Проблемы, порождаемые фантазиями

Разговор о благоговейном отношении к героям был бы неполным если бы мы не обратили внимания на темную сторону этого феномена. История катастроф полнится ложными рассказами о героях. Мы восхищаемся героизмом, потому что в какой-то момент он может понадобиться нам самим. Но иногда стремление найти героя или стать героем может граничить с патологией.

Чем страшнее зло, тем сильнее становится потребность в герое. После того как тинейджеры Дилан Клеболд и Эрик Харрис убили в Литтлтоне, штат Колорадо 12 студентов и одного преподавателя, по прессе начал гулять рас сказ об одной из их жертв. В соответствии с этой историей один из преступников спросил в библиотеке у 17-летней Кэсси Бернал, верит ли она в Бога. Говорят, она ответила утвердительно, и была застрелена. Эта история появилась через считанные дни после расстрела. На Берналл немедленно навесили ярлык «юной мученицы». Она вдохновила нескольких артистов на написание песен, например «This is your Time» Майкла У. Смит и «Cassie» группы Flyleaf. Мать Берналл стал! автором книги «Она сказала да: невероятная мученическая судьба; Кэсси Берналл «She said yes: The Unlikely Martyrdom of Cassie Bernal», которая стала бестселлером New York Timesв категории документальной литературы.

Но по результатам проведенного местным шерифом официального расследования массового расстрела, этого разговора скорее всего, не было. Вероятнее всего, Харрис, увидев прячущуюся под столом Берналл, сказал ей: «Кто не спрятался, я не виноват!» А потом выстрелил и убил ее. По данным расследования издевательский вопрос о Боге задал Клеболд и совершенно другой студентке. Но та девушка осталась жить. В результате это! путаницы родилась легенда, более живучая, чем правда. Даже по еле публикации результатов официального расследования пресс! продолжала повторять ту же самую ошибочную версию.

«Банально говорить, что наши идолы — это колоссы на глиняных ногах. Гораздо интереснее узнать ответ на вопрос: почему даже зная это, мы так очаровываемся ими? — пишет Люси Хэллетт-Хьюз в книге «История почитания ге­роев».

Глядя на героев, мы находим в них то, что хотели найти. Расска­зы о подростках, без разбору убивающих других детей, слушать невозможно. Если жизнь действительно настолько бессмысленна, несправедлива и неуправляема, как в тот день в колледже Колумбина (или как в любой другой день где-нибудь в других местах), то она просто невыносима для нас. Поэтому мы ищем какую-нибудь спасительную версию событий и очень часто находим ее. Этот по­иск сам по себе является механизмом обеспечения выживания.

Иногда герои нужны нам настолько сильно, что мы приукра­шиваем поступки людей (нередко, как это было в Литтлтоне, не принося этим никакого вреда). Но в других ситуациях поиск ге­роя может приобретать весьма уродливые формы. Спасенный из Потомака пассажир рейса Air Florida Джо Стайли очнулся в больнице с тяжелыми ранениями. По его словам, вскоре в палате появился представитель пресс-службы госпиталя и сказал, что к нему пришли посетители. Стайли не успел опомниться, как его окружила толпа голодных до сенсаций репортеров с камерами и микрофонами. Герой был нужен им уже к выходу следующего вы­пуска новостей. Потом зазвонил стоящий на прикроватной тум­бочке телефон. Больничная телефонистка сказала, что звонит его мать. «Хорошо, соедините нас», — сказал еще не вполне пришед­ший в сознание Стайли. Но это был корреспондент газеты. Джо думал, что произошла ошибка, пока история не повторилась уже с другим репортером.

Вглядитесь в период, следующий за любой катастрофой, и вы обнаружите второй, третий и четвертый пласты человеческого го­ря. По данным многочисленных сообщений в прессе, другого ге­роя трагической ситуации с рейсом 90 — Скатника, которому уст­роили стоячую овацию на церемонии обращения президента Кон­грессу и вручили множество наград, с годами стало все больше выводить из себя общение с репортерами, голливудскими продю­серами и даже спасенной им женщиной. «Я выяснил следующее: когда делаешь что-то такое для людей, они не всегда оказываются так благодарны тебе, как думаешь», — сказал он в 1992 г. коррес­понденту Washington Times. (Скатник отказался бесплатно дать мне интервью. О том, почему я не платила ни ему, ни другим лю­дям, с которыми беседовала в ходе подготовки данной книги, рас­сказывается в примечаниях к этой главе.)

Катастрофы нередко пробуждают в человеке самые худшие ка­чества, только что заставив его проявить лучшие из них. Множе­ство местных жителей, желающих посмотреть на упавшие само­леты, забивают дороги, блокируя проезд для автомобилей экс­тренных служб. Во время катастроф полиции нередко приходится отвлекать большие силы на усмирение толпы зевак. Всем хочется увидеть место бедствия. Иногда, чтобы попытаться оказать по­мощь, но гораздо чаще — по другим, более сложным для понима­ния причинам.

Сразу после событий 11 сентября бездомный Дэвид Джерси вызвался разыскивать жертв теракта в дымящихся развалинах Всемирного торгового центра. В какой-то момент он заявил, что слышал голоса выживших. Пожарные бросили все свои дела и немедленно приступили к поискам. Но никого найти не удалось. В состоявшейся год спустя беседе со мной Джерси от­рицал, что сделал что-то не то, и настаивал, что действительно слышал голоса живых людей. «Он сделал это не со зла, — сказал его адвокат Брэд Сейдж, — мне кажется, он просто впервые в жизни почувствовал себя частью чего-то большего». Не нью-йоркские суды в те дни вели себя беспощадно. Его обвинив в том, что, по своей небрежности, он подверг опасности других людей, и приговорили к пяти годам тюремного заключения.

Через два дня после террористических атак 24-летняя мат! двоих детей Сугей Межиа заявила полиции, что её муж был офицером полиции Администрации порта и сейчас находится под развалинами ВТЦ. По ее словам, он только что звони; ей по сотовому телефону. Полицейский офицер отвез ее в Граун; Зиро, где она вроде бы ответила еще на два звонка от мужа.

Рискуя своими жизнями, спасатели начали поиски мужчины в еще нестабильных развалинах. Затем Межиа исчезла. Представители властей проверили предоставленный ею номер полицейской жетона мужа и обнаружили, что такого номера не существует. Через четыре месяца она плакала в Верховном Суде Манхэттен; признавая себя виновной в том, что подвергла опасности жизни других людей по собственной беспечности. Ее приговорили к трем годам тюрьмы.

Израильский психолог Ханох Ерушалми считает, что у боль­шинства из нас есть определенные «фантазии » относительно того, что мы будем делать в момент катастрофы. Но некоторых такие фантазии заводят слишком далеко. Один из клиентов Ерушалми, студент колледжа, находился в иерусалимском кафе, когда его взорвал бомбист-самоубийца, и, хотя юношу даже не задело взры­вом, он остался и помог нескольким раненым. Он сорвал с себя ру­башку, разорвал ее на лоскуты и помогал останавливать кровотече­ние у пострадавших. После этого он полностью погрузился в эту свою роль и стал, куда бы ни шел, носить в рюкзаке комплект меди­каментов для оказания первой помощи. Просто на всякий случай... «Его фантазией было спасение людей. В каком-то смысле он полу­чал от этого кайф, — говорит Ерушалми. — Когда рядом с ним ле­жали беспомощные жертвы, он чувствовал себя маленьким боже­ством. Он мог выбирать, даровать ли им жизнь».

Наконец фантазия молодого человека снова воплотилась в ре­альность. Он оказался рядом с автобусом, в котором взорвалась бомба. В соответствии со своими планами он немедленно бросился помогать жертвам террористического акта. Когда прибыли пара-медики, они запретили двигать одного из пострадавших, потому что у того был поврежден позвоночник. Но юноша уже передвинул этого человека. Он был сражен своим поступком. Позднее он пы­тался связаться с врачами, чтобы узнать, что случилось с жертвой взрыва, но все было бесполезно. «Долгое время он пребывал в тя­желейшем состоянии. В нем засело ощущение глубокой вины, боли и множество воспоминаний... о запахе опаленных волос и прочих вещах, — говорит Ерушалми. — Он просто не знал покоя».

Сегодня, после нескольких лет лечения, молодой человек чув­ствует себя гораздо лучше. Ерушалми попросил меня не приво­дить слишком много подробностей этого случая, чтобы сохранить анонимность клиента. Интересно, что было бы, если бы он пере­двинул какого-нибудь другого пострадавшего в какой-нибудь другой ситуации. Может быть, тогда я писала бы о нем, называя его полное имя и рассказывая обо всех мельчайших деталях его жизни. Тогда он был бы героем. Начиная работать над этой книгой, именно по этой причине я не хотела писать о героях. Человек, проявивший героизм в одной катастрофе, может оказаться виновником другой. Слишком мно­гое зависит от ситуации (и, конечно, везения). Но потом я поняла, что до определенной степени эта проблема присуща всем моделям поведения, наблюдаемым во время катастроф. Отрицание помог­ло Элии Зедено 11 сентября спуститься по лестнице Всемирного торгового центра, но для других в тот день оно могло стать при­чиной фатального промедления. Это правда, что героизм — более туманный феномен, чем другие модели поведения. Но он сущест­вует в реальности, и, как множество прочих загадочных моделей поведения, — продукт опыта, устремлений и страха. Для некото­рых людей, оказавшихся в необычных обстоятельствах, героизм может стать такой же стратегией выживания, как и паралич, но это — стратегия выживания сознания, а не тела.

Заключение

Рождение новых инстинктов

Под руинами, оставшимися от любой катастрофы, всегда мож­но найти свидетельства нашей способности вести себя наибо­лее эффективно. В случае урагана Катрина это были дейст­вия Береговой охраны США, которая спасла 34 тыс. человек, не дожидаясь приказов сверху. Во время событий 11 сентября так действовал Рик Рескорла.

Рескорла служил во Всемирном торговом центре главой охра­ны банка Morgan Stanley. Это был один из тех старых солдат с бычьими загривками, которые всю вторую половину своей жизни обходят по периметру мраморные вестибюли, как когда-то патру­лировали поля сражений. В любом шикарном высотном офисном здании можно увидеть, как они нашептывают что-то в свои рации и коротко кивают проходящим мимо высокопоставленным биз­нес-администраторам. Как правило, квалификация этих людей слишком высока для такой работы.

Рескорла оказался самой мудрой инвестицией банка Morgan 51ап1еу за всю его историю. Родившись в Англии, Рескорла пошел на службу в американскую армию, потому что хотел отправиться воевать с коммунистами во Вьетнаме. Там, в битвах, увековечен­ных вышедшей в 1992 г. книгой генералтполковника Гарольда Дж. Мура и Джозефа Л. Гэллоуэя «Когда-то мы были солдатами... и молодыми», он заслужил Серебряную и Бронзо­вую звезды, а также медаль Пурпурное сердце. Книга входит в список литературы, обязательной для прочтения армейскими офицерами. Именно Рескорла, опускающий свою М-16, очень мо­лодой, настороженный и измотанный, запечатлен на фотогра­фии, украшающей обложку этой книги. Хотя со временем он пе­реехал в Нью-Джерси и осел на посту руководителя службы безо­пасности, Рескорла отчасти продолжал вести себя как человек, находящийся на войне. М-16 занимал 22 этажа Башни-2 и еще не­сколько этажей в соседнем здании. После произошедшего в 1988 г. взрыва на борту рейса 103 авиакомпании Pan Am над шотланд­ским Локерби Рескорла начал беспокоиться по поводу вероятной террористической атаки на ЦТВ. В 1990 г. он привез в Нью-Йорк своего старинного армейского друга и устроил ему экскурсию по башням-близнецам. Он хотел узнать, как бы его друг, имевший опыт контртеррористической деятельности, предпочел атаковать здания, будучи террористом. Как пишет Джеймс Б. Стюарт в опубликованной в 2002 г. биографии Рескорлы «Сердце солдата», осмотрев гараж ВТЦ, друг заявил, что осуществить здесь террористический акт «не составит ни малейшего труда». Если бы он хотел напасть на Центр, то про­сто въехал бы на нагруженном взрывчаткой грузовике в гараж, а потом убрался восвояси.

Рескорла и его друг-эксперт написали в Администрацию порта докладную записку, объяснив причину своей озабоченности и на­стоятельно потребовав усилить меры безопасности в автомобиль­ных гаражах ЦТВ. По словам Стюарта, их рекомендации, кото­рые влетели бы Администрации в копеечку, просто проигнориро­вали. (Руководство порта не откликнулось на многократные просьбы прокомментировать этот факт для данной книги.)

Через три года Рамзи Юзеф, как и предсказывал Рескорла, въе­хал на груженном взрывчатыми веществами грузовике в подзем­ный гараж ВТЦ. Когда стены башни вздрогнули от взрыва, Рескор­ла встал посреди просторного операционного зала банка и начал выкрикивать инструкции. Но, как это происходило и до взрыва, когда он пытался проводить в Morgan Stanley учебные пожарные тре­воги, все просто игнорировали его. Тогда он залез на стол и заорал: «Мне что, надо снять штаны, чтобы вы обратили на меня внима­ние?» В зале наступила тишина, и тогда он раздал фонарики со­трудникам банка и повел их вниз по темным пожарным лестницам.

После террористического акта 1993 г. авторитет Рескорлы стал непререкаемым. В комбинации с сильным характером его было достаточно, чтобы сотрудники Morgan Stanley взяли на себя пол­ную ответственность за собственное выживание, то есть сделали то, чего не происходило больше нигде в ВТЦ. Он понимал, как опасна фаза отрицания и насколько важно агрессивно прорваться через нее и начать предпринимать активные действия. В 1993 г. он наблюдал за спускающимися по пожарным лестницам служащи­ми и понимал, что процесс эвакуации происходит слишком мед­ленно. В тот день он намеренно ждал, чтобы убедиться, что ухо­дит последним, а потому видел и отстающих, и неторопливых, и медлительных, и инвалидов.

Кроме того, у Рескорлы было необычно обостренное чувство опасности. Он знал, что риск еще одной террористической атаки не уменьшается с каждым спокойно прожитым новым днем. Он знал, как глупо полагаться на службы первого реагирования в де­ле спасения сотрудников своей организации. Его компания была крупнейшим арендатором в ВТЦ, своеобразной деревней, спря­тавшейся среди облаков. Работникам Morgan Stanley придется са­мим заботиться друг о друге.

С тех пор ни один посетитель не мог войти в офис без сопрово­ждающего. Рескорла увеличил штат службы безопасности. Он приказал сотрудникам в реальных экстренных ситуациях не вы­полнять никаких инструкций, поступающих от Администрации порта. Он считал, что она утратила всякое право давать советы, не среагировав на его предупреждения в 1990 г.

Рескорла начал проводить в масштабах всей компании частые и неожиданные пожарные учения. Он научил сотрудников встре­чаться в холле между лестницами и по его сигналу спускаться па­рами до 44-го этажа. Мало того, он настаивал, чтобы верхние эта­жи спускались первыми. Как только последние сотрудники, работающие на расположенных выше этажах, достигали нижнего, работники с этого этажа начинали спускаться вслед за ними.

Догадаться ввести такую систему мог только человек, очень хо­рошо понимающий, каким образом ведут себя участники эвакуа­ции. Как мы уже видели, люди, не получившие специальной под­готовки, в экстренных ситуациях начинают проявлять невероят­ную обходительность. Они пропускают вперед людей с этажей, расположенных ниже. В итоге люди с верхних этажей, подвер­гающиеся большей опасности, так как им необходимо преодолеть более длинный путь, эвакуируются последними. Попытка научить людей сопротивляться этому галантному чувству была мудрым и замечательно простым решением.

Радикализм проводимых Рескорлой тренировок трудно преуве­личить. Не забывайте, Morgan Stanley — это инвестиционный банк. Обладающих миллионными состояниями высокоэффективных бан­киров с 73-го этажа страшно раздражали учебные эвакуации. Им совсем не нравилось прерывать на полуслове переговоры с очень вы­годными клиентами. Каждая тренировка, отрывающая брокеров фирмы от клиентов и компьютеров, шла компании в убыток. Но Рес­корла не останавливался. Ему было все равно, как к нему будут от­носиться. В ходе армейской подготовки он понял простейшее прави­ло, касающееся натуры человека и являющееся главным выводом этой книги: заставить мозг человека эффективно действовать в со­стоянии экстремального стресса проще всего путем проведения многократных заблаговременных тренировок. Или, как сказали бы на своем жаргоне военные, исключить возможность неудовлетвори­тельных результатов деятельности можно посредством надлежаще­го заблаговременного планирования и подготовки.

После нескольких первых тренировок Рескорла жестоко кри­тиковал сотрудников банка за слишком малую скорость передви­жения по пожарным лестницам. Он начал замерять скорость спуска при помощи секундомера, и люди стали двигаться быстрее. Кроме того, он не прекращал преподавать сотрудникам основы поведения во время пожарной тревоги: всегда надо идти вниз. Ни­когда не подниматься на крышу. Никогда.

Рескорла не допускал исключений. Когда во время тренировок в Morgan Stanley были посетители, он добивался, чтобы и они зна­ли, как выбраться из здания. Несмотря на низкую вероятность то­го, что они тоже окажутся в экстренной ситуации, Рескорла хо­тел, чтобы к эвакуации были готовы и эти люди. Он понимал, что им придется помогать больше, чем другим. Ведь они, подобно по­сетителям Beverly Hills Super Club, будут вести себя в незнако­мой обстановке пассивно, а эта роль несет большую опасность.

После взрыва 1993 г. Рескорла написал еще одну докладную записку, предупреждая высшее руководство Morgan Stanley о том, что террористы ни перед чем не остановятся в своем стрем­лении разрушить башни-близнецы. Он даже кратко описал веро­ятный сценарий террористической атаки, сказав, что они могут попытаться направить на Всемирный торговый центр самолет с грузом взрывчатых веществ. Воображение у Рескорлы работало лучше, чем у представителей властей, и оно постоянно подкиды­вало ему все новые гипотетические варианты катастрофы. В ко­нечном счете Рескорла порекомендовал Morgan Stanley перенести штаб-квартиру в малоэтажные здания студенческого городка в Нью-Джерси. Но срок аренды помещений должен был закончить­ся только в 2006 г. Как пишет Стюарт, отчасти благодаря выводам Рескорлы, Morgan Stanley решил подать против Администрации порта иск о возмещении ущерба, нанесенного взрывом бомбы, и о досрочном прекращении договора аренды. (Судебный процесс был наконец завершен в апреле 2006 г. на условиях, которые Morgan Stanley согласился держать в секрете.)

Рескорла продолжал проводить учения на протяжении восьми лет, даже тогда, когда все почти забыли о взрыве в подземном га­раже. «Он все время говорил: они снова нападут на нас. Либо с воздуха, либо из подземки», — вспоминает менеджер админист­ративного отдела Стивен Энгел, по роду своих обязанностей работавший в тесном сотрудничестве с Рескорлой. По словам Энгела, нанимая на работу сотрудников службы безо­пасности, Рескорла выискивал кандидатов с невиданно высоким для таких постов уровнем профессиональной подготовленности: «Он набирал не отставных патрульных полицейских, желающих получить прибавку к пенсии, а людей, ранее работавших в области обеспечения безопасности компьютерных сетей».

Рескорла не отказывался от института пожарных комиссаров, но у него таких людей было больше, и он очень часто проводил ротацию персонала. «Он очень серьезно настаивал, чтобы в по­жарных учениях участвовали абсолютно все. Мы говорили: ну вот, сержант опять взялся за тренировки. И все это повторялось раз за разом, — вспоминает Билл Макмэгон, один из руководителей Morgan Stanley. — Случалось, что я про­сто оставался в своем офисе, но приходил пожарный комиссар и говорил: нет, надо идти».

Кроме того, Рескорла заставлял пожарных комиссаров наде­вать флюоресцентные оранжевые жилеты и шлемы. «Мы шутили над ними: ой, ты уже в шлеме? А где же жилет? — вспоминает Макмэгон. — Но теперь я благодарю за это Господа».

Тем временем радикально изменилась и жизнь самого Рескор­лы. Он влюбился в женщину, с которой познакомился, бегая трус­цой у себя в квартале, и они сыграли свадьбу. Кроме того, врачи нашли у него рак. Он прошел тяжелый курс лечения и набрал вес. Он перестал быть похожим на солдата, но все равно в 7.30, надев костюм и галстук, приходил на работу и учил своих подопечных быть готовыми ко всему.

Рескорла соблюдал строжайшую дисциплину во всем, даже в сво­их хобби. Он взялся за гончарное дело и подарил своему другу Энге-лу собственноручно изготовленный горшок для цветов. «Однажды Рик сказал, что хочет заняться резьбой по дереву, а через несколько месяцев пришел ко мне с вырезанной им уткой. Он был просто вели­колепен! » — со смехом говорит Энгел. Рескорла обожал смотреть старые вестерны и одну за другой глотал книги. «Стоило только упомянуть какую-то тему, от боевых искусств до старых фильмов, и он сразу же был готов рассказать что-нибудь из этой области».

В 1998 г. Рескорла дал интервью кинематографисту Роберту Эдвардсу, чей отец воевал вместе с ним во Вьетнаме. Главной темой документального фильма была суть войны. Если смотреть фильм сейчас, становится ясно, как часто Рескорла заду­мывался о терроризме (и не только а том, как он может коснуться его офиса). Рескорла предупреждал, что изменилась природа вой­ны, а лидеры страны не смогли адаптироваться к новым условиям. «В будущем суть войны будет состоять в охоте за террористами. Не будет гигантских полей сражений, не будет массовых танковых наступлений, — говорил он. — Думая о будущих войнах, мы рассу­ждаем о боевых действиях в Лос-Анджелесе. Но силы террористов могут сковать обычные войска и поставить их на колени».

Однако были моменты, когда Рескорле с его воображением было тесно в рамках этой работы. 5 сентября 2001 г. в электрон­ном сообщении старинному другу Рескорла говорил о kairos: так в греческом языке называется экзистенциальный или космиче­ский момент, выходящий за рамки линейного времени. «Я сми­рился с фактом, что у меня никогда не произойдет момент kairos, а будет просто бедная событиями мильтоновская повседневная пахота, — писал он. — Еще несколько чашек мокко в Starbucks, и каждая следующая будет казаться менее вкусной ».

«Голос из Ватерлоо»

В утро 11 сентября Рескорла услышал взрыв и из окна своего каби­нета увидел, как горит Башня-1. По внутренней трансляции начал вещать чиновник из Администрации порта, призывая всех оставать­ся на своих рабочих местах. Но Рескорла схватил свой мегафон, ра­цию и сотовый телефон и начал методично отдавать сотрудникам Morgan Stanley приказы о немедленной эвакуации. Они знали, что надо делать. Даже 250 посетителям, обучавшимся на курсах бирже­вых брокеров, уже показали, где находятся ближайшие пожарные лестницы. «Самым важным фактором было знание, куда надо идти. Ведь мозг человека (по крайней мере, мой) просто отключается, — говорит Макмэгон. — Что уж точно совсем ни к чему во время ката­строфы, так это необходимость думать о чем-то».

11 сентября некоторая группа людей вполне могла бы спа­стись, если бы слышала то, чему учил Рескорла. Но они работали не в Morgan Stanley. По данным проведенного Колумбийским университетом опроса выживших, около 50 % работников Центра не знали, что выходы на крышу здания будут заперты. При отсут­ствии другой информации некоторые люди вспомнили, что в 1993 г. людей эвакуировали вертолетами с крыши. Поэтому они потрати­ли последние минуты своей жизни, поднимаясь на самые верхние этажи небоскребов, только чтобы уткнуться в запертые двери. Они так и погибли там, не понимая, почему закрыты выходы.

Пока Рескорла на 44-м этаже направлял людей вниз по пожар­ной лестнице, врезался второй самолет, на этот раз попав в его здание, 38-ю этажами выше. Башня резко содрогнулась, и некото­рые из сотрудников Morgan Stanley оказались на полу. «Всем ос­тановиться, — приказал Рескорла через свой мегафон. — Не дви­гаться, вести себя тихо и спокойно». «Люди перестали говорить и двигаться, — пишет Стюарт, — как будто Рескорла заколдовал их». Рескорла немедленно перевел эвакуацию на другую лестницу и продолжил выводить людей. «Все будет хорошо. Не забывай­те, — повторял он снова и снова, будто эти слова сами по себе могли придать людям сил, — вы же американцы».

Сотрудники Morgan Stanley видели, что происходило в другой башне после взрыва первого самолета. Им было прекрасно видно, как в здании разгорается пожар и как люди (такие же люди, как они) с развевающимися на ветру галстуками выпрыгивают из окон. Посему, когда врезался второй самолет, они точно знали, что происходит на расположенных над их головами этажах.

Рескорла целую ночь выводил своих людей с контролируемой вьетконговцами территории Центрального нагорья Вьетнама. Он знал, что его мозг плохо справляется с предельным страхом. То­гда он успокаивал солдат, распевая выученные в детстве корнуолльские песни. Теперь, покрытый потом, проступающим даже через пиджак, он стоял на заполненной людьми лестнице и пел в свой мегафон: «Люди Корнуолла, мужайтесь, к битве готовьтесь и не сдавайтесь!» Один из сотрудников его службы безопасности принес стул, но Рескорла предпочел остаться на ногах.

Позднее майор Армии США Роберт Л. Бейтман напишет про Рескорлу в журнале Vietnam. В приведен­ном ниже абзаце он описывает его на поле боя, но точно теми же словами можно было говорить о Рескорле в тот страшный день ВТЦ:

Рескорла знал, что такое война. Его люди — пока еще нет. Чтобы успокоить их, не дать им сконцентрироваться на страхе, охватывающем человека в момент осознания, что совсем рядом находятся сотни людей, стремящихся его убить, Рескорла пел. В основном он пел неприличные песни, от которых покраснел бы даже матрос. Вперемешку со строками песен звучали его коман­ды: «Примкнуть штыки... в шереееенгу... внимаааание... вперед». Это был голос прямо из Ватерлоо или Соммы, безупречный, не­умолимый, не допускающий неповиновения. Солдаты забывали свой страх, сосредоточивались на его приказах и шли вперед. Он вел своих людей прямо на страницы учебников истории.

11 сентября, в перерыве между песнями, Рескорла позвонил жене. «Перестань плакать, — сказал он. — Я должен безопасно вывести этих людей. Если со мной что-нибудь случится, знай, что я никогда не был так счастлив: ты стала смыслом моей жизни».

Некоторое время спустя Рескорла успешно завершил эвакуа­цию абсолютного большинства сотрудников Morgan Stanley из го­рящего здания. Потом он вернулся в него. В последний раз его ви­дели поднимающимся по лестнице в районе 10-го этажа незадолго до обрушения башни. Для Рескорлы настал момент kairos. Его ос­танки обнаружить не удалось.

Люди, близко знакомые с Рескорлой, знали, что он не покинет башен, пока из них не выйдут все остальные люди. «Когда здания обрушились, у меня не было ни малейшего сомнения, что он нахо­дится внутри, — говорит менеджер административной службы Энгел. — Рик хотел бы такого яркого и славного конца». Никто не знает точно, что произошло, но Энгел считает, что Рескорла уз­нал об оставшихся в здании людях. В частности, в своем кабинете оставался старший вице-президент Morgan Stanley. В последний раз его видели разговаривающим по телефону уже в самый разгар эвакуации. «Зная Рика, — говорит Энгел, — я могу предполо­жить, что он собирался подняться, оглушить его и вынести, пове­сив на плечо».

Религией Рескорлы была способность человека не зависеть от внешних обстоятельств. Однажды он рассказал другу, каким ви­дит настоящего мужчину. Его можно выгнать на улицу абсолютно голым. Вечером того же дня он должен быть одет и сыт. Через неделю у него должна быть лошадь. А к концу года — свое дело и счет в банке.

Рескорла научил сотрудников Morgan Stanley спасать себя. Та­кие уроки в последнее время почему-то стали встречаться очень редко и потому приобрели особую ценность. В момент обрушения башни внутри оставались всего 13 работников Morgan Stanley, включая Рескорлу и еще четырех сотрудников его службы безо­пасности. Остальные 2687 уже были в безопасности.

Позаботьтесь о себе сами

Когда люди начинают считать, что возможность их выживания ставится под вопрос, они могут проявлять поразительную изо­бретательность. Для этого надо всего лишь набраться смелости и предположить, что от нашего поведения что-то зависит. Это мо­жет произойти в одно мгновение, в результате телефонного звон­ка или высказанной вслух мысли.

В 1996 г., после того как во второй раз за 11 лет наводнение смы­ло с лица земли городок Парсонс в Западной Вирджинии, Кэти Литтл позвонила нескольким своим подругам и сказа­ла, что им надо срочно заработать денег. Три женщины, которым было уже за 70 лет, начали каждую первую пятницу проводить в местном банке распродажу пирогов. Потом они стали петь госпелы. Потом устроили аукцион по продаже свиньи по кличке Гряз­ные Воды. К концу года в распоряжении этих женщин, известных всем местным жителям, как «пирожковые барышни», оказалось $40 тыс., которые они использовали в качестве обеспечения госу­дарственного кредита на 1,5 млн. долларов. Собранные деньги они потратили на строительство вокруг своего городка дамбы, которая должна была защитить (и защитила) его от наводнений.

«Я постоянно обнаруживаю, — говорит рассказавший мне эту историю Джеймс Ли Уитт, находившийся на по­сту директора Федерального агентства по управлению страной в чрезвычайных ситуациях с 1993 по 2000 г., — что в кризисной си­туации люди способны обеспечить любые потребности, если бу дут знать, что надо для этого делать. Дайте им возможность стать частью большого и важного дела, и они начнут действовать».

Почему же проводится так мало учебных эвакуации и аукцио­нов по продаже свиней? Чтобы понять, как страна, основанная на принципах самодостаточности, смогла стать настолько уязвимой, полезно задуматься, почему исполненные самых лучших намерений люди упускают возможность вести себя более эффективно. В 2004 г. в Нью-Йорке был принят местный Закон 26, которым вводились и действие самые серьезные за последние тридцать лет изменения в правила и нормы строительства. Новые правила требовали более высокого уровня профессиональной подготовки директоров зда­ний по противопожарным мерам, а также более тщательной про­работки планов действий в экстренных ситуациях. Но эти правила не предполагали проведения серьезных учений по эвакуации, по­добных тем, что устраивал Рескорла. «К сожалению, это был один из аспектов, где мы столкнулись с определенными препятствия­ми», — говорит капитан Джон Эвангелиста , контролирующий процессы планирования в пожарном департа­менте Нью-Йорка. Как и изменения, введенные Администрацией порта после взрыва 1993 г., реформы были сосредоточены на со­ветах экспертов и чисто технических решениях, а не на работе с обычными людьми. Почему? По словам принимавшего участие в выработке новых правил консультанта по вопросам пожарной и общей безопасности Джо Маккормака, среди прочего городской комитет по недвижимости беспокоило, что во время обязатель­ных пожарных учений люди могут получить ранения, и это станет поводом для судебных исков. Поэтому новыми правилами всего лишь требуется, чтобы раз в три года люди тренировались спус­каться, по крайней мере на четыре этажа.

История упущенных Нью-Йорком возможностей напоминает нам, какие искажения страх может привносить в наше поведение. Страх перед сутяжничеством, подобно страху перед паникой, яв­ляется пассивным партнером в деле управления экстренными си­туациями. За два дня до того, как ураган Катрина достиг берего­вой линии, мэр Нового Орлеана Рэй Нагин воздержался от объяв­ления обязательной эвакуации. По данным опубликованной в те дни в New Orleans Times-Picayuneстатьи, ему надо было проверить у своих адвокатов, не будут ли судиться с городом владельцы магазинов, вынужденные закрыть свои заведения.

Как и ужас перед паникой, этот страх судебных исков нельзя считать совсем иррациональным. Реакция на судебный иск, пусть даже фиктивный, может быть весьма дорогим и стрессогенным процессом. Стоит признать, что во многих случаях наш мир ста­новился безопаснее именно благодаря судебным искам. Но за это преимущество приходится дорого платить. «Страх судебного преследования замедляет реакцию. Это может стоить человече­ских жизней», — говорит автор двух книг о законах в области управления действиями в чрезвычайных ситуациях и бывший главный юрисконсульт Департамента по чрезвычайным ситуаци­ям штата Индиана Уильям Николсон .

Из-за этого страха чиновники скрывают жизненно важную ин­формацию от общественности, а неопределенность может лишить хороших людей возможности помочь друг другу. Кроме того, та­кие опасения отравляют взаимоотношения между простыми людь­ми и теми, кто должен защищать их. Любая строчка, написанная юридическим языком, порождает недоверие. Мы начинаем путать реальные предупреждения об опасности с юридической тарабар­щиной. Мы мысленно сваливаем пожарные учения и предполетный инструктаж в одну кучу с наклеенным на новый тостер предупреж­дением не пользоваться электроприбором, находясь в ванне.

Ситуация еще больше усугубляется тем, что чиновники настоль­ко же превратно понимают свою ответственность. Как ни забавно, но после урагана Катрина на правительство все равно подавали в суд. Один коллективный иск о причинении смерти противоправны­ми действиями был подан тремя семьями, потерявшими после бури престарелых родственников. Среди них был мужчина, чья мать умерла в своем инвалидном кресле от невыносимой духоты, так и не дождавшись помощи в конференц-центре Нового Орлеана. Фо­тография обмякшего тела Этель Майо Фриман для всего мира стала символом пережитой Америкой тра­гедии. Но весной 2007 г. в удовлетворении иска было отказано. Фе­деральный судья справедливо заметил, что правительственные чи­новники пользуются иммунитетом в отношении многих исков, что­бы иметь возможность без страха судебного преследования выполнять свои обязанности. «Страх юридической ответственно­сти, как и большинство других страхов, по моему мнению, во многом порождается невежеством», — говорит Николсон. В действитель­ности большинство представителей властных органов застрахова­но от судебных исков при надлежащем и абсолютно грамотном ис­полнении своих профессиональных обязанностей. Но мало кто на самом деле разбирается в законах, регламентирующих управление действиями во время чрезвычайных ситуаций: «Невежество прави­тельственных чиновников, от руководителей правительства до спе­циалистов по чрезвычайным ситуациям, усугубляется невежеством консультирующих их юристов».

В Новом Орлеане юристам следовало бы знать о возможных рисках судебного преследования еще задолго до того, как урагану было присвоено имя. Решение об эвакуации нельзя было отклады­вать только из-за того, что юристам надо было пополнить свои знания. «Если бы это был городок с населением в пять тысяч чело­век, я бы не высказывал никаких претензий, — говорит Никол­сон, — но в таком огромном городе, как Новый Орлеан, где имеют­ся совершенно очевидные и известные буквально всем опасности, такая ситуация, как мне думается, является полным безобразием».

Но страх юридической ответственности, как и страх перед пани­кой, может служить и очень удобной отговоркой. Как мы уже ви­дели, эксперты предпочитают ошибаться в сторону исключения об­щественности из всех процессов, независимо от того, работают они на авиалинию или сидят в командном центре. Если у них будет воз­можность не включать обычных людей в свои планы действий в экстренных ситуациях, они так и сделают. Так легче жить, но толь­ко до тех пор, пока не начнутся какие-нибудь неприятности.

В 1990-х гг. один из комитетов британской палаты общин пред­ложил устанавливать макеты самолетных салонов в залах ожида­ния аэропортов. Таким образом, у пассажиров появилась бы воз­можность в реальной обстановке попробовать выполнить те или иные процедуры, о которых им бесконечно повторяют во время ин­структажей. Вместо того чтобы тупо смотреть новости по кабель­ному телевидению, они могли бы поучиться открывать аварийные выходы, надувать спасательные жилеты и пользоваться кислород­ными масками. Какая мудрая мысль! Но, как вс