системность;

2) Комплектность;

3) Непрерывность;

4) Вариантность;

5) Адекватность;

6) Оптимальность.

В условиях рыночной конкуренции и неустойчивости мировой экономической конъюнктуры долгосрочное планирование имеет большое значение. Побеждает та сторона, та отрасль или компания, которая наиболее точно приблизится в своих прогнозах к реальным потенциальным потребностям общества в соответствующих товарах и услугах в перспективе. Погоня за сиюминутною прибылью часто приводит к разорению и банкротству производителей. При этом очень важно спрогнозировать приоритеты в производстве товаров и услуг.

Основными приоритетными направлениями в прогнозах производства являются:

1. Повышение качества продукции и услуг.

2. Снижение удельных затрат на производство продукции.

3. Экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества продукции.

4. Повышение уровня автоматизации производства и рост производительности труда (ПТ).

5. Улучшение показателей эргономики производства.

Установлено, что при 100-бальной оценке труда, перечисленных выше пропорций (приоритетов) производства их зависимость имеет следующие соотношения 45:15:25:10:5 по отношению от большего к меньшему размеру этих показателей, т.е. повышение качества – 45 баллов, снижение затрат - 15 баллов, экономия ресурсов – 35 баллов и т.д.

Существует большое количество методов прогнозирования, наиболее важными из которых являются:

1) Методы экстраполяции, когда прогноз строится на основе тенденции – поведения объекта в прошлом;

2) Параметрические методы, когда прогноз определяется на основе зависимостей между параметрами объекта и его тенденциями получения полезного эффекта (с помощью регрессии);

3) Балансовый метод, когда предусматривается разработка продуктового межотраслевого, а затем транспортно-экономического балансов;

4) Экспертные методы, когда группа высококвалифицированных экспертов оценивает перспективы объекта по определенным баллам с помощью установленной средней оценки;

5) Нормативный метод, при котором устанавливаются перспективные нормативы качества товара и объемов его производства;

6) Экспериментальные методы, при которых создаются исполнительные экспериментальные производства новых товаров и возможные перспективы их продаж;

7) Индексный метод предусматривает приведение настоящих показателей к будущим с помощью индексов по формуле:

,

где - прогноз объемов производства;

- базисный (исходный) объем производства;

При этом процесс прогнозирования спроса на продукцию предприятия определяется с помощью индексов, приведенных в формуле:

- определение доли рынка по объему продаж данной продукции в перспективе;

- определение динамики спроса на основе анкетного спроса потребителей;

- определение уровня конкуренции и тенденции развития производства у конкурентов;

- анализ качества товара и динамики перспектив его повышения;

- анализ динамики цен на аналогичную продукцию и его заменители;

- изучение тенденции экономической конъюнктуры на внутреннем и международном рынках в области производства и потребления данного товара.

Балансовый метод и разработка продуктового и стоимостного межотраслевого баланса представляет собой взаимосвязь производства отраслей (уголь – металлургия – энергетика - транспорт) в матричной форме. Они являются основой разработки общих и региональных транспортно-экономических балансов по различным видам продукции, которые в свою очередь становятся основой разработки текущих и стратегических планов перевозок грузов.

На железнодорожном транспорте изучают динамику размещения производительных сил, транспортно-экономических связей и объемы перевозок ( ) в текущем периоде, затем определяют коэффициенты грузов ( ) по родам грузов по формуле:

,

где -прогнозируемый объем производства;

На основе прогнозируемых объемов производства ( ) конкретной продукции можно спрогнозировать спрос на ее перевозку по формуле:

,

прогноз грузооборота осуществляют с учетом динамики изменения средней дальности ( ) перевозок грузов:

, ткм.

В макроэкономическом плане прогноз объемов перевозочной работы ( ) можно определить за счет обширных маркетинговых обследований экономики рынков тяготения железных дорог и динамики возможного валового продукта (ДВВП) по формуле:

, т,

где -отчетный объем транспортной работы за соответствующий предплановый период.

Коэффициент корреляции изменения ВВП и РЖД в России составляет 95-96%.

При прогнозировании перевозок по железным дорогам часто используются также экспертные оценки развития грузообразующих отраслей и демографических изменений в регионах, динамики подвижности населения и уровня жизни, развитие международных связей, транспортной инфраструктуры и другие факторы.

2. Стратегическая сегментация рынка и позиционирование товаров

Для достижения более высокой конкурентоспособности организации надо хорошо знать своих потребителей, а для этого надо разделить их на определенные сегменты, определить свою нишу на рынке и затем позиционировать свою продукцию на этих рынках.

Сегментацией рынка называют группировку потребителей по определенным признакам и их отношениям к ценам и качеству товара (услуги).

Основными критериями сегментации являются деление потребителей по родам потребляемых товаров, по их качеству, способам потребления и по уровню конкуренции на рынке. При этом используются географические, социальные, демографические, поведенческие, социально-культурные и другие признаки сегментации.

В отличие от тактического маркетинга при стратегическом маркетинге (см) все эти признаки целевых сегментов рассматриваются в динамике и на долговременную перспективу.

После выбора целевых стратегических сегментов компания производит планирование товаров в каждом сегменте, имея в виду установление места продаж, объемов, сроков и видов поставок своих товаров. При этом также предусматривается возможность внедрения новых технологий сбыта товаров, повышение их дизайна, строительства новых торговых площадок, совершенствование дилерской системы и оптимизация каналов товародвижения и сбыта.

В целях стимулирования продаж разрабатывается стратегия рекламной политики и системы целевого стимулирования сбыта за счет внедрения скидок, надбавок за качество, организация выставок, ярмарок и т.д.

3. Определение стратегии выбора каналов товародвижения сбыта товара.

Успешная работа компании в значительной мере зависит от правильной организации товародвижения и сбыта товара. В большинстве случаев крупные компании не могут сами контролировать сбыт, для этого используется система сбытовых посредников. Сбытовики как правило, лучше знают потребности в конкретных регионах и поэтому работают в качестве партнеров компании, получая за это сбытовую надбавку к цене продукции. Посредники заключают договора с потребителями на поставки товаров, осуществляют непосредственные поставки и продажи, организуют рекламу товаров и стимулирование сбыта.

К каналам товародвижения относятся также сеть промежуточных баз и складов для хранения и сортировки продукции. Непосредственную поставку товаров потребителям осуществляют специальные структуры материально-технического снабжения с использованием различных видов транспорта.

Фактически производители передают право собственности на товар посредникам, которые могут регулировать ценовую политику в своих интересах, особенно при ослаблении или вовсе отсутствующей конкуренции. Поэтому очень важно определить эффективные условия и каналы сбыта, и оптимальное качество посредников. При возможности компании сами организуют прямые продажи товаров по более низким ценам.

Обоснование стратегии выбора каналов товародвижения и сбыта является одной из важных задач стратегического маркетинга.

На транспорте к каналам «товародвижения» относятся операторские и транспортно-экспедиторские компании и фирмы. По существу они должны быть партнерами транспортных организации и способствовать улучшению качества транспортного обслуживания грузовладельцев. Однако на практике это не всегда так бывает. Слишком много посредников увеличивают стоимость транспортных услуг. Поэтому целесообразно определять оптимальную и эффективную систему продаж транспортной продукции. Для этого необходимо определить экономическую целесообразность количества таких экспедиторов. Критерием эффективности транспортно-экспедиторской деятельности является прирост прибыли транспорта и повышение качества транспортного обслуживания при прямом и посредническом обслуживании клиентуры, т.е. по формуле:

, руб,

где , - объемы грузооборота при прямом и экспедиторском обслуживании клиентуры соответственно в сопоставимых условиях;

- средняя доходная ставка транспорта в i-ом периоде;

- разница в расходах транспорта при прямом и экспедиторском обслуживании клиентуры;

- изменение общего показателя качества при прямом и экспедиторском обслуживании.

На основе этих расчетов можно определить оптимальное количество экспедиторских организации. Так как 100% акции железнодорожного транспорта по существу находятся в государственной собственности, то повышение его прибыли за счет оптимальной организации транспортно-экспедиторского обслуживания приносит общественную пользу для улучшения транспортного обслуживания экономики и населения страны. И (наоборот) напротив, снижение этой прибыли или ее отсутствие при наличии самостоятельных экспедиторов, которые впрочем, ее, обычно, всегда имеют, явно не эффективно с государственных позиции. Возможная эффективность использования посредников на транспорте, как правило, достигается только при существенном повышении общего уровня качества транспортного обслуживания ( ). Во всяком случае, более правильным было поставить операторов-экспедиторов в равные условия с поставщиками инфраструктуры в области использования методов ценообразования, либо при соответствующем государственном регулировании платежей и налогов. Должен соблюдаться принцип: все что хорошо для экспедиторов (по ценам и услугам) т.е. должно быть адекватно для железнодорожников и для клиентуры. Как правило, экспедитор-оператор наиболее эффективен при мультимодельных (смежных) перевозках, а также при мелкооптовых поставках и международных транспортных связях. При перевозках массовых грузов (уголь, руда, лес, нефтепродукты и т.д.) эффективнее прямые продажи транспортных услуг железными дорогами через систему фирменного транспортного обслуживания (СФТО).

Тема 8