Глава 11. Богатые тоже плачут
Один из самых симпатичных мне грешников, Эдвин Эдварде, бывший губернатор моего родного штата Луизиана, любил говаривать, что в аду на самом горячем огне поджаривают ханжей и лицемеров. О господи, хотелось бы верить, что это не так. Не прошло и двух недель после попытки Рональда Перельмана захватить нашу фирму, как мне сообщили, да нет, меня проинструктировали, что новым приоритетом Salomon Brothers становятся мусорные облигации [Из-за этого изменения политики в начале 1988 года Генри Кауфману пришлось уйти в отставку.] . И поразительно, но работа тут же нашлась. В июле 1987 года высшие менеджеры за взятые в долг 4,9 миллиарда долларов выкупили у акционеров корпорацию Southland, которая владеет сетью разбросанных по всей территории США продовольственных магазинов 7-Eleven. Для этой операции Salomon Brothers и Goldman Sachs предоставили краткосрочный промежуточный кредит. Подобно всем другим промежуточным кредитам, наш подлежал быстрой замене выпуском мусорных облигаций от имени корпорации Southland. Облигации должны были быть проданы инвесторам, а деньги от продажи вернулись бы к нам. Единственная заминка случилась в том, что инвесторы по каким-то там причинам отвернулись от этих облигаций. В неудаче обвинили нас, продавцов, – мы недостаточно усердно делали свое дело.
Хитроумный Дэш Райпрок заблаговременно отошел в сторону, давным-давно убедив свое начальство, что его клиенты покупают только облигации Правительства США. Благодаря такой его предусмотрительности никто и не рассчитывал, что он станет торговать мусорными. Зато я влип в это дело прямо по самую маковку. У меня возникла та же проблема, что у человека, который дал миллион на благотворительность, а потом его осаждают с проклятиями и требуют еще. Мне удалось продать облигации Olympia & York более года назад, а теперь эта – и подобные ей – операция преследует меня. Было решено, не вполне безосновательно, что тот, кто сумел впендюрить своему клиенту облигации Olympia & York на 86 миллионов долларов, сможет продать и облигации корпорации Southland. В качестве расплаты за прошлые подвиги меня приговорили к их повторению. Я не мог верно оценить достоинства этих облигаций, но, раз невежественность не помешала мне прежде, считалось, что и на этот раз она не станет помехой.
Наши специалисты по мусорным облигациям настаивали, что облигации Southland – это хорошее помещение капитала, но чего же тогда они сами их не продавали? В случае успеха именно они выиграли бы больше всех (30 миллионов долларов прибыли для отдела мусорных облигаций), а в случае неудачи именно они теряли больше всех (вылетали с работы). Но даже если эти облигации представляли собой собачьи отбросы, никто не рисковал об этом заявить. Время распределения премий уже надвигалось, и честное отношение к качеству нашего товара должно было проявиться в больших скидках с цены.
Я нутром чувствовал, что Salomon Brothers ничего не понимала в мусорных, так что если уж мы подписались на сбыт какого выпуска, то это и будет самый последний мусор. Мне кажется, фирма сделала ошибку, типичную для всякого начинающего: мы протолкались в самый центр рынка и купили первое, что подвернулось под руку. Вокруг не было никого, кто знал бы хоть что-нибудь о Southland и кому я мог бы поверить, так что оставалось только довериться собственному внутреннему голосу. А голос этот твердил, что эти облигации прокляты и обречены.
В прошлый Новый год я решил начать новую жизнь и больше никогда не продавать людям то, что, по моему мнению, им не следует покупать. Великим постом мне пришлось нарушить клятву. Я до сих пор стыжусь своего скромного участия в мировых рынках капитала, даже несмотря на то, что законом этих рынков остается caveat emptor (покупатель должен быть бдительным). И я был такой не один. Дэш был экспертом в торговле облигациями. «Ты дерьмо!» – кричал он на того, кто обманом впаривал облигации. Ну а потом и сам занимался тем же самым. Более того, всякий раз, как мне удавалось сбагрить облигации в портфель какого-нибудь инвестора, он начинал являться мне, обычно в виде безнадежно обосранного клиента вроде моего германского Германа, который каждое утро звонил мне, чтобы задать горестный вопрос: «Майкл, у тебя нет еще какой-нибудь хорошей идеи?» Я плохо спал по ночам, и мне мнилось, что по всей Европе облапошенные мною инвесторы протыкают окрещенную моим именем куклу отравленными булавками.
По поводу облигаций корпорации Southland вопрос стоял так: как провести моих клиентов мимо этой ловушки. Легче сказать, чем сделать. Оказалось, что не продавать облигации – это дело еще более хитрое, чем их продавать, что-то вроде игры в сквош с собственным боссом: нужно вести себя так, будто ты стремишься выиграть, но при этом сделать все, чтобы проиграть. Случай с Southland был особенно хитрым, потому что на кон была поставлена репутация самого Гутфренда, решившего всем показать, что Salomon – это сила, с которой нужно считаться и на рынке мусорных облигаций. Мне названивали несколько наших менеджеров из Нью-Йорка, работа которых заключалась в том, чтобы теребить продавцов, и которых поставила на уши заинтересованность Гутфренда в этом проекте. Они хотели знать, чего я сумел добиться. Мне пришлось лгать. Я говорил, что отбросил все и занимаюсь только этими облигациями, тогда как на самом деле я не сделал ни одного звонка в связи с ними. Тем не менее в покое меня не оставляли.
В общем, мне следовало срочно усовершенствовать свою ложь. Либо она звучала неубедительно, либо, что вероятнее, другие продавцы врали намного удачнее: «Клиент на неделю уехал на курорт», «Клиент умер». Один из специалистов по мусорным облигациям даже настоял на том, чтобы присутствовать при разговоре по телефону с моим крупнейшим клиентом – с моим Французом. Благодарение Богу, он не стал нас подслушивать. Ему нужно было только отчитаться, что он видел, как я стараюсь. И пока я делал эту грязную работу, он сидел в кресле у меня за спиной.
– Да? – сказал Француз.
– Привет, это я.
– Кто же еще!
– Есть сделка, с которой вам следует ознакомиться, – начал я, взвешивая каждое слово. – Она чрезвычайно популярна у американских инвесторов. [Мой Француз был крайне подозрителен ко всему популярному. ]
– Ну, так пусть они все это и покупают. – Он сразу попал в тон.
– Здесь рядом со мной сидит специалист по высокоприбыльным облигациям, который уверен, что облигации Southland продаются очень дешево... – продолжал я.
– Но вы так не думаете, – он рассмеялся.
– Верно, – обрадованно подхватил я и пустился в пространное обсуждение рынков, которое развлекло, хоть и по разным причинам, и присматривавшего за мной специалиста по мусорным облигациям, и моего клиента.
– Не благодарю, – так распрощался со мною мой Француз.
Специалист по мусорным облигациям очень хвалил мой стиль продажи. Он и не подозревал, как он прав, но вскоре обнаружил, потому что Southland действительно были обречены. В середине октября 1987 года Salomon Brothers, которую все еще мутило от короткого столкновения с Рональдом Перельманом, пережила самую тяжелую травму в своей истории. В течение восьми дней накатывало одно событие за другим, как будто мы попали на потерявшую управление карусель в луна-парке. Я наблюдал, как фирма получала один удар за другим, и каждый последующий был тяжелее предыдущих. Этот обвал бедствий сокрушил заодно сотни не столь уж невинных жертв.
Понедельник, 12 октября 1987 года: День первый. Восемь дней, поколебавшие Salomon Brothers, начались, как и следовало, с ошибки, допущенной где-то на самом верху. Анонимный член Совета директоров в субботу сообщил репортеру «New York Times», что фирма планирует сократить персонал на тысячу человек. Новость была совершенно неожиданной. Все знали, что фирма готовит перестройку бизнеса. Но всех нас заверили, что абсолютно ни при каких обстоятельствах результатом не будет сокращение штатов. Те, кто все это обещал, либо лгали, либо сами были не в курсе, и я даже не знаю, какая версия мне больше по душе. В то утро глава лондонского отделения созвал нас в зал для собраний, который уже стал тесен, хотя и был выстроен только год назад, и сообщил, что «пока никаких решений не принято», имея в виду, что увольнений не будет.
Но в Нью-Йорке кто-то принимал очень быстрые решения, потому что позже в этот же день были уволены два отдела целиком – муниципальных облигаций и рынка денег, почти пятьсот человек. Это было шоком для всех, не только для уволенных. Босс отдела рынка денег на 41-м этаже, спокойный, очень достойный человек, в 8.30 утра собрал вокруг себя своих людей и заявил: «Что ж, парни, похоже, что мы уже стали прошлым». Потом его босс, руководитель всех операций по продажам на 41-м этаже и дипломированный большой хобот, протолкнулся в середину толпы, остановил его и выкрикнул: «Всем оставаться на местах, черт бы все побрал! Никто никуда не уходит, никто не остался без работы». Затем, когда весь отдел рынка денег уже успел усесться на свои места, на экранах их компьютеров появился текст: «Вы уволены. Кто хочет остаться в Salomon, дайте нам знать, и, может быть, к вам обратятся. Держитесь бодрее».
Ни муниципальные облигации, ни рынок денег не давали прибыли. Означало ли это, что нужно было вот так все бросить? С небольшими расходами фирма могла сохранить кое-какой штат для обоих рынков. Это было бы любезно по отношению к клиентам, которые привыкли обращаться к нам и теперь были в ярости, и оказалось бы выгодным для фирмы в случае оживления этих рынков. Зачем было уничтожать бизнес целиком? И что мешало по крайней мере просеять людей и выбрать лучших для использования на других направлениях? Классный продавец муниципальных облигаций легко может стать классным продавцом правительственных. Salomon Brothers была ведущим общенациональным агентом по размещению муниципальных облигаций и одним из лидеров рынка денег; в этих отделах работали далеко не второсортные специалисты [Большинство работников отдела муниципальных облигаций позднее подобрала фирма Dean Witter, которая вслед за тем уволила всех своих специалистов.] .
Люди, принимавшие решения, занимались любимым анатомическим трюком – они мыслили жопой. Иными словами, они вообще не мыслили, а всего лишь торговали. Все было как в излюбленном наставлении Билла Саймона, поучавшего своих юных маклеров: «Парни, если бы вы не пристроились в торговлю облигациями, вы гоняли бы грузовики. Не пытайтесь корчить из себя интеллектуалов на рынке. Просто торгуйте». Когда маклеру случается ошибиться при покупке, он продает и уходит. Он бросает позицию, прекращает убытки и идет дальше. Его единственная надежда – что он продал не на нижнем значении цены, как случается с теми, кто покупает на верхнем уровне цен.
Что покоробило еще сильнее, чем отношение к зрелому бизнесу как к корму для скота, так это извинение своих поступков, придуманное Гутфрендом. Он заявил фирме и прессе, что намеревался проводить сокращения интеллигентно, но неуправляемые события принудили его ускорить события. Он сказал, что, как только новости проникли в прессу, ему пришлось действовать в экстренном порядке. Иными словами, это «New York Times» несет ответственность за политику Salomon Brothers. Может, и так, а может, наш председатель решил прикрыться газеткой.
Это делало загадочную историю первого дня еще более таинственной: кто слил информацию? Все в фирме от стажера до больших хоботов твердо знали, что говорить с прессой – это смертный грех. В общем, наши люди держались подальше от репортеров. Только поэтому ничто из происходившего в фирме никогда не попадало на страницы газет. Я не мог и вообразить себе, чтобы утечка информации была результатом простой неосторожности. А значит, это был сознательный мятеж. Но кто? Все знали, что источник был из Совета директоров, куда входили Джон Гутфренд, Том Штраус, Билл Войт, Джим Мэсси, Дейл Горовиц, Майлз Слейтер, Джон Мериуэзер и с десяток других, менее крупных игроков. Говорили, что они как сумасшедшие взялись за поиски информатора. Сначала я подумал, что изменника следует искать среди тех, кто больше всего терял в результате сокращений. Все легко. Это Горовиц, глава отдела муниципальных облигаций. Он потерял все. В результате сокращений он стал министром без портфеля.
Но если утечку организовали, чтобы спасти отдел муниципальных облигаций, то добились прямо противоположного. По заявлению Гутфренда, в результате публикации ему пришлось уволить еще больше людей, чем планировалось ранее. Так что, пожалуй, целью утечки не была попытка в последнюю минуту спасти ситуацию. А что, если преждевременной публикацией была достигнута как раз нужная цель? Кто выиграл от этой утечки? Если мотивом была месть Горовицу, то никто. К тому же месть слишком слабый мотив, чтобы оправдать риск быть пойманным. В случае поимки автор утечки ломал всю карьеру. От одной мысли о том, что ты будешь разоблачен и унижен Джоном Гутфрендом, любой член Совета директоров должен был бы окаменеть. Может быть, страх и является ключом к отгадке: кто меньше всего боялся Джона Гутфренда? Элементарно. Сам Джон Гутфренд.
Понимаю, что это уже похоже на бред. И когда коллеги высказали гипотезу, что это сам Гутфренд слил информацию, чтобы облегчить увольнения, я расхохотался. Но эта идея засела в мозгу, потому что я не мог отделаться от впечатления, что уж слишком охотно Гутфренд использовал утечку как предлог для последующих действий. Утечка оказалась его палочкой-выручалочкой. Если уж все всё узнали из газеты, увольнения стали неизбежными. «Понимаете, – мог он сказать, – это уже опубликовано в „New York Times", и будь проклят этот болтливый ублюдок». Впрочем, гипотеза оставалась уязвимой. Ведь не мог Гутфренд не понимать, что в конечном итоге такой утечкой он дискредитирует самого себя.
Анонимность информатора бросила тень на весь Совет директоров: каждого можно было подозревать. Те немногие директора, которые не участвовали в работе совета, отказывались обсуждать любые щекотливые сюжеты в присутствии членов Совета директоров. Возникший на самом верху фирмы раскол вышел наружу. Один воинственно настроенный директор группы заявлял каждому члену совета: «Виноват, но, пока мы не найдем информатора, мы не можем доверять ни одному из вас». Рассказы о такого рода доблестных поступках мгновенно делались известны каждому [Информатора так и не нашли. Как мне рассказывали, даже в октябре 1988 года поиски все еще продолжались.] .
Во мне нарастало чувство беспомощности. Я мог только наблюдать за происходящим. Способны ли вообще руководители нашей фирмы отвечать за действия свои или своих подчиненных? Неужели у них не осталось ни малейшего чувства чести? Если бы такая утечка произошла в правительстве Британии, за ней последовал бы шквал отставок. Но наши вожди, судя по всему, не несли ответственности за свои ошибки. Похоже, что с каждым новым скандалом они начинали жизнь заново и говорили сами себе, что сделанного не воротишь и какая может быть польза для фирмы от ковыряния в ране (имея в виду собственную отставку). У меня было чувство, что по крайней мере частичной причиной наших бедствий было то, что люди наверху мало что теряли даже в случае полного краха империи [Так оно и было. К концу года ни один из членов совета не ушел в отставку. Том Штраус получил премиальных на 2,24 миллиона долларов, Билл Войт – 2,16 миллиона, а Дейл Горовиц, что самое поразительное, тот самый Горовиц, отдел которого разогнали, получил 1,6 миллиона. Гутфренд, однако, воздержался от премии и выплатил себе только 300 тысяч долларов жалованья и еще 800 тысяч в виде возмещения понесенных расходов. В качестве премиальных он получил опцион на акции на сумму 300 тысяч долларов, который в данный момент уже стоит более 3 миллионов.] .
Но хуже всего, пожалуй, было то, что они нарушили единственное обещание, данное всем новым служащим фирмы при поступлении на работу. Большинство тех, кто работал с муниципальными облигациями и на рынке денег, попали туда по распределению после учебных курсов. Никто их не спрашивал, хотят они в эти отделы или не хотят. Я был очень рад, что в свое время не поверил Джиму Мэс-си, который призывал нас, как и все другие классы, расслабиться и дать фирме самой выбрать отдел для каждого. Хорошая работа везде вознаграждается, заверял он нас. И многие ему верили. Когда фирма нарушила договор, заключенный с Леви Раньери, она сама себе подрезала крылья.
К концу этого скверного дня нервозность не уменьшилась, особенно у нас, в Лондоне. Информатор сказал газете, что планируется увольнение тысячи человек. Пятьсот уже были на улице. Значит, дело еще не кончено. Кто же на очереди?
Среда, 14 октября 1987 года: День третий. Президент Том Штраус явился сообщить нам, что, по общему мнению, именно лондонское отделение больше всего нуждается в сокращениях. Диагноз был поставлен еще месяц назад, когда наш директор провалился на выступлении в нашу защиту перед нью-йоркским комитетом по перестройке фирмы. Вместо того чтобы доказать оправданность нашего штатного расписания или структуры, он все свое выступление посвятил доказательству того, что в падении доходов его личной вины нет совсем. Такая позиция, естественно, расстроила Гутфренда, о чем нам теперь и сообщили. У членов комитета создалось о нас очень неблагоприятное впечатление. По справедливости винить их было не в чем. Мы и в самом деле работали не слишком успешно.
Больше всего изматывает ожидание. Никто на лондонском торговом этаже не мог быть уверен, что лично он не намечен под сокращение, а при этом было известно, что не менее трети сотрудников будет уволено. Каждый, в том числе и я, считал себя незаменимым для будущего процветания Salomon Brothers, но никаких гарантий подобные иллюзии не давали, и все это знали. Я начал задумываться: что делать, если меня уволят? Потом замаячил другой вопрос: а что делать, если меня не у водят'! Возникло неожиданное ощущение, что с фирмой мало что связывает. Каждый из руководителей групп – наши проводники по джунглям – составил список своих подчиненных в порядке убывающей их полезности. Комитет директоров лондонского отделения собрался в одной из обеденных зал, декорированных в стиле «Унесенные ветром», и приступил к изучению этих списков, двигаясь снизу вверх. На своего проводника по джунглям я начал посматривать с подозрением.
Пятница, 16 октября 1987 года: День пятый. Рано утром впервые за сотни лет по Лондону пронесся чудовищный ураган. Деревья вырывало с корнем, падали столбы электролиний, оконные стекла не выдерживали порывов ветра. Добираться до работы было жутковато: пустые улицы и закрытые ставни магазинов. На станции Виктории собралась толпа, но никто никуда не двигался: поезда не ходили. Все выглядело как в фильме про ядерную зиму или в сцене из постановки «Бури». Калибан не мог бы выбрать лучший день для неистовства.
Для ста семидесяти сотрудников лондонского отделения это был дурной день. Люди перелезали через поваленные деревья, преодолевали груды мусора, лужи и потоки воды, чтобы добраться до своего рабочего места и узнать, что они уволены. Другим пришлось перенести томительную пытку ожиданием. Из-за шторма электричество было отключено, и, сидя буквально в полутьме, люди часами ждали, когда им сообщат, что теперь они безработные. Большинство сшивались вокруг своих рабочих столов. Время от времени у кого-то на столе звонил телефон, и одного за другим нас выдергивали на судилище. Самым ужасным была не потеря дохода, а замешательство и стыд от собственной неудачи. Работать у нас – это была завидная доля, жизненный успех, и все сроднились с этим. Успех был так же естествен и привычен, как собственные ноги. Увольнение было как внезапная инвалидность, нечто отвратительное и постыдное. Очень немногие смогли отнестись к ситуации разумно и холодно и в ожидании решения комитета начали звонить в поисках новой работы.
Некоторые проявили еще большую предприимчивость. Пронесся слух, что все сокращения коснутся только отдела облигаций. И это было правдой. Глава отдела акций Стенли Шопкорн занял решительную позицию. Он заявил, что лучше сам подаст в отставку, чем уволит хотя бы одного из своих. Выяснив, что из отдела акций никого не увольняют, самые предприимчивые начали переговоры – а как бы к вам на работу. (Наконец-то и над отделом акций засияло солнце! Но, увы, всего лишь на денек.) Однако это была попытка идти против времени. Кому сразу удалось договориться о переходе в отдел акций, те торжествовали очень недолго. Когда их увольняли из отдела облигаций, они теряли право появляться на торговом этаже. Стоило им выйти из комнаты, где решались тогда судьбы, охранник отбирал пропуск и выпроваживал их на улицу.
Руководство пошло по линии наименьшего сопротивления и увольняло тех, кто последним пришел в фирму, так что все это быстро стало напоминать избиение младенцев. В результате сама идея сокращений лишилась смысла. Увольнение десятка геков обеспечивает примерно такую же экономию фонда зарплаты, как увольнение одного немолодого (лет тридцати пяти) директора группы. Но молодых увольнять легко, потому что они еще не успели обрасти связями в фирме. За них некому вступиться. Мое положение было надежным, отчасти потому, что я, как это ни смешно, считался уже старослужащим, а отчасти потому, что у меня были друзья на влиятельных должностях. К тому же по доходности я был среди двух-трех лучших забойщиков конторы.
Из лондонского отделения уволили непропорционально много женщин. Позднее, обмениваясь впечатлениями, они выяснили, что все получили дословно одинаковое напутствие. Глава отдела сбыта, откашлявшись и помекав, мямлил каждой следующий текст: «Вы славная девушка, и все это не потому, что мы вас не ценим». Ты кого называешь девушкой, долбоёб? Когда охранник отбирал у них пропуска, некоторые отвечали ему – отъебись (и он послушно отъёбывал). По ходу экзекуции уволенные начали собираться в торговом зале. Некоторые плакали, и это выглядело фантасмагорично. Никто никогда не плакал на торговой площадке. Никто никогда не проявлял слабости, уязвимости или потребности в сочувствии. Александр чуть не в самом начале втолковал мне, как важно сохранять внешнюю непрошибаемость. «Нет смысла казаться слабым, – поучал он меня. – Когда ты явился на работу к 6.30, а перед этим ночь не спал и твой лучший друг погиб в автокатастрофе, а к тебе подходит какой-нибудь большой хобот, хлопает по плечу и говорит: „Как она, жизнь?", ты ведь никогда не ответишь: „Я чертовски устал и расстроен". Ты ответишь: „Отлично! А сам-то как?"»
За весь день только одно событие было в другом ключе. Мой друг, один из старослужащих европейцев (десятки других давно покинули Salomon Brothers ради более тучных пастбищ), проторчал у своего стола с 8 утра до полудня. При этом его распирало нетерпение, как ребенка на рождественской елке. От Санта-Клауса он ждал только одного – чтобы его уволили. Он уже нашел в другой фирме более выгодную работу. Собственно, он сам намерен был уволиться в начале недели, но, увидев, что начались сокращения, остался в надежде, что его тоже уволят и тогда он получит компенсацию. Прощальные выплаты были щедрыми и пропорциональными стажу. Мой приятель отпахал на Salomon семь лет и в случае увольнения должен был получить несколько сот тысяч долларов. Я болел за него. Я считал, что он вполне заслуживает плахи, но боялся, что наше руководство не захочет спровадить служащего с таким замечательным стажем. Благодарение Богу, они набрались духу, собрали всю свою смелость и вызвали его на экзекуцию. Когда на его столе прозвенел телефон, все со смехом и гиканьем бросились поздравлять его. Его ждала лучшая жизнь после смерти.
К концу дня на зеркало в мужском туалете было наклеено объявление. Это зеркало выполняло роль заочного аукциона подержанных авто. Как правило, здесь висели объявления о продаже BMW или «мерседесов». В этот день маклер продавал «вольво». Дурной знак.
Суббота, 17 октября 1987 года: Шестой день. Я улетел в Нью-Йорк, и для этого было сразу две причины. Месяцем ранее я дал согласие выступить на учебных курсах с рассказом о продаже облигаций европейцам. Выступление было запланировано на вторник, 20 октября. Теперь вся эта затея кажется довольно глумливой насмешкой: у 250 учащихся (самый большой поток за всю историю курсов) не было практически никаких шансов на завершение учебы.
Другой целью поездки было обхаживание директоров в Нью-Йорке ради увеличения премии. Такая политика умасливания была принята в лондонском отделении. Каждый год в последние пару месяцев перед Рождеством большинство лондонских маклеров и продавцов посещали Нью-Йорк, чтобы отметиться у всех важных шишек и деликатнейше намекнуть, что не худо бы в этот раз дать премию побольше. Приемы бывали разные. Можно было, скажем, бодро пожелать боссу веселых рождественских праздников, а на вопрос, как жизнь, как делишки, отвечать голосом подавленным и вид сделать несчастный. Мой проводник по джунглям буквально выпихнул меня в эту поездку, что было с его стороны очень любезно. Он заботился о моих интересах, и это, я полагаю, хорошо характеризует нас обоих.
Понедельник, 19 октября 1987 года: День седьмой. Поскольку выступать перед студентами предстояло только назавтра, у меня образовался совершенно свободный день для обхода 41-го этажа. Обычно я терпеть не мог этого занятия. Даже создав себе определенную репутацию, я всегда чувствовал себя в этом гигантском торговом зале неуютно, как будто я голый, как будто я оказался в толпе тупых и перевозбужденных футбольных болельщиков. Но в этот раз все было иначе. Казалось, что жизнь оттуда ушла. Похоже было, что вместо шумного и пьяного бара я попал в музей или в город призраков. Вокруг рабочего места Гутфренда была жуткая пустота – прежде там сидели люди из отдела рынка денег. Вместо шума и суеты воцарилась пугающая тишина, чем-то напомнившая лондонские улицы в предыдущую пятницу. Прежние обитатели покинули свои места в явной спешке. На пустых столах еще виднелись старые надписи и наклейки. «На завтрак – стресс», – гласила одна. Всё так же были приклеены скотчем рисунки приятелей и частные послания. Написанный неряшливым почерком, к тумбе стола, принадлежавшего прежде даме-продавцу, был при-кноплен афоризм: «Мужчинам, называющим своих подруг лапочками, детками или рыбками, следует отрезать их крошечные пестики».
Все эти люди были принесены в жертву, хотя внешне ничего жертвенного в них не было. В Нью-Йорке, как и в Лондоне, было уволено поразительно большое число женщин. Не то чтобы они менее ловко выбирали себе работу, просто у них было меньше возможностей для выбора. По неким причинам после окончания учебных курсов женщин распределяли в самые слабые отделы. В течение нескольких лет в качестве главной клоаки служил отдел рынка денег. Женщины составляли примерно 10% среди специалистов торговой площадки в целом, но почти 50% среди специалистов рынка денег. Поэтому их было так много среди уволенных.
Мой нью-йоркский ребе и его конгрегация переезжали на места, освобожденные уволенными специалистами рынка денег. Наезжая в Нью-Йорк, я всегда, и обычно с чувством облегчения, усаживался рядом со своим ребе. Но в этот раз меня передергивало от мысли, что они двинулись на новое место с какой-то неприличной поспешностью. Все равно как въезжать в дом, когда еще не вынесли гроб с телом предыдущего хозяина. Мне было неприятно думать о судьбе тех, на чьем месте я теперь сидел. Впрочем, особо размышлять об этом было некогда. Место, где я уселся, оказалось совсем рядом с Джоном Гутфрендом. На его столе в рамочке стояло объявление 1981 года о продаже Salomon Brothers компании Phillips Brothers. Рядом дымилась сигара. Символ, бля! Метафора! Все пепел, и т. д. С этой удобной позиции я и наблюдал за крахом 1987 года.
Рынок акций, разумеется, рухнул. Он упал, как не падал никогда прежде, задержался, а потом еще упал. Я был в постоянной беготне между своим местом на 41-м этаже и отделом акций на 40-м. В результате краха рынка акций произошло перемещение денег из одних рук в другие, и два этажа по-разному отреагировали на это событие. Везунчик из отдела акций выставил на продажу без покрытия (иными словами, поставил на то, что рынок упадет) фьючерсы на индекс S & Р в пятницу, а в понедельник, когда пришла пора закрывать ставку, курс фьючерсов был на 63 пункта ниже, и он очистил 27 миллионов долларов. Можете себе представить его восторг! Все остальные в отделе акций были где-то между отчаянием и замешательством. В начале дня торговля еще шла. Я слышал множество перекрикивающихся голосов с явным бруклинским акцентом: «Эй, Джо!», «Хай, Элфи!», «Как оно, Мэл1», «Джордж Балдуччи, можешь взять двадцать пять тысяч „телефонов" (акции AT & Т) за половину». Но позднее поток торговли пересох, что было предвестником близящегося оцепенения рынка. Инвесторы застыли, как лось, попавший в луч прожектора. Время от времени кто-нибудь вставал и выкрикивал, безо всякой надежды на ответ: «Господи Исусе!» Они беспомощно наблюдали, как вымирает их любимый рынок.
В это самое время мои европейские клиенты теряли последнюю рубашку, но я ничем не мог им помочь. Я в сотый раз благодарил Мамона за то, что стал посредником. Мои клиенты, как один человек, предпочли пережидать непогоду в укрытиях. Тем временем рынок облигаций полез прямо в небо, и многие маклеры по облигациям неприкрыто торжествовали. Когда рынок акций упал на несколько сот пунктов, инвесторы начали размышлять о макроэкономических последствиях такого краха. Стандартная логика поведения рынка облигаций такова: цены акций падают; люди теряют деньги и беднеют; значит, экономический рост замедлится; значит, объем потребления сократится; значит, инфляция упадет (возможно даже возникновение депрессии и дефляции); значит, процентные ставки также снизятся; значит, цены облигаций должны вырасти. Так и случилось.
Какой-то маклер по облигациям, который ставил против рынка, встал и заорал в направлении статуи Свободы: «Мать! Мать! Мать! В рот я имел наше сраное правительство! Я продал их бумаги, а они поимели меня». Но почти все другие покупали облигации и продолжали в том же направлении. Они богатели прямо на глазах. Был как раз такой день, который целый год кормит. Когда рынок акций ухнул, на 41-м этаже Salomon Brothers воцарились радость и процветание.
У многих тут же возник вопрос: чего же ради были уволены все наши люди неделю назад? Мир денег бурлил. Капитал убегал с рынка акций в поисках тихой гавани. Обычно роль тихой гавани для денег играет золото, но мы переживали далеко не обычный момент. Цена золота также быстро падала. На торговом этаже ходили сразу две теории, объяснявшие падение цен на золото. По одной, все дело было в инвесторах, которым пришлось срочно продавать золото, чтобы нарастить маржу по ставкам на рынке падающих акций. По другой, за крахом должна последовать депрессия, а значит, можно не бояться инфляции, а поскольку многие держали золото именно для защиты от инфляции, спрос на него и упал. Но как бы то ни было, деньги вливались не на рынок золота, а на рынок денег, то есть принимали форму краткосрочных депозитов. Если бы мы сохранили отдел рынка денег, мы бы на этом перемещении капиталов наварили грандиозные бабки, но мы его не сохранили и не наварили. После краха застой коснулся только рынка акций. А в каком одном-единственном отделе мы не сократили ни одного специалиста? В отделе акций. Там, где больше всего было лишних людей, там увольнений вообще не было.
Многие также задумались о разумности решения выйти на рынок мусорных облигаций. Результатом краха рынка акций было то, что рынок мусорных, целиком зависящий от оценки активов корпораций, также перестал функционировать. Ветреный рынок сообщил, что в один прекрасный день все богатства корпоративной Америки съежились с 1,2 триллиона до всего лишь 0,8 триллиона долларов. Когда покупатели мусорных обнаружили, что стоимость обеспечения их собственности меняется совершенно непредсказуемым образом, они начали распродавать свои активы. 19 октября наша операция с мусорными облигациями Southland обратилась в прах. С крахом рынка облигаций стоимость цепи магазинов 7-Eleven, а значит, и ценность облигаций, обеспечиваемых стоимостью этих магазинов, также рухнула. Я наблюдал за тем, как разворачивалось все это, и обзванивал своих европейских клиентов. Когда я добрался до моего француза, он поблагодарил меня за то, что я не всучил ему эти облигации [Позднее я узнал, что, как это ни забавно, операция с облигациями Southland обернулась грандиозным успехом. Впрочем, мой скептицизм относительно нашей способности работать с мусорными был до известной степени оправдан. В середине 1988 года первая в Америке многомиллиардная операция по выкупу корпорации в кредит завершилась провалом. Сеть аптек Revco, выкупленная администраторами компании на деньги, собранные с помощью мусорных облигаций, эмиссия которых была организована Salomon Brothers, подала прошение о признании ее банкротом.] .
Широкая публика не могла видеть большинства событий, случившихся с крупными фирмами вроде нашей в ходе биржевого краха. Но одно серьезное происшествие получило громкую огласку. Фирма Salomon Brothers, наравне с другими уолл-стритов-скими фирмами, согласилась приобрести у британского правительства и разместить по всему миру 31,5% акций компании British Petroleum. В момент биржевого краха мы являлись владельцами солидного куска этой компании. И на этом пакете акций мы потеряли 100 миллионов долларов. Кто мог догадаться, что крупнейший в истории нашей фирмы договор о размещении акций совпадет с крупнейшим в истории падением рынка акций? И кто мог бы предсказать, что первая же наша крупная операция с мусорными облигациями совпадет по времени с крахом всего рынка мусорных облигаций? Просто поразительно, насколько мало мы были в состоянии контролировать события, особенно в свете того, сколь усердно мы предавались курению гигантских сигар и посыланию всех на хрен.
В ходе биржевого краха Джон Гутфренд, казалось, опять стал самим собой. Впервые за многие годы он принимал деловые решения о покупках и продажах. Было просто приятно видеть, как человек молодеет на глазах. Он теперь почти не бывал за своей конторкой. Вернулась былая стремительность. Гутфренд постоянно был в контакте с главными маклерами. В какой-то момент он задумался о собственном состоянии и купил триста тысяч акций Salomon Brothers. Первой моей реакцией на эту новость была мысль, что он действует, опираясь на внутреннюю, инсайдерскую информацию.
Потом мне пришло в голову, что в той мере, в какой это не нарушает закон, я бы делал все то же самое. Ну и алчность, скажете вы? Но и довольно умно. Акции Salomon падали быстрее, чем рынок в целом. Инвесторы не могли точно оценить наши убытки и на всякий случай предполагали худшее и действовали соответственно. На акциях British Petroleum и Southland мы уже потеряли целое состояние. Гутфренд знал, однако, что на самом деле все не так. По акциям мы влетели на 27 миллионов долларов, но отдел облигаций плавал в деньгах. Легко было прикинуть, что наши акции упали ниже ликвидационной стоимости компании. (Если за три недели до того, когда наши акции шли по тридцатке, мы были привлекательным объектом для скупки, то сейчас, когда акции упали до восемнадцати, мы стали просто хитом рынка. Пошли ложные слухи, что Леви Раньери собирает деньги, чтобы вернуться и выкупить Salomon Brothers.)
Проконсультировавшись с нашим правовым отделом, чтобы действовать наверняка и не повторить ошибки Ивана Бески, я пошел по стопам Гутфренда и на премию, которую так усиленно выколачивал, купил пакет акций Salomon. На нашем торговом этаже очень многие поступили точно так же. Гутфренд позднее заявит, что, когда служащие покупали акции Salomon, это было актом доверия к фирме и что лично для него это было знаком поддержки. Может быть. Но когда я купил этот пакет, никакое доверие меня не интересовало. Это был голый расчет и некое абстрактное удовлетворение от сознания, что я сделал выгодную ставку. Прошло три-четыре месяца, и мои акции вновь поднялись от 16 до 26 долларов.
Вторник, 20 октября 1987 года: День восьмой. Началась загробная жизнь. В Нью-Йорке был экстренно созван кредитный комитет. Официальной задачей совещания была оценка задолженности фирмы перед организациями, которые после вчерашних событий считались обанкроченными, такими, как Е. F. Hutton и все дружное сообщество (если так их можно называть) биржевых спекулянтов. Но вместо этого в первые же