Как привлечь внимание каждого

Обязательно охватите три основных вопроса, которые ваша аудитория будет вам задавать:

*Зачем вы нам это рассказываете?

*Что вы рассказываете?

*Как я смогу это использовать?

Некоторым людям нужно ответить на вопрос «зачем», прежде чем они позволят себе воспринимать информацию. Им нужен мотив слушания, так обеспечьте им этот мотив. Например: «Вам нужно знать новые подходы к продаже, поскольку падение объема про лаж составило 10% из-за активизации наших конкурентов. Если мы не узнаем новые подходы, то объем продаж может упасть еще мл 5%. что повлечет за собой снижение заработной платы. В случае гели мы увеличим объем продаж, то вы будете получать дополнительно 3% вознаграждения к своей заработной плате».

Есть люди, которых не интересует вопрос «зачем», они просто хотят, чтобы вы дали им как можно более подробную информацию — этим людям нужно знать ответ на вопрос «что».

Некоторые хотят знать, «как» они смогут использовать вашу информацию. Им нужно вписать ее в реальное для них окружение.

В любой аудитории у слушателей разные виды восприятия. «Глобальные» люди рассчитывают увидеть общую картину, «подробным» людям нужна конкретика. Объясняйте «глобально», о чем вы будете говорить, — приводите блоки. Потом разбирайте (конкретизируйте) каждый блок отдельно до мельчайших деталей.

Пример 1. «Общая картина». Сегодня мы с вами рассмотрим схему построения системы продаж, из каких основных блоков она состоит. «Конкретная картина». А теперь детально рассмотрим каждый блок в отдельности, из чего он состоит и как работает.

Пример 2. Если вы вернетесь к началу темы, то можете заметить, что я начинал с общей картины: «Любое обучение можно разделить на две части: содержание и процесс...» Сейчас мы рассматриваем каждый блок более детально.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЮМОР

Подробнее об этом см. «Понравьтесь своему персоналу». Мы рассмотрели те области, на которые нужно обращать внимание, планируя содержание тренинга или собрания.

Памятка менеджеру о том, как проводить обучение персонала:

1.Что вы должны знать о содержании.

2.Упорядочьте материал.

3.Привлеките внимание каждого.

4.Используйте юмор.

На практике очень редко все идет точно по плану. Просто невозможно предугадать, как ваша аудитория будет с вами взаимодействовать, так что вам будут нужны определенные умения ведения процесса.

УПРАВЛЕНИЕ СОСТОЯНИЕМ

Тот, кто достигает лучших результатов, знает все об управлении своим состоянием. Нервозность и беспокойство — это естественная реакция, и мастерство заключается в том, как находить ресурсное состояние.

Создайте собственное пространство

Ключом к вашему чувству комфорта в любой ситуации тренинга (выступления) служит преобразование данного пространства в ваше личное пространство. Придите на место выступления заранее и осмотрите его. Удостоверьтесь, что сиденья расположены так, как вы этого хотите. Займите ваше место (сидя или стоя — так, как это будет во время выступления), помолчите некоторое время и затем начните свою речь наиболее подходящим для данного помещения голосом. Пройдите в зал, займите место в аудитории и послушайте самого себя выступающего, чтобы понять и почувствовать, как пространство комнаты, и вы воспринимаетесь с точки зрения участника группы. Сдвиньте или переставьте как минимум один физический объект — стул, стакан воды — просто для того, чтобы сделать это пространство вашим собственным.

Контролируйте свое физиологическое состояние

Важно сохранять позу, выражающую уверенность в себе. Для большинства людей лучше всего прямая, расслабленная поза, голова слегка поднята вверх, вы смотрите на аудиторию и устанавливаете контакт глазами с отдельными людьми. В случайном порядке выбирайте людей и держите с ними контакт глазами около 3 секунд. Это даст им понять, что вы обращаетесь к ним персонально.

Контролируйте свое дыхание

Ритм и глубина дыхания очень сильно влияют на ваше состояние. Вам желательно выйти к аудитории в расслабленном состоянии, но не настолько расслабленном, чтобы ваша речь была медленной. Дышите глубоко и ровно с тем ритмом, в котором вы чувствуете себя расслаблено. Если ваше дыхание будет ровным, то и речь ваша будет плавной.

Контролируйте свой голос

У голоса есть определенный диапазон тона, высоты, звучности, темпа и громкости. Хороший специалист по презентациям использует весь диапазон голоса для подчеркивания каких-то моментов. Сочетайте голос с позой тела и жестами. От глубокого, громкого голоса для подчеркивания серьезности момента переходите к более мягкому, тихому голосу, привлекая внимание аудитории к маленькой, но важной детали.

Контролируйте свои жесты

Потренируйтесь заранее, чтобы во время вашего выступления руки вам не мешали. Постарайтесь избавиться от ненужных суетливых движений. Не стоит класть руки в карманы и вынимать их оттуда, крутить пальцы, перекладывать бумаги, тереть руки, вертеть ручку и т. п. Ваша аудитория заметит неряшливые жесты.

Памятка менеджеру о том, как управлять своим состоянием:

1.Создайте собственное пространство.

2.Контролируйте свое физиологическое состояние.

3.Контролируйте свое дыхание.

4.Контролируйте свой голос.

5.Контролируйте свои жесты.

метки: [ обучение, процесс, содержание, супервайзер ]

Конфликтность инновации

добавил admin в 6 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивиданеобходимость отказаться от при­вычного, от старого, становится изменением в условиях произ­водства, в потребительской сфере, в привычках и в сформиро­вавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она за­ставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной кон­фликта может быть и такая система мотивации и заинтересо­ванности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного под­разделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, пе­риодически формируются состояния неопределенности, напря­женности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной иннова­ции, из-за реакции окружения организация попадает «в неми­лость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфлик­тов общественный климат, порождаемый инновациями, не бла­гоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инноваци­онной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

метки: [ инновации, конфликтность, менеджер по персоналу, мотивация ]

Обучение персонала

добавил admin в 5 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Построение команды торговых представителей ]

1. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывногообучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

4. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготов­ки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, про­вести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.

5. Система внутрифирменной полготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определе­ны сроки и затраты.

6. Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.

7. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, акцентируется на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз по­требности организации в изменении профессионально-кадрового потен­циала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в техноло­гии деятельности и системе управления.

8. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают про­шлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.

метки: [ инновационное обучение, обучение, специалист, супервайзер ]

Что делать с конфликтом?

добавил admin в 5 августа, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Формы работы

Обычно в практике работы организаций и отдель­ных людей в условиях конфликта выделяют такиетипичные ошибки.

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);

2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;

3) применение только силы, карательных мер по «урегулиро­ванию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необрати­мыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициато­ра интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием не­корректности используемых определений базового понятия и не­корректности применения слов, обозначающих тип «работы с конфликтом». Но представляется, что не так существенна типо­логия самого конфликта, как типология форм, его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые «видами конфликта», но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

1 Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполага­ет свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда «бывает выгодно» замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период «деятельности» на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современной теории конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечиваю­щих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быст­рый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

2Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо пом­нить, что объективного описания конфликта не бывает, оно все­гда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, по поводу интересов в отношении которого и возникает кон­фликт. В основе ее — изменения законодательства и функций го­сударственных структур в сообществе в целом, изменения в кор­поративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание но­вых социальных технологий (развитие системы социальной рабо­ты), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

3 Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: 1) как прекращение конфликта самими участ­никами и 2) как внешнее воздействие на конфликт (сами усло­вия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренно­стей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продол­жение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, по­средничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, при­менение силы.

Стили поведения

.Принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна. Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав­ным источником конфликта — различием интересов и ценност­ных ориентации взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяет­ся: 1) мерой удовлетворения собственных интересов; 2) актив­ностью или пассивностью действий; 3) мерой удовлетворения интересов другой стороны; 4) индивидуальными или совмест­ными действиями.

В основу графического изображения положена сетка Томаса — Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

Исходя из предложенной модели выделяют следующие спо­собы регулирования конфликтов:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих инте­ресов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность соперни­честву принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достиже­нию собственных целей;

• конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориен­тируемое на обязательный ущерб другой стороне;

• компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

метки: [ компромисс, конкуренция, конфликт, конфронтация, лидер, сотрудничество ]