Международный опыт повышения качества работы грузовых железнодорожных компаний

В конце 1996 г. Европейская комиссия выступила с инициативой создания сети трансъевропейских грузовых железнодорожных маги­стралей (TERFF), приведённой на рисунке 2. Эта инициатива со­впала с рассчитанными на долго­срочную перспективу планами МСЖД по оживлению грузовых железнодорожных перевозок [9]. В октябре 1997 г. опубликован проект развития грузовых желез­нодорожных перевозок в Европе. Основной целью создания сети является привлечение на же­лезные дороги дополнительных грузопотоков.

К пользованию грузовыми же­лезнодорожными магистралями допускаются перевозчики на основе свободной конкуренции.

которая позволит повысить каче­ство обслуживания грузовладель­цев, в частности путём сокра­щения сроков доставки грузов.

В США нерегулируемое раз­витие операторского бизнеса привело к тому, что количество подвижного состава выросло в два раза, притом, что объёмы пере­возок увеличивались довольно низкими темпами.

Из частных владельцев, не имеющих отношения к железным дорогам, наиболее крупными вагонными парками обладают компании, главным образом, производящие подвижной состав [1].

Развитие конкуренции в сфере оперирования грузовыми вагона­ми дало толчок к росту лизингово­го рынка. Эффективное развитие лизингового рынка не связано с эффектом масштаба (доля рын­ка может составлять от 0,1 % до 15 %) или специализации, но обусловлено рядом специфиче­ских компетенций и преимуществ лизинговых компаний - прежде всего, портфельный и финансовый менеджмент.

Эффективный рынок в Рос­сии может быть обеспечен при одновременном конкурентном сосуществовании не более 2-3 крупных операторов, при этом высокий уровень рентабельности и отсутствие эффекта масштаба в маршрутных и специализиро­ванных перевозках создают воз­можность конкуренции множества крупных и мелких железнодорож­ных компаний в этом сегменте [4].

В данном документе особый интерес представляет раздел V!l «Вагоны совместного пользова­ния», параграфы 16-19. Условия пользования такими вагонами детально прописаны в документе [7]. Финансовая сторона заклю­чается в том, что железнодорож­ная компания-пользовательница оплачивает железнодорожной компании-владельцу вагона плату за пользование вагоном за время нахождения вагона с момента его приёма до передачи другой железнодорожной компании. После выгрузки вагоны совмест­ного пользования возвращаются железнодорожной компании-вла­дельцу, причём возврат может быть произведён в ряде случаях и в гружёном состоянии. Гружёный вагон может быть передан также железнодорожной компании, не являющейся стороной договора

без согласования с железнодо­рожной компанией-владельцем вагона в ряде специально ого­ворённых случаев.

Логистический аутсорсинг и основные направления развития комплексного

Логистического бизнеса

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешних ис­точников или средств - это передача стороннему подрядчику (аутсорсинговой компании) неко­торых бизнес-функций или частей бизнес-процессов.

В зависимости от уровня интеграции и координации ло­гистической деятельности можно выделить 3 основных класса/ уровня логистических компаний:

1. Узкофункциональные логисти­ческие посредники (транспортные
компании, экспедиторы, складские
операторы (склады общего поль­зования, грузовые терминалы),
таможенные брокеры, агенты,
стивидорные компании, страховые
компании, фирмы по оказанию
информационно-консалтинговых
услуг в области логистики и т.п.).

2. 3PL провайдеры - фирмы,
оказывающие комплексный ло­гистический сервис для клиента
(промышленной, торговой или
сервисной компании).

3. 4PL провайдеры - системные
логистические интеграторы.

На рис. 1 показано принятое в Германии позиционирование сегментов рынка логистического аутсорсинга в соответствии с вышеизложенными соображе­ниями [1 1].

Американская модель деятель­ности основных участников рынка логистического аутсорсинга пред­ставлена на рис. 1 и 2, опубли­кованных в [13].

В России комплексный логи­стический бизнес, который предо­ставляют сейчас ЗР1-провайдеры, находится в начале пути. Сегодня у большинства российских компа­ний ещё имеется потенциал сни­жения издержек, непосредственно связанных с производством или сбытом. Многие российские предприятия имеют своё «нату­ральное» логистическое хозяйство в виде складской сети, транс­портных подразделений и не собираются с ними расставаться. Поэтому до передачи большей части логистики посредникам у них ещё пока «не доходят руки».

Ключевой проблемой отрас­ли был значительный дефицит инвестиционных ресурсов, повлёк­ший за собой существенное сокра­щение возможностей для развития инфраструктурных мощностей железных дорог, обеспечивающих всевозрастающие объёмы пере­возок. Именно на его преодоление, прежде всего, направлена реали­зация структурной реформы на железнодорожном транспорте. 18 мая 2001 года Постанов­лением № 384 Правительства Российской Федерации [14] была принята Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте [16].

В рамках структурной рефор­мы на железнодорожном транс­порте в ОАО «РЖД» 2011 г. было создано 9 дочерних и зависимых обществ. В их чис­ле: организация пассажирских перевозок, промышленное про­изводство, контрактная логистика, научно-технической деятельность, терминально-складские услуги, а также ремонта грузовых вагонов.

Стратегический потенциал ОАО «ФГК» как логистической компании

ФГК имеет представительства в Казахстане и Украине; перспек­тивно было бы также открытие представительства в Белоруссии;

в связи с этим важно обсудить одну из проблем железнодорож­ных компаний - транзит.

Вместе с тем, до настоящего времени транзитный потенциал железнодорожного транспорта в направлении Восток-Запад практически не используется. Причинами этого являются как относительно высокая стоимость транзита для большинства това­ров, не требовательных к срокам доставки, так и отсутствие ста­бильного качества предоставляе­мых услуг, в первую очередь в отношении соблюдения сроков доставки. Это связано, прежде всего, со следующим [17]:

Недостаточно эффективная организация перевозочного про­цесса: продолжительные сроки таможенного оформления грузов, дефицит транспортных и склад­ских активов на территории Ка­захстана и Беларуси.

Отсутствие предложения ком­плексных услуг по транзитной перевозке «от двери до двери» в фиксированный срок по сквозным тарифам, недоступность комплекс­ного страхования груза, гарантий качества, единых стандартов оказания услуги и пр.

Международный опыт пока­зывает, что одним из самых эффективных способов разре­шения организационных проблем, связанных с транзитом через территорию нескольких стран, является интеграция в рамках единой структуры железнодорож­ной перевозочной деятельности, терминально-складской сети и логистических компетенций.

Принятие решений о направ­лениях стратегического развития, как рекомендуется в [21], долж­но основываться на следующих четырёх «китах»:

рыночное позиционирование

- предоставление качественных
и безопасных услуг, направлен­ных на достижение баланса
интересов.

смешанная стратегия развития

- обеспечение постепенного со­ответствия активов фирмы росту
объёмов перевозок.

функциональная стратегия -осуществление инновационного технического перевооружения в целях обеспечения качественного роста объёмов перевозок.

прогнозирование потребностей клиентов, сегментация потенциаль­ных рынков, совершенствование

собственных услуг, сохранение и развитие конкурентных преиму­ществ организации на основе рекомендованного классифика­тора конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта. Организационная схема управ­ления компании, построенная на

основе действующей линейно-функциональной модели, приве­дена на рисунке 3.

Компания входит в тройку лидеров российского рынка же­лезнодорожных перевозок. По состоянию на 31.12.2013 парк в оперировании компании составил

более 162 тыс. ед. подвижного состава, или 23,4 % общего парка российских собственников универсального подвижного со­става (рис. 4).

В собственности компании находится крупнейший в России парк универсального подвижного состава полувагонов, крытых ваго­нов и универсальных платформ. Наибольшую долю в структуре вагонного парка компании зани­мают полувагоны - 122,7 тыс. ед., доля крытых вагонов составляет 23,2 тыс. ед., доля универсальных платформ - 11,7 тыс. ед. Кроме того, в собственности компании находится 4,4 тыс. цистерн (рис. 5).

Одним из направлений деятель­ности компании является предо­ставление вагонов в аренду. В 2013 г. средний парк вагонов компании, переданных в аренду, составил 20,5 тыс. ед. Аренда­торами компании являлись ОАО «РЖД», ООО «РТ Оператор», ОАО «НЛМК»,000 «Три-транс», АО «Улан-Баторская железная дорога» и другие компании.

По итогам 2013 г. доля ком­пании в российском парке по­лувагонов составляет 22,3 % ,в парке крытых вагонов - 31,4 % , в парке универсальных платформ - 23,5 % (рис. 6).

В рамках транспортно-экспедиционного обслуживания клиентов компания заключила в 2013 г. 168 договоров. Объем перевозок через экспедиторов составил 298,8 тыс. ед. подвиж­ного состава.

В частности, заключён договор с ООО «ТБЦ-Клиент» с целью осуществления процедуры та­моженного оформления вагонов компании, направляемых в Мон­голию для передачи в аренду АО «Улан-Баторская железная дорога».

Положено начало новому на­правлению деятельности ком­пании - экспедированию ва­гонов, принадлежащих другим собственникам.

Компания активно развива­ет научно-технические инно­вации. В рамках мероприя­тий по внедрению регулярных контрейлерных перевозок в российско-финляндском прямом железнодорожном сообщении разработана техническая до­кументация, изготовлены два опытных образца специализиро-

ванной вагона-платформы для контрейлерно-контейнерных пере­возок, проведён комплекс испы­таний вагона-платформы, получен патент на полезную модель «Же­лезнодорожная платформа для контрейлерных и контейнерных перевозок».

Этапу разработки стратегии предшествовал стратегический анализ на основе сегментиро­вания рынка транспортных услуг по перевозке грузов железнодо­рожным транспортом (таблица 1).

Сегментация заключалась в разделении рынка на отдельные части - сегменты - по опреде-

ленным признакам: виду услуг, группе клиентов, территориаль­ному расположению, коду груза.. Анализ сегментов рынка позволил установить закономерности по­требления транспортных услуг, динамику спроса, выявить струк­турные сдвиги, спрогнозировать предложение услуг и определить стратегию развития компании в конкурентной среде.

Далее был проведён анализ привлекательности различных сегментов рынка в соответствии с получаемой прибылью и воз­можностями роста и выбрать те из них, которые представляют

наибольший интерес для фирмы. Таким образом, мы определили наиболее привлекательную стра­тегическую бизнес-единицу (СБЕ). В нашем примере такой наибо­лее привлекательной СБЕ является «Организация грузоперевозок», поскольку оно обеспечивает большую рентабельность продаж и содержит высокий потенциал роста объёма оказываемых услуг (таблица 2).

Далее СБЕ были проанали­зированы по модели МакКинси

- анализу «Привлекательность

- Конкурентоспособность», где каждый бизнес оценивается по двум критериям: рыночной при­влекательности и эффективности бизнеса (рисунок 7). Анализ существующих направлений дея­тельности - СБЕ позволил оценить, насколько целесообразно раз­витие тех или иных направлений деятельности компании, опреде­лить объекты инвестирования для реализации стратегии роста.

В полученной матрице две СБЕ расположены в верхнем

левом сегменте. Это означает «защищенную позицию» для них обеих, то есть целесообразны максимальные инвестиции в раз­витие и концентрация усилий на поддержании эффективности.

Для дальнейшего анализа была выбрано СБЕ «Организация гру­зоперевозок» как наиболее пер­спективная. Компания обладает высоким качеством транспортно-экспедиционных услуг - надёж­ность подрядчиков, собственные региональные представительства в крупнейших транспортно-логистических узлах как в России, так и за рубежом, сотрудничество с национальными владельцами железнодорожной инфраструкту­ры ряда стран (представительства в Казахстане и на Украине), круглосуточная диспетчеризация подвижного состава, возможность предложения клиентам пакетных решений. Поэтому для этой СБЕ, в итоге, был выбран вид страте­гии - концентрированный рост.

Динамику конкурентной борьбы для СБЕ «Организация грузопере-

возок» характеризует модель «5 сил Портера» (рисунок 8).

Эти пять сил определяют грани­цы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами роста ком­пании в долгосрочном периоде и определяют границы рисков.

В целом компания планирует обеспечить ежегодный прирост объёмов перевозок более вы­сокими темпами по сравнению с основными конкурентами; до­биться лучших показателей эф­фективности управления вагонным парком в данном секторе транс­портной отрасли; обеспечить ежегодный прирост стоимости бизнеса; повысить инвестицион­ную привлекательность компании.

Выводы

Несмотря на тщательную тео­ретическую проработку структур­ной реформы железнодорожного транспорта и её достижения в сегменте оперирования вагонами, появились и остаются нерешён-

ными ряд серьёзных проблем, что снизило привлекательность данного сегмента рынке.

В настоящее время но россий­ских железных дорогах созданы все необходимые предпосылки

для внедрения логистических принципов организации пере­возок: информационная среда и транспортная инфраструктура. Для обеспечения быстрого по­вышения эффективности бизнеса

доставки грузов необходимо повышение комплексности ло­гистических услуг и исполь­зование средств логического аутсорсинга.

Даны предложения по концеп­туальным основам формирова­ния логистической среды для эффективного взаимодействия железнодорожных грузовых ком­паний; в частности, определены модели логистического аутсор­синга в системе комплексного логистического бизнеса.

Проведённый анализ взаимо­действия транспортного холдинга (ОАО «РЖД») с дочерними и зависимыми обществами пока­зал, что имеется высокий стра­тегический потенциал компании ОАО «ФГК»,в частности, в связи с транзитными перевозками, но для его реализации необходимы новые, инновационные решения.

Список используемой литературы

1.Железнодорожный транс­порт за рубежом // Экспресс-информация. Вып. 2. - М: ЦНИИ-ТЭИ МПС, 1999. - 34 с.

2. Железнодорожный транс­порт за рубежом // Экспресс-информация. Вып. 1. - М: ЦНИИ-ТЭИ МПС, 1999. - 32 с.

3. Куренков П. В., Бельницкий Д.С. Опыт работы компаний-собственников подвижного соста­ва [Текст] // Железнодорожный транспорт. - 2007. - N 2, - С. 73-76.