Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов
Сама по себе методология описания бизнес-процессов довольно проста, но ее эффективное применение в компании является непростой задачей. «Подводные камни», появляющиеся при описании бизнес-процессов, могут свести эффективность этой работы на нет. Возникновение таких препятствий чаще всего обусловлено человеческим фактором. Опыт описания бизнес-процессов в российских компаниях показал, что в общем случае сотрудники слабо заинтересованы в проведении подобных работ в их организации.
Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы, кто чем занимается и кто за что отвечает. Это делает компанию прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям, так как она «вынуждает» сотрудников работать на цели организации, а не на собственные интересы. Более того, описание бизнес-процессов и повышение прозрачности позволяет выявить «излишки» финансовых и временных ресурсов. Именно поэтому определенная часть персонала слабо заинтересована в этой работе и при описании деятельности оказывает сопротивление получению реальной информации об организационно-функциональной деятельности организации.
Чтобы уменьшить сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес- процессов, нужно использовать «золотые» правила, которые были выведены из практического опыта проведения подобных проектов.
Правило 1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы вместе с «владельцами»/«участниками» бизнес-процессов.
К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые участвуют в этих процессах и отвечают за эффективность их выполнения. Во- первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме самих участников процесса никто другой лучше не знает, как на самом деле устроен процесс. Во-вторых, на основании разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. Одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, участвующих в процессах, и тех, чья деятельность будет затронута изменениями.
Правило 2. Используйте визуальные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.
При описании бизнес-процессов нужно оперативно фиксировать и визуализировать полученную информацию. Работая в группах, можно использовать флипчарт — доску, на которой в процессе работы будет фиксироваться описание бизнес-процесса. Большой эффективностью обладает использование проектора, при помощи которого изображение схемы бизнес-процесса, разрабатываемого с помощью специализированного программного обеспечения, выводится на экран в режиме реального времени.
Правило 3. Используйте язык, понятный «владельцам»/«участникам» бизнес - процесса.
При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, функций, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать местную терминологию. Это сделает схемы бизнес-процессов понятными для всех участников процесса, что сэкономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации.
Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.
При описании бизнес-процессов нужно «забыть» про существующую организационную структуру и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов и работ. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на бизнес-процессы в последний момент. Тот факт, что она не будет состыковываться с процессами, говорит о ее неоптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве средства выделения бизнес-процессов и работ использовать действующую оргструктуру, то вероятность того, что разработанные описания бизнес-процессов будут искажены в случае неоптимальной организационной структуры, достаточно велика.
Давайте рассмотрим пример одной компании, в которой сотрудники описывали бизнес- процесс «Поставка товара от поставщика». При проведении этих работ встал вопрос, что является границей этого бизнес-процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать факт того, что поставленный товар находится в свободной продаже и сбытовые подразделения могут его продавать. Специалисты отдела закупок, которые в большей степени участвовали в процессе, пытались «натянуть» процесс под организационные границы своего отдела и доказывали, что границей процесса «Поставка» является факт того, что товар закуплен и доставлен к воротам склада. Во втором варианте определения границы процесса в качестве средства использовалась действующая организационная структура, что является неправильным, так как на данном этапе ничего не известно о степени ее оптимальности.
Правило 5. Избегайте излишней детализации бизнес-процессов, особенно на схеме «как есть».
Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, которое приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация не только не дает дополнительного эффекта (согласно закону Парето 20 на 80), она приводит к отрицательным последствиям, выражающимся в информационной перегруженности участников проекта, снижает качество результатов работ и часто приводит к неудаче всего мероприятия.
В данном случае нужно помнить еще об одном правиле — чем большие изменения планируется провести при оптимизации бизнес-процесса, тем менее детальное описание бизнес-процесса «как есть» должно быть разработано.
Правило 6. Избегайте составления схемы бизнес-процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.
Инструментарий по описанию бизнес-процессов, который был рассмотрен, является всего лишь инструментом для достижения практических целей оптимизации и улучшения бизнес-процессов. При проведении данных работ постоянно нужно помнить о настоящих целях, а не зацикливаться на инструментарии и разработке схем.
Довольно часто встречается следующая ситуация. В компании начинают описывать бизнес-процессы, всем эта работа очень нравится, все строят схемы бизнес-процессов и организационной структуры, и никому не хочется прекращать это интересное и приятное занятие. В данном случае акцент смещается с решения проблем на разработку схем. Поэтому нужно постоянно помнить, что конечная цель — оптимизация, а описание — это инструмент, который нужно рассматривать как средство достижения цели.
Давайте рассмотрим пример разработки бизнес-процессов в одной компании с целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании бизнес-процессов использовалась методология IDEF 0. Специалисты, занимающиеся описанием бизнес-процессов, долго выясняли между собой отношения, решая возникший спорный вопрос — к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании окружения бизнес-процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали, что управлением. На спор ушло две недели рабочего времени, при этом каждый остался при своем мнении.
Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть», «как должно быть», «как будет».
При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть», «как должно быть» и «как будет». Согласно технологии оптимизации бизнес-процессов первым шагом является описание процесса «как есть». Поэтому нужно описывать только те работы, только ту организационную структуру, которая существуют на самом деле, невзирая на их «кривизну». Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают фантазировать и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому, что, по их мнению, так и должно быть. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что искажает информацию и уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.