Тема 14. Повышение качества транспортных услуг

Пути ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перс­пектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоня­ющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изме­нение критериев выбора услуги. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги. Сегодня потребители все чаще обра­щают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко огово­ренное время, а также качественное информационное сопровож­дение процесса выполнения заказа.

Пока не все фирмы могут предложить своим клиентам доставку товара в день получения заказа (обычной практикой является доставка на следующий день). Однако очевидно, что в настоящее время стандарты обслуживания становятся более жесткими, и от способности соответствовать им будет зависеть положение компании на рынке.

Попытаемся проанализировать и определить те факторы, от которых зависят сроки выполнения клиентского заказа, и предложить пути совершенствования соответствующих процессов.

Сокращение цикла «заказ-поставка»»

При определении длительности цикла «заказ-поставка» нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассмат­риваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются органи­зовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может дости­гать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физи­ческими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функциони­рование простым увеличением численности персонала или коли­чества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последо­вательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и непол­ного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Количество заявок и объем

Количество заявок в день и средний размер заказа - ключевые параметры для определения длительности цикла «заказ-поставка». Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использо­ванию ресурсов автотранспорта.

Состав клиентов

Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квар­тиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникно­вения каких-либо проблем.

Разнообразие ассортимента

Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нару­шения ритмичности циклов ниже.

При складской обработке широкого ассортимента товаров, посту­пающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в част­ности:

· появляется необходимость в тщательной приемке каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам единиц и упаковок товара;

· приходится учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать его размещение;

· усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.

Общая схема процесса

Совокупность описанных выше параметров определяет количество этапов обработки заказа и принципиальную схему организации работы склада. Продолжительность цикла «заказ-поставка» напрямую зависит от скорости работы всех функциональных подразделений компании и степени согласованности их действий. Список возможных участников процесса и стандартная последовательность их действий выглядят следующим образом:

1. маркетинговый и финансовый отделы прогнозируют объемы спроса, совместно с отделом логистики определяют опти­мальный график и ритмичность поступления заказов, про­водят акции, стимулирующие потребителей придерживаться выбранного графика;

2. подразделения сбыта обрабатывают полученную заявку, проверяя правильность ее заполнения, кредитоспособность клиента и наличие на складах необходимого количества требу­емого товара; если заказ принят, об этом сообщается клиенту, а сам он регистрируется в информационной системе (начало цикла выполнения);

3. бухгалтерский отдел регистрирует заключенную сделку;

4. склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, занима­ется маркировкой и упаковкой;

5. служба экспедиции формирует партии, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

6. экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

Расчет оптимального цикла

Расчет оптимальной для компании длительности цикла «заказ-поставка» производится в такой последовательности:

· список выполняемых операций с учетом базовых условий и параметров предоставляемых услуг выражается в стоимостном виде для каждого из реально возможных вариантов цикла «заказ-поставка»;

· составляется прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;

· оптимальный уровень находится графически, путем постро­ения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и до­ ходов в зависимости от роста уровня сервиса.

В общем случае сокращение длительности цикла «заказ-поставка» сопровождается, с одной стороны, увеличением расходов, связанных с повышением оперативности выполнения, а с другой - ростом доходов за счет увеличения объемов продаж.

Оптимальное значение продолжительности цикла, при котором эффективность деятельности фирмы будет наивысшей, определятся координатами точки максимума кривой итоговой эффективности бизнеса t_опт.

Стандартизация транспорта

Использование под каждый из видов доставки (опт, розница, VIP, центр города и т. п.) транспорта со стандартными параметрами облегчегчает процесс формирования маршрутов и обеспечивает полную взаимозаменяемость в случае невыхода водителя на работу. Маршрут формируется не под конкретную машину, характеризу­ющуюся неповторимыми особенностями кузова, скоростью передвижения и техническим состоянием и управляемую конкретным водителем, а под марку автотранспорта. При этом изменение в маршрутном листе фамилии водителя и государственного регистрационного номера автомобиля не приведет к необходимости переформирования готового транспортного модуля с товаром или корректировки последовательности посещения пунктов маршрута. Для обеспечения такой возможности, естественно, требуются либо резерв собственного автотранспорта, либо гибкие договоренности с транспортной компанией, но вызванные этим издержки несопоставимы с потерями при сбое ритма погрузочно-разгрузочных операций.

Классификация объектов

Для автоматизации любого логистического процесса прежде всего необходимо классифицировать объекты, с которыми придется работать. Как известно, ни одно предприятие в мире не может предоставить своим клиентам 100%-ный уровень сервиса (если рассматривать, например, такой классический параметр для опреде­ления уровня сервиса, как наличие на складе любого необходимого клиенту товара) - это будет означать слишком серьезные финан­совые вложения с неадекватной отдачей. В ситуации с приемом внерегламентных заказов мы не можем разрешить всем клиентам требовать у нас доставки в любое время, когда им необходимо. Такие условия предоставляются только избранным, приносящим большую часть прибыли. Основной целью классификации объектов является ограничение возможности формирования внерегламентных заявок для тех клиентов, которые не играют стратегической роли в финан­совом благополучии предприятия.

Опишем объекты классификации и перечислим возможные вари­анты (Объект/Варианты).

1. Клиент(VIP; АХ; АY; АZ; ВХ; ВY; ВZ; СХ; СY; СZ).

Для точной оценки важности клиента для фирмы классификация может быть произведена по двум критериям: по привлекательности (АВС-классификация) и по стадиям взаимоотношений с клиентами (ХУZ-классификация). АВС-классификация основана на правиле Парето и позволяет разбить клиентов на три группы по важности: высокая (класс А); средняя (класс В); низкая (класс С). Различаются следующие стадии взаимоотношений с клиентами: постоянный клиент (класс X); разовый клиент (класс Y); потенциальный клиент (класс Z). Комбинации этих признаков определяют политику компании в отношении клиента. Класс VIP присваива­ется стратегически важным клиентам и партнерам по бизнесу и подразумевает безоговорочное выполнение поставленных условий.

2. Менеджер по продажам (стандарт; спец.).

Ряд сотрудников сбытового департамента может специализироваться на работе с потенциальными ключевыми клиентами. Клиент может вообще не иметь какого-либо статуса в корпоративной системе, так как он еще никогда не делал заказов, однако менеджер по продажам стимулирует его к сотрудничеству дополнительными условиями.

3. Сбытовое подразделение (СП) (стандарт; спец.).

Для стимулирования сбытовой активности, например в только что открытых сбытовых подразделениях либо специализирующихся на особо важных группах клиентуры, регламентная программа может быть настроена на режим максимального благоприятствования (о принципах настойки будет сказано ниже).

Среди параметров, влияющих на доступ к функции подачи внерегламентных заказов, также часто присутствует и сумма заказа, однако не всегда она должна иметь решающее значение. Постоянный клиент, делающий средние по стоимости заказы, гораздо важнее дли фирмы, чем разовый, заказавший товар на большую сумму и требующий к себе индивидуального подхода. Поэтому включение данного параметра зависит от принятой в конкретной фирме поли­тики построения отношений с клиентами.

Для открытия доступа к созданию внерегламентных заказов достаточно соответствия условиям хотя бы по одному из перечисленных параметров (табл. 1).

Таблица 1. Доступ к подаче внерегламентной заявки

Заказ	Клиент	Менеджер	СП	Сумма в евро	Внерегламентный заказ
	С2	Стандарт	Стандарт	<1000	Запрещен
	VIР	Стандарт	Стандарт	<1000	Разрешен
	ВХ	Стандарт	Стандарт	<1000	Запрещен
	СХ	Стандарт	Спец.	> 1000	Разрешен

Классификация заказов

Заказы, выполняемые по различным технологическим схемам, должны иметь различные регламенты выполнения; соответственно их классификацию также необходимо детально проработать и учесть при разработке системы. Существуют следующие основные варианты.

1. Стандартный клиентский заказ. К данному классу относится основная масса заказов, поступающих на склад, обладающих наиболее типичными свойствами (в частности по признаку ?Населенный пункт? или ?Регион).

2. Заказ на внутреннее перемещение товара. Обычно заключается в пополнении запасов в сбытовых подразделениях фирмы или перемещении товара на другой склад.

3. Заказ на самовывоз. В данном случае регламенты прописыва­ются только на комплектацию. Забор товара клиент осущест­вляет собственными силами.

4. Экспресс-заказ. Обрабатывается складом в первую очередь. Доставляется, как правило, в день поступления заявки от клиента.

5. Региональный заказ. Один из сложнейших видов заказов с точки зрения формализации регламентов. Он может быть как стан­дартным клиентским, так и внутренним, с различной длиной технологических циклов в зависимости от региона. Кроме того, при расчете регламентов важнейшим моментом является учет часовых поясов, так как регистрация может осущест­вляться централизованно в главном офисе, а затем распределяться по региональным складам.

Тема 14. Повышение качества транспортных услуг

14.1 Принципы обеспечения и управления качеством услуг

Принцип обеспечения качества услуг имеет в основе три фактора:

– материальную базу (покупные изделия и материалы, технологическое и испытательное оборудование, средства измерений, здания, сооружения, транспорт и т. д.);

– квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

– глубоко продуманную организационную структуру и четкое управление предприятием в целом, и управление качеством в частности.

Два фактора – активный квалифицированный персонал и материальная база – определяют необходимую основу для выполнения высококачественного обслуживания. Поэтому их можно, по-видимому, считать фундаментом, базой качества.

Третий фактор – организация производства и управление предприятием – дополняет фундамент и позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя производить услуги, имея только станки, материалы и людей, нужно еще организовать работу, т. е. создать необходимые структуры и наладить управление.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что указанные три фактора – материальная база, активный квалифицированный персонал и четкая организация работ – в совокупности составляют не только необходимые, но и достаточные условия для обеспечения качества продукции.

Принципы обеспечения и управления качеством услуг имеют некоторые особенности, которые необходимо учитываются при их производстве. Главная особенность заключается в том, что обеспечение качества услуги осуществляется при более тесном взаимодействии с потребителем. В этой связи требуются дополнительные элементы, относящиеся к человеческому фактору и организации работ:

– культура общения с потребителями;

– доступность персонала сервисной организации для клиентов;

– гибкость форм и оперативность предоставления услуги;

– гигиена, безопасность, комфорт и эстетика места предоставления услуги;

– формирование благоприятного образа сервисной организации и ее репутации.

На рис. 1 наглядно представлена модель качества услуг, демонстрирующая роль, место и взаимосвязь основных факторов, от которых зависит качество услуг и к которым относится персонал,материальная база и управление качеством.

Рисунок 14.1 -

модель качества

Смысл представленной модели качества заключается в следующем: материальная база предприятия и персонал определяют основные условия производства и служат базой качества. Еслипредприятие имеет хорошую материальную базу и квалифицированный персонал, заинтересованный в результатах своего труда, это означает, что имеется благоприятная основа для производства услуг высокого качества (необходимая база качества).

Влияние базы качества изображено в виде вектора качества, но даже такое положительное влияние базы качества на производство – это лишь потенциальная возможность достижения требуемого качества продукции. Для реализации этой возможности, кроме базы, необходима четкая организация управления качеством, которая направляет деятельность работников на создание услуг требуемого качества. Если на предприятии будет четко организовано управление качеством, то при положительном воздействии базовых факторов петля качества превращается в восходящую спираль и качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления.

Если же на предприятии нет необходимой материальной базы или работники не заинтересованы в высоком качестве своего труда, это означает, что нет той основы, которая требуется для создания высококачественной продукции. При этом вектор качества будет равен нулю, и восходящая спираль превратится в плоскую петлю, т. е. работа по управлению качеством будет проходить вхолостую, без повышения качества продукции.

Таким образом, принцип (концепция) обеспечения качества услуг может быть сформулирован следующим образом: для обеспечения качества услуг требуется три основных фактора: необходимая материальная база, квалифицированный и заинтересованный в хорошей работе персонал и четкая организация работ, в том числе управление качеством услуг. При этом первоочередное и решающее значение имеет интерес работников к качественному труду.

Требуемый уровень качества сервиса определяется с помощью маркетинговых исследований. Однако предварительно предприятие должно определить, какие цели оно преследует на рынке, выбрать маркетинговую стратегию, осуществить сегментирование рынка, провести позиционирование, выбрать целевой сегмент.

Очевидно, что потребители желают повышения качества сервиса.
При этом необходимо осознавать, что бесконечно повышать качество сервиса невозможно, необходимо определить наиболее выгодные пути и оптимальный уровень.

Определение пути совершенствования качества сервиса производится на основе маркетинговых опросов, анкетирования, изучения существующих и потенциальных потребителей, анализа их хозяйственных связей, выявления перспектив и проблемных мест.

Повышение уровня качества сервиса, несомненно, повышает конкурентоспособность любого предприятия, однако, этот процесс требует увеличения текущих затрат и капитальных вложений. При этом возрастает себестоимость перевозок, соответственно предприятие должно повышать тарифы либо искать другие пути компенсации дополнительных затрат, например, за счет увеличения объема перевозок.

Экономический смысл повышения качества транспортного сервиса в грузовых перевозках с точки зрения пользователя услуг заключается в сокращении косвенных затрат на получение услуг за счет ускорения срока доставки (сокращается потребность в оборотных средствах за счет сокращения иммобилизации - омертвления массы товара, находящегося в пути), ускорения процесса обслуживания (экономия рабочего времени работников организации-потребителя услуг) и т. д.

В общем случае зависимость прибыли от уровня качества сервиса представлена на графике (рис. 2). Как видно из графика, функция прибыли от повышения качества, начиная от уровня качества Р₀ увеличивается, затем в точке Р_max имеет свой максимум, и в точке Р₁ уменьшается до нуля. Следовательно, необходимо определить такой уровень качества, при котором прибыль предприятия будет максимальной.

Рис 14.2 - Зависимость прибыли от уровня качества

Таким образом, для принятия решения о повышении уровня качества сервиса в первую очередь определяются дополнительные затраты, возникающие при этом. При необходимости капитальных вложений дополнительные затраты определяются с помощью технико-экономического сравнения вариантов. В этом случае следует определить требуемый уровень рентабельности для соблюдения установленных сроков окупаемости проекта. При отсутствии капитальных вложений расчет дополнительных затрат производится методом составления калькуляций себестоимости.
Как правило, такие экономические расчеты производятся на основе существующих методик и не представляют особого труда.