Как подготовить сотрудников к нововведениям

Для начала давайте согласимся с тем, что, предлагая сотрудникам работать иначе, вы фактически предлагаете им начать по-другому вы­полнять работу, которой они зарабатывают себе на жизнь. В конце концов, вы платите продавцам в первую очередь за результаты, а не только за четкое следование регламентам.

В связи со спецификой подобной ситуации необходимо провести следующие разъяснения:

♦ зачем внедряется эта технология? Цели ее внедрения абсолютно
реальны и были описаны в этой главе. При необходимости мож­
но пригласить внешнего консультанта, которому будет проще
апеллировать к удачному опыту других компаний, уже использу­
ющих эту технологию;

♦ что изменится в работе сотрудников? Принципиально не изме­
нится, конечно, ничего, но именно это и нужно объяснить, а же­
лательно и продемонстрировать на нескольких типовых опера­
циях;

♦ в каком порядке будет происходить внедрение? Рекомендуется
сначала просто научить сотрудников пользоваться процессами,
затем ввести контроль над заполнением их характеристик (при­
чин открытия и т. п.), а потом уже переходить к использованию
этапов.

Каждый новый шаг во внедрении подразумевает его презентацию (объяснение сотрудникам), переходный период (во время которого все учатся использовать новую технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования.

124_______________________________________________ Управление продажами

Информация к размышлению

Типовая реакция сотрудников на внедрение новой компьютерной си­стемы.

1-й день: — Bay! У нас будет стоять самая современная система!

2-й день: — Мы полдня не работаем! Нам ставят самую современную систему!

3-й день: — Да, система не самая простая. На обучении все было по­нятно, а на практике как-то тяжело.

4-й день: — Ну кто так делает системы! Мы заплатили за нес столько денег, а кнопки у нее мелкие, загружается долго, информации много не­нужной вносить надо, работать не успеваем! И зачем мы согласились???

5-й день: — Мне надо орден дать за то, что я в ней разобрался. Теперь хоть время на работу стало оставаться.

6-й день: — В принципе, система удобная. Думаю, месяца через два-три я смогу сформировать список пожеланий, которые можно исполь­зовать для ее усовершенствования.

7-й день: — У меня система не загружается! А, это просто сервер пере­загружали. Все в порядке. Предупреждайте в следующий раз, пожалуй­ста, о перезагрузках! Как мы без системы работать будем?

8-й день: — Новая система? Да вы что! И в этой системе все так удоб­но, зачем нам нужна еще какая-то другая система?

P. S. Несмотря на стиль описания реакции на внедрение новой техно­логии, вы должны ожидать возникновения аналогичных проблем и мно­гие претензии к технологии анализировать именно с той точки зрения, не является ли претензия сотрудников просто временной, из-за новиз­ны в работе (осваивать новое — всегда трудно) и ввиду отсутствия при­вычки.

Связь регламентов с системой мотивации

Если внедрение идет без серьезных конфликтов и большинство трудового коллектива поддерживает его, не стоит расслабляться. Даже если абсолютно все сотрудники со временем согласятся с тем, что ис­пользование регламентов является необходимостью для компании и для них лично, это не гарантирует, что регламенты будут выполнять­ся. Эта ситуация похожа на бытовую: абсолютное большинство людей согласно с тем, что надо регулярно заниматься спортом, но когда дело доходит до конкретных действий, всегда находятся причины, чтобы отложить реализацию этой идеи «под давлением оперативных задач».

Чтобы со временем регламенты не стали просто «когда-то разрабо­танными документами», необходимо закрепить факт их использова-

Глава 7. Оперативное управление продажами

ния в системе мотивации. Особое внимание стоит уделить следующим моментам (иначе данные будет невозможно использовать для приня­тия управленческих решений):

♦ корректность занесения информации в систему — можно конт­
ролировать выборочно, а в случае нарушения налагать незначи­
тельные взыскания;

♦ полнота заполнения — можно контролировать на момент закры­
тия процессов, то есть с того момента, когда результат работы со­
трудника начинает влиять на его зарплату.

Идеально, если зарплата менеджеров по продажам будет рассчиты­ваться на основе данных информационной системы. Это будет допол­нительным стимулом для того, чтобы полно и своевременно заносить туда информацию. А функцию контроля корректности возложить на руководителя отдела продаж, связав это с его системой мотивации.

Подводя итоги, отметим, что описанный в данной главе подход яв­ляется классическим с точки зрения управления продажами. Здесь мы привели лишь основные его возможности. Более подробно ознако­миться с ним можно в предлагаемой литературе и на специализиро­ванных семинарах.

| Хотите знать больше?

О «Управление продажами», Издательский дом Гребенникова, www.salesmanagement.ru.

Это одно из самых профессиональных изданий, посвященных различным аспектам управления сбытовой деятельностью. На сайте издания можно по­смотреть анонсы статей, но сами материалы доступны только в печатном виде.

О Семинар «Эффективное использование системы Sales Expert для органи­зации и управления сбытом и анализа маркетинговой деятельности ком­пании», компания «Про-Инвест-ИТ», www.pro-invest.com/it.

На семинаре рассказывается на примере программного продукта Sales Expert, каким образом система управления процессами продаж может ис­пользоваться в работе отдела сбыта. Как правило, на семинаре присутству­ют консультанты компании, которые могут объяснить, какой конкретно про­цесс продаж может подойти вашей фирме.

Глава 8

Оперативное управление — II

И вот у вас, наконец-то, вроде все налажено: сотрудники почти в ав­томатическом режиме приносят деньги в компанию, вы без особых усилий управляете этим процессом, план выполняется, особых про­блем не предвидится... Но ведь надо что-то делать, иначе скоро вам сократят зарплату за слишком скучающий вид на рабочем месте! Зна­чит, придется искать:

♦ новые подходы к управлению процессами продаж;

♦ новые направления анализа информации о клиентах.

Анекдот в тему

В риэлтерскую фирму приходит устраиваться агентом но продаже мо­лодой человек. После собеседования он просит познакомить его с луч­шим агентом по продажам в компании. Подводят его к столу, за которым сидит худощавый мужчина лет 40 в потрепанном свитере и джинсах. Он с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:

— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? Спасибо. До
свидания!

Кладет трубку и набирает следующий номер... И так без остановки всю первую половину дня на протяжении всего года. Спустя три месяца молодой человек узнает, что тот менеджер стал продавать в два раза больше, и снова приходит посмотреть на него. Тот, как и ранее, с моно­тонностью станка поднимает трубку, набирает номер:

— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? А у вас есть знако­
мые, которые хотели бы купить квартиру? Нет? Спасибо. До свидания!

Кладет трубку и набирает номер снова.

Мы не сможем предложить «стройную» концепцию дальнейшего повышения эффективности работы отдела продаж, не имея информа­ции о специфике вашей компании и продукции, уровне внедрения раз­личных технологий управления продажами и возможностях исполь­зуемой информационной системы. Поэтому в данной главе приведены наиболее известные универсальные подходы, которые могут приме-

Глава 8. Оперативное управление — II________________________________ ^27

пяться в большинстве ситуаций, но итоговый выбор, конечно, остает­ся за вами.

Эта глава является довольно сложной, содержит различные мате­матические методы и требует внимательного чтения. Если вас это не интересует, ее можно пропустить и сразу переходить к следующей главе.

Прогноз продаж на основе вероятности

Кроме упомянутых ранее характеристик процессов продаж, можно выделить также следующие важные показатели:

♦ q — количество (в денежном выражении) продуктов, которые хо­
чет купить клиент в рамках определенного процесса;

♦ р — вероятность завершения данного процесса успехом;

♦ t — плановая дата завершения процесса продажи.

Все эти три показателя могут быть оценены менеджерами в процес­се работы с клиентами и скорректированы по мере надобности. Имея такую информацию, вы можете получить прогноз продаж на опреде­ленный период как сумму произведений стоимости товаров на веро­ятности их продажи по всем процессам, которые должны завершиться за этот период:

прогноз продаж за период с t_t no t₂ = Y (pq)-

te[t,l₂]

Не всегда, особенно на ранних этапах работы с клиентом, можно точно определить, сколько и каких продуктов вашей компании кли­ент планирует купить. Соответственно и величина q не может быть точно определена. В этом случае используйте вместо q средний раз­мер продажи по вашей компании, обозначив его как q . Тогда форму­ла расчета прогноза продаж станет еще проще:

прогноз продаж за период с t, по £, = V (^ ).

<е[(,<₂]

Учитывая то, что величина t — планируемая дата завершения про­цесса продажи — также определяется менеджером субъективно и уточ­няется в процессе работы с клиентом, можно утверждать, что наибо­лее точно даты закрытия процесса будут определены для процессов, которые уже близки к завершению. То же можно сказать в общем слу­чае и про остальные показатели, используемые для расчета. Ввиду это­го данный метод прогнозирования объема продаж стоит использовать преимущественно для краткосрочных прогнозов.

Управление продажами

Информация к размышлению

Как оценить вероятность продажи?Даже люди с техническим обра­зованием не всегда могут точно оценить, с какой вероятностью дан­ный процесс продаж завершится успехом. Действительно, вероятность 20 % — это много или мало?

В этом случае проще использовать не количественные, а качествен­ные оценки вероятности. Например, показатель «Вероятность прода­жи» может иметь пять степеней — очень высокая, высокая, средняя, низкая и очень низкая. При первом расчете прогноза продаж эти степе­ни можно интерпретировать как 90, 60, 40, 10 и 5 %.

Сравнивая прогнозный результат с фактическим, можно скорректи­ровать эти цифры. Обращаю ваше внимание на то, что если пытаться решить задачу подбора значений вероятностей математическими мето­дами, то она не будет иметь однозначного решения (по сути, у вас будет одно уравнение с пятью неизвестными). Поэтому вам придется исполь­зовать весь свой опыт и интуицию, чтобы подобрать значения, наиболее точно отражающие субъективные оценки вероятностей успеха, выстав­ляемых менеджерами по продажам.

«Воронка продаж» по результатам процессов

Если у вас различные продажи могут существенно отличаться по итоговому результату, т. е. один клиент может купить на 100 тыс., а мо­жет и на 2 млн руб., то имеет смысл использовать «воронку продаж» при оценке результатов процесса. В этом случае вы оцениваете не ко­личество процессов на каждом этапе, а сумму планируемых поступле­ний по продажам, находящимся на определенном этапе (табл. 20).

Таблица 20

Сумма планирумых поступлений по процессам

На разных этапах

Этап	Эталон, тыс. руб.	Реально, тыс. руб.
Инициирование интереса
Презентация продукта
Согласование условий
Оплата иотгрузка

«Воронка продаж» из предыдущей главы, если ее пересчитать по оцен­кам результатов процессов, может принять следующий вид (рис. 17).

Глава 8. Оперативное управление — I

? Sales Expert - Воронка продаж

Г ип работы

¹¹ •

Б •■■"

Продажи f<D»HHH< ы)

fcQu Эталон ■В менее 30% ЕЗ от 30% до 69% ЯВ от 70% до 100% | ЯШ более 100%

Рис. 17. «Воронка продаж» по результатам процессов

Понятно, что в таком случае и нормативы для каждого этапа вы ус­танавливаете не в штучном, а в денежном выражении. Например, на этапе инициирования интереса у вас может быть запланировано про­цессов продаж на сумму не менее 900 тыс., а реально — на 760 тыс. руб.

В этой ситуации «воронка продаж» может, как и ранее, применять­ся для прогнозирования объема продаж по компании в целом, однако использование ее по каждому менеджеру становится более сложным. Статистические формулы, применяемые в прогнозировании, более точны при большом объеме различных значений. В случае отдела в целом у вас будет, скорее всего, достаточно много процессов продаж, но в случае конкретного менеджера их может быть заметно меньше. Тогда, если у менеджера на первом этапе проходит всего одна сделка, но большого размера (что укладывается в установленные в компании нормативы), неверно будет интерпретировать этот факт как отсут­ствие необходимости первичной работы с контактами.

В последнем случае скорее имеет смысл использовать обе «воронки продаж». Более точную технологию использования обеих «воронок» можно определить на основе реальных данных по вашей компании.

9 - 1661

130_______________________________________________ Управление продажами

ABC-анализ клиентской базы

Не все клиенты одинаково прибыльны! Известная под названием «правило Парето» закономерность, полученная в середине XX в., гла­сит, что лишь «20 % наших клиентов обеспечивают 80 % нашей прибы­ли». Современные расчеты показывают, что у большинства компаний это соотношение более близко к 30 % на 70 %, однако это не отрицает исходной мысли: от работы с меньшей частью клиентов компания по­лучает большую часть прибыли.

Как мы можем использовать эту информацию в своей работе? Для начала выделим самую прибыльную часть клиентов. Для этого нам понадобятся данные по прибыли по каждому клиенту, но такие данные не всегда доступны, поэтому предположим, что затраты на каждого клиента у нас примерно равны, и возьмем данные по объе­мам продаж различным клиентам за последний год. Затем отсорти­руем их по объему покупок нашей продукции и рассчитаем две вели­чины:

♦ накопленную долю в клиентской базе а. — долю количества кли­
ентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-й клиент;

♦ накопленную долю в объеме продаж Ь. — долю в суммарном объе­
ме продаж количества клиентов, купивших за прошлый год не
меньше, чем г'-й клиент.

Затем определим, по какому клиенту у нас сумма этих долей при­мерно равна 100%.

Проиллюстрируем это на примере. Пусть у нас имеется п клиентов, которые что-то купили в прошлом году, — пронумеруем их от 1 до п, причем самый большой объем продаж будет у клиента № 1, второй по величине — у № 2 и т. д. Соответственно, объем продаж по каждому клиенту обозначим x_v х_у ... дг ., * , а суммарный объем продаж — X,

п

который будет равен соответственно Х=х\ +х₂ +...+х„_₁ +х„ =£х,-. Фор-

мулы для расчета необходимых величин приведены в табл. 21.

Сумма долей у одного из клиентов окажется равной 100 %. Обозна­чив номер этого клиента как k, мы можем получить соотношение <ш_А % наших клиентов приносит нам b_k% доходов» — это и будет вариант правила Парето для вашей компании.

После этого возьмем только ту часть клиентов, которая оказалась в таблице ниже клиента под номером k, и проведем анализ еще раз. Предположим, что в обоих случаях у вас получилось соотношение 30:70.

Глава 8. Оперативное управление — II
Таблица 21 Расчет накопленных долей в клиентской базе и объеме продаж
Клиент	Накопленная доля в клиент­ской базе uj	Накопленная доля в объеме продаж Ь;	Сумма долей
Клиент № 1	-xlOO % п	1Ух £LLxioo% = fixioo% К X	a, + Ъх
Клиент № 2	-х100% п	£Х'х100%= (^i + ^2)xl00% л X	a2 + b2
Клиент № 3	-х100% п	w ' хЮО % = (-^i+^ + ^.i) 100 о/	a3 + b3
X X
Клиент № *	-х100% п	k %*, i=i—хЮ0% X	ak+ bk= 100%
Клиент № (и - 1)	— хЮ0% п	п-\ Е^ iil— xlOO% X	vi + Vi
Клиент № п	-хЮО%=100% п	n И хЮ0%=Х

В результате мы получим три группы клиентов. Назовем их А, В и С и решим, что с ними делать (табл. 22).

Таблица 22 Группы клиентов по доходности (по объему продаж)

30 :70	Доля в общем числе клиентов, %	Доля в общем объеме продаж, %	Что делать?
Группа А			Обслуживать на высшем уровне
Группа В	21 (30% от оставшихся 70 %)	21 (70 % от оставшихся 30 %)	Стремиться повышать объем продаж в расчете на клиента
Группа С			Срочно анализировать, стоит ли продолжать сотрудничество

132 Управление продажами

Выявление факторов, влияющих на продажи

Многие данные об уже произошедших продажах содержат инфор­мацию о природе самих процессов, которая не всегда очевидна при обычном визуальном анализе. Например, возможно, что объем про­даж вашей компании в значительной степени зависит от появления новых продуктов в ассортименте или от диапазона колебаний курса доллара. Статистическийанализ позволяет оценить воздействие раз­личных факторов и выявить те, влияние которых наиболее сильно.

Статистика — это не обязательно сложные математические мето­ды. В первую очередь статистические методы используются для полу­чения информации, характеризующей определенный объем данных. Примером простейшей статистической обработки является получение среднего значения.

Чтобы выявить влияющие на продажи факторы, используются два основных подхода: сбор и обработка оценок экспертов и эконометри-ческое моделирование.

Экспертные оценки

Первый подход основан на обработке экспертных мнений. Сначала вы собираете мнения различных специалистов о том, какие факторы, на их взгляд, в большей степени влияют на продажи. Полученный спи­сок вы обрабатываете, формируя итоговый список факторов.

Далее вы делаете анкету примерно следующего содержания (табл. 23).

Следует иметь в виду, что не всегда корректно брать в качестве фак­тора просто уровень цен или качество продукции. Имеет смысл опре­делять такие факторы относительно чего-либо — уровня цен конку­рентов, уровня цен основного конкурента, уровня цен на товары-заме­нители и т. п. Если ваши экскаваторы стоят дорого, то неправильно было бы думать, что высокая цена экскаватора в принципе отрицатель­но влияет на продажи. Те, кто хочет купить новые экскаваторы, видят уровни цен различных компаний и выбирают именно из них. Вряд ли, снизив цены даже в несколько раз, вы настолько же увеличите объем спроса на экскаваторы — у них нет такого объема рынка.

Обратите внимание: в данном случае вроде бы очевидно, что мы исследуем, насколько каждый из факторов влияет на объем продаж. Соответственно, если мы получим для фактора «уровень цен» наи­большее значение степени влияния на объем продаж, это будет зна­чить, что «если мы изменим уровень цен, то это по сравнению с другими факторами произведет наибольшее влияние на объем продаж». Поло-

Глава 8. Оперативное управление —

жительное или отрицательное — неизвестно! И ни в коем случае не надо полагать, что снижение цен автоматически приводит к увеличе­нию количества покупок — для существенной части товаров сниже­ние цен вообще мало влияет на изменение объема продаж, а для неко­торых товаров в долгосрочном плане может привести и к его падению.

Таблица 23

Пример анкеты для проведения исследования факторов,

влияющих на продажи

Фактор	Расшифровка фактора	Отметьте степень влияния на продажи данного фактора (1 — абсолютно не влияет, 5 - сильно влияет)
Сезонность покупок	Клиенты более склонны покупать нашу продукцию в осенне-весенний период
Уровень цен	Уровень цен нашей продук­ции по отношению к ценам конкурентов
Качество продукции	Качество нашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов

Если же мы хотим проанализировать, какие факторы влияют науве-личение объема продаж, то и факторы надо формулировать иначе. На­пример, так: «снижение цен», «повышение качества продукции» и т. п. Иными словами, если вы хотите определить, что влияет на изменение определенной величины, то и факторы должны изменяться в каком-либо направлении.

Информация к размышлению

Кого стоит привлекать в качестве экспертов?В первую очередь тех, кто постоянно работает с рынком. Это менеджеры по прямым продажам, менеджеры по работе с партнерами, маркетологи, бренд-мепеджеры и партнеры вашей компании. В редких случаях к участию в таких опросах стоит привлекать руководителей компании, так как вполне вероятно, что их точка зрения в большинстве своем сформирована на основе об­щения с вашими же сотрудниками.

134_______________________________________________ Управление продажами

Очевидно, что часть выбранных экспертов может на самом деле не обладать достаточными знаниями о предмете исследования или может халатно отнестись к выполнению своей работы. Как правило, таких экс­пертов легко выявить, сравнив проставленные ими оценки с получен­ными средними значениями. Если число расхождений велико, а анкет с такими сильными расхождениями сравнительно мало, то их, скорее все­го, можно исключить из рассмотрения.

Создав анкеты, вы раздаете их экспертам, собираете заполненные варианты, считаете средние значения степени влияния каждого из факторов и ранжируете факторы по степени влияния на продажи.

Анекдот в тему

Звонок на фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:

—Мой принтер начал плохо печатать!

—Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит 50 долларов. Но
для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту ра­
боту сами.

Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:

—А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?

—На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли,
когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то от­
ремонтировать.

Интерпретация полученного результата — однозначно творческий процесс и основа для принятия решения о том, какие факторы стоит проанализировать дополнительно. К недостаткам этого метода стоит отнести его субъективность и зависимость от ситуации в компании. Например, если отделы продаж и маркетинга у вас в компании конф­ликтуют, то эксперты из отдела маркетинга будут уверены, что объем продаж в большей степени зависит от факторов «внедрение [в отделе продаж] новых технологий продаж» и «дополнительное обучение ме­неджеров по продажам», а эксперты из отдела продаж будут придавать наибольшее значение факторам типа «повышение качества рекламных материалов» и т. п.

Эконометрическое моделирование

Альтернативный, а точнее, дополнительный метод заключается в применении эконометрических методов. Данные методы хороши тем, что позволяют выявить зависимости, которых могут не замечать эксперты, работающие «внутри» рынка. Например, вы вполне можете «не почувствовать», что спрос на вашу продукцию зависит от числа

Глава 8. Оперативное управление — II________________________________ 135

посетителей вашего интернет-сайта с лагом, например, в две недели, т. е. колебания вашего объема продаж пропорциональны колебаниям числа посетителей интернет-сайта две недели назад. Несложные эко-нометрические модели помогут вам легко выявить эту зависимость и, возможно, смоделировать колебания объема продаж как функции от числа посетителей.

Честности ради следует отметить, что зависимость в последнем при­мере можно выявить, скорее всего, просто построив графики двух ука­занных переменных на одной оси. Но если факторов, влияющих на объем продаж, больше одного, то визуальным анализом обойтись уже не удастся.

Такие методы не всегда позволяют получить точный количествен­ный результат (например, что увеличение на 10 % числа посетителей в среднем дает 5 %-ный рост продаж), но в большинстве случае дают вер­ную качественную оценку. Например, вы можете сделать вывод о том, что увеличение числа первичных контактов приводит к снижению объема продаж с лагом в один месяц. Нельзя сразу точно сказать, пра­вилен ли этот вывод, но его следует более детально исследовать, и, воз­можно, вы придете к заключению, что, увеличивая число первичных контактов, менеджеры тратят меньше времени на каждого клиента в отдельности, что негативно сказывается на результатах работы с ним. Итогом такой аналитической работы может быть установление нор­матива на максимальное число процессов, открытых одновременно у каждого менеджера.

Существенный эффект данный подход может дать при использова­нии в качестве факторов сведений о процессах продаж, которые на­капливаются в вашей информационной системе. Полученные результа­ты должны пройти исходный тест на наличие экономического смысла (например, вряд ли стоит детально разбирать выявленную зависи­мость между количеством клиентов в Северо-Западном регионе и чис­лом процессов, закрытых «отказом» по России), а затем их следует проанализировать на предмет возможности проверки данного факта на практике. Например, если вы установили, что для «новых» регио­нов (тех, где вы только начали продажи) число первичных контактов не влияет на объем продаж, и полагаете, что это следствие низкой из­вестности вашей компании в регионе, то, возможно, для начала стоит провести массированную рекламную кампанию вашей фирмы и/или ее продукции.

Эконометрические методы не настолько просты в применении, что­бы можно было рекомендовать тот или другой метод. Более того, для

136_______________________________________________ Управление продажами

анализа данных, имеющих привязку по времени (например, объем продаж по месяцам), используются технически сложные методы, ко­торые изучаются только на экономических и математических факуль­тетах вузов.

Применять эти методы без наличия глубоких знаний о них практи­чески бессмысленно, так как неопытный исследователь не сможет оп­ределить, насколько точны полученные им результаты, а значит, их нельзя использовать для принятия решений. Если вы тем не менее нуждаетесь в проведении подобного анализа, то обратитесь в специа­лизированную консалтинговую компанию или исследовательский центр.

Выявление однородных сегментов клиентов

Многие клиенты имеют одинаковые потребности и схожим обра­зом совершают покупки. Выявление однородных сегментов клиентов позволит сэкономить на затратах по работе с данным клиентом или, наоборот, сделать ему специальное предложение. Примером может быть группа клиентов, которые покупают у вас товары раз в год, так как расходы на это заложены в их бюджет постоянной строкой. На этих клиентов бесполезно оказывать рекламное давление — они не купят больше, — но можно получить от них рекомендации в аналогич­ные компании.

Такие сегменты клиентов либо очевидны на 100 %, так как характе­ризуются сходством большого числа характеристик, либо их можно выявить только с помощью математических методов. Например, если вы торгуете продуктами питания, то средние школы будут практиче­ски заведомо однородным сегментом: у них примерно одинаковые бюджеты в расчете на ученика, они одинаково принимают решения о покупке, покупают схожую продукцию, и т.д., и т.п. С другой сторо­ны, если вы продаете какие-нибудь расходные материалы, например полиэтиленовые пакеты, то приблизительно одинаковые объемы и пе­риодичность закупок могут быть у группы абсолютно непохожих друг на друга фирм. Выделив такой сегмент, вы можете его дополнительно исследовать и узнать, например, что в итоге все эти компании закупа­ют пакеты в интересах розничных торговых сетей, что объясняет их схожее потребительское поведение.

Для выявления таких сегментов используется кластерный анализ. Пожалуй, это один из немногих сложных методов, в котором полезно разобраться руководителю отдела продаж, так как нередко этот метод

Глава 8, Оперативное управление — II_________________________________ П7

дает очень ценную информацию. Метод кластерного анализа позволя­ет разбить клиентов на сегменты (кластеры) на основе отличительных признаков, которые вы зададите. Ниже приведем примерную после­довательность применения данного метода.

Шаг 1. Вы определяете несколько признаков клиентов, которые, на ваш взгляд, характеризуют их покупательское поведение. Для приме­нения этого метода все признаки должны иметь числовое выражение. Например, признаки могут быть следующие:

1) среднемесячный объем закупок;

2) частота закупок (сколько заказов размещает у вас клиент в месяц);

3) количество товаров (которые клиент у вас закупает).

В результате каждый клиент будет характеризоваться тремя при­знаками, каждый из которых может быть выражен количественно. Пусть клиент X характеризуется признаками (х_{, х₂, х₃), а клиент Y — признаками (y_v у_у у₃). Тогда мы можем рассчитать то, что в математи­ке называют расстоянием между данными объектами, — некую вели­чину, которая в нашем случае будет характеризовать меру сходства между клиентами. Чаще всего для расчета расстояния используют ев­клидово расстояние, которое представляет собой расстояние между двумя точками в многомерном пространстве. Конкретно в нашем слу­чае оно будет выглядеть следующим образом:

расстояние (х,у)= f_t(x_j - y_tf.

Необходимо получить численные оценки «меры сходства» между всеми парами клиентов. Чем меньше значение такой оценки, тем бо­лее похожи клиенты из соответствующей пары друг на друга по вы­бранным критериям.

Шаг 2. После объединения двух наиболее близких клиентов в один кластер вам необходимо рассчитать расстояние между оставшимися клиентами (каждого из которых можно также считать кластером) и данным кластером клиентов. Наиболее распространен подход, когда в качестве расстояния между кластерами используется расстояние меж­ду двумя наиболее близкими элементами кластеров — метод «ближай­шего соседа».

Итеративно повторяя эту процедуру, постепенно вы, очевидно, объедините всех клиентов в один кластер (рис. 18). Когда же следует остановиться?

Шаг 3. В большинстве случае математические методы не позволя­ют оценить однозначно, на каком шаге стоит остановиться, — только

Управление продажами

«Расстояние» и между клиентами (кластерами клиентов)

;ahj.

Клиенты (А, В, С и т. д.) Рис. 18.Объединение клиентов в кластеры

вы как специалист по своей компании можете определить, сколько кластеров клиентов вам нужно рассматривать. Выбирая последова­тельно кластеры, рассматривая клиентов, которые в них вошли, вы создадите несколько гипотез относительно сходства данных клиентов, которые в дальнейшем могут быть проверены другими методами. Как и любой другой математический метод, кластерный анализ дает вам в первую очередь почву для размышлений, а не конечные выводы.