Шагов для «антиугона» вашего бизнеса

1. Если вы параноик, это не значит, что за вами не следят.

2. Излишнее доверие губит людей, вводя их в искушение, которому они не могут противостоять.

3. Полуавтоматический бизнес, который выстроен по упрощенным схемам, не должен передаваться никому в управление – вы сами его контролируете. Иначе построите себе «Феррари», который будут постоянно угонять те, кто должен его заправлять, мыть и охранять.

4. Принцип достаточности информации: в бизнесе каждый должен знать ровно столько, сколько ему необходимо для успешного выполнения работы. И ни грамма больше.

5. И, как говорит Ден Кеннеди, «your employes are friendly while you feed them» (ваши сотрудники дружелюбны, пока вы их кормите). Что не удерживает многих из них от прямого воровства, лжи и тихой ненависти за спиной. Потому что вы более успешны. Более независимы. Более свободны, в конце концов. Даже если при этом у них в глазах мнимая преданность.

6. Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано. Внешними работниками. А рычаги управления и контроля при этом должны находиться у вас.

7. Ваш личный контакт с ключевыми клиентами – это критический фактор безопасности вашего бизнеса. Не личный контакт менеджеров (они могут работать с обычными клиентами), а именно ваш, – по крайней мере, с теми 10%, которые приносят 80% прибыли. В этом случае угон базы данных клиентов вас мало пугает – личные отношения неугоняемы по определению.

8. Сложный и запутанный (для других) бизнес – то, что надо. С встроенными внутрь конфликтами. С запутанными системами продаж. С большими затратами на входе. С зашитыми в бизнес «обманками» для тех, кто все-таки решится попробовать его украсть. Он непонятен, трудноугоняем и некопируем.

9. Работники – зло. Необходимое, но все равно зло. Там, где ваш бизнес может обходиться без них, – он должен без них обходиться.

10..[9]

Примечание Андрея Парабеллума

Отдельно мы хотели бы поговорить о наиболее грамотном методе защиты своего бизнеса с самой опасной стороны – отдела продаж. Заодно разберем и еще ряд преимуществ, которые можно получить параллельно, грамотно выстраивая подразделения, обеспечивающие продажи. Данный блок взят из книги Николая Мрочковского и Дмитрия Пучкова «1С: Реальное управление малым бизнесом».

Трехступенчатый отдел продаж

Не секрет, что практически в любом бизнесе отдел продаж является ключевым подразделением компании. Ведь именно он приносит деньги и, по сути, кормит все остальные службы.

При этом три из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, как правило, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.

Это и понятно. Отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно является основным источником проблем и головной боли для руководителей.

Почему так происходит?

Первая проблема– найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И естественно, весьма дорого. Это не идет ни в какое сравнение с любыми другими «рядовыми» должностными позициями (управленцев в счет не берем).

Вторая проблемазаключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных «продажников», то очень быстро они разбегаются, получив более интересные предложения. Или пытаются создать свой аналогичный бизнес.

Самое обидное, что они не просто уходят – они уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о них. Начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, информацией о повторных продажах и том, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда. А если ключевой человек был действительно хорошим «продажником», он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.

То есть, если вы продаете какие-то продукты, ваш ключевой сотрудник может увести того, кто занимается их закупками; если вы продаете услуги, он уводит с собой менеджера проектов. И они вдвоем начинают новое дело, параллельно пытаясь увести у вас всю клиентскую базу и предложить покупателю то же, что и вы, только в два раза дешевле.

Это общая проблема становления любого бизнеса, и ее не решить стандартными методами. Ее не решить посредством поиска более надежных людей или работы среди друзей или родственников (в этом случае количество проблем вообще удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов ISQ и так далее. Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы при уходе из вашей компании любого «продажника», вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжала идти вперед.

Более того, ключевой сотрудник, который уходит из компании, не должен иметь полного представления обо всем механизме – чтобы его попытки начать работу с вашей базой клиентов ни к чему не привели.

Третья проблема– это «звездная болезнь». Если менеджер хорошо работает и успешно осуществляет продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу. В итоге, такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, рабочего места, социальных пакетов, гибкого графика и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.

Четвертая проблемасвязана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов. Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.

Пятая проблемасостоит в том, что «продажников» надо очень много учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро «перегорают», натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее. Чтобы поддерживать качество работы «продажников» на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.

Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать еще долго.

В итоге из 10 человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими «продажниками». И они через пять-шесть месяцев норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.

Относительно подобных проблем с отделом продаж – вопрос не в том, будут они или нет. Вопрос в том, когда они начнутся и в каких масштабах.

В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно снизить указанные проблемы. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.

Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте – три человека).

Первое звено, часто являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство «продажников».

К примеру, «холодные» звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ. В лучшем случае в вежливой форме. А часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением. Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных «продажников» на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на «холодный» обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой. В его задачи входит позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение профессиональному «продажнику».

Второе звено цепи – как правило, то, что непосредственно называется «отделом продаж». В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные «продажники», задача которых – «закрыть сделку», то есть осуществить первую продажу.

Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве бизнесов именно здесь скрыты основные деньги. Ведь продать что-то уже имеющемуся у вас клиенту примерно в семь раз дешевле и проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес. Задача сотрудников данного структурного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, максимизируя повторные продажи.

Чем хороша эта система?

Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов, можно посадить низкоквалифицированных сотрудников, способных добросовестно заучить текст и повторять его из раза в раз.

Требования к квалификации «продажников» из второго подразделения также снижаются. Поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные, скрипты конвертации «теплых» потенциальных клиентов в реальные.

Роль «звездности» каждого конкретного менеджера сильно падает. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть конкретные подробные инструкции, выдаваемые сотрудникам, чтобы обрабатывать потенциальных клиентов. Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть хорошими «продажниками». Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и так далее. Конечно же, хорошо, если они это умеют, но не обязательно.

Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может лежать 50—60–80% всех продаж отдела, то снижение значимости этого фактора сильно повышает устойчивость бизнеса.

Следующий плюс такой системы – во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и бизнес продолжает работать.

Очень большое преимущество заключается в том, что «продажникам» гораздо сложнее уйти от вас при наличии такой системы! Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальных, не занимается привлечением клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не «закрывает сделки». То есть каждый из них становится узкоспециализированным профессионалом только в своей части процесса продажи.

Остальные же навыки продаж, требуемые в других компаниях от «универсальных „продажников“», очень быстро теряются, если их не тренировать. То есть такой «продажник» станет неконкурентоспособным, если попытается уйти от вас.

Естественно, сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно – как это принято в классических отделах продаж.

Самое интересное, что и сами «продажники» любят эту систему. Ведь с них снимают 90% нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список из 20 «теплых» контактов – людей, уже заинтересованных в продуктах и услугах компании, которых «сгенерировали» в первом отделе.

Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД: увеличивается процент «закрытых сделок». И они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.

Кроме того, вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел «закрытия сделок», а затем и на работу с постоянными клиентами.

Конечно же, перестройка классического отдела продаж в такую структуру занимает, как правило, отнюдь не один месяц. Да и работа эта очень непростая. Однако результат быстро с лихвой себя оправдает.