Собственное производство

5. Высокие технологии.

6. Квалификация и профессионализм менеджеров

7. Клиентская база.

8. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

9. Изучение рынка (маркетинг).

10. Ассортимент.

11. Качество товара.

12. Наличие товара на складе.

13. Продажа со склада в Москве.

14. Цена.

15. Сервисное обслуживание.

16. Внутренние отношения в компании.

1. Соотношение цены и качества (под качеством понимается внешний вид).

2. Широкий ассортимент (в смысле удовлетворения потенциальных потребно­
стей клиента).

3. Возможность поставки без предоплаты.

4. Сроки поставки.

5. Наличие сертификата.

6. Минимум рекламаций на качество изготовления и комплектации.

7. Имидж фирмы.

8. Удобство сборки.

9. Имидж фирмы.

10. Цвет.

11. Премиальные для покупателя (актуально для корпоративных клиентов).
Пункты 3, 4, 6, 8 актуальны в большей степени для посредников.

1. Имидж фирмы.

2. Система продаж.

3. Качество товара.

4. Сервис.

5. Ценовая политика.

6. Торговая марка.

1. Цена.

2. Качество.

3. Наличие ассортимента на складе.

4. Репутация производителя.

5. Сервис (сборка, доставка, разгрузка, ремонт).

1. Соотношение цена - качество.

2. Качество поставок.

3. Качество изготовления.

4. Ассортимент.

г

1. Соотношение цена-качество.

2. Репутация производителя. Бренд.

3. Репутация продавца.

4. Квалификация персонала, работающего непосредственно с конечным кли­
ентом.

5. Наличие большого ассортимента - модельного ряда на складе.

6. Возможность работы под заказ.

7. Гарантии.

8. Сервис.

9. Дополнительные услуги: доставка, разгрузка, сборка, ремонт.

1. Бухгалтерские шкафы. Локеры.

2. Персонал компании (от руководства до рядовых сотрудников).

1. Ассортимент (чтобы были сейфы и металлическая мебель для любого по­
купателя- от самых дешевых до элитных, от встраиваемого в стену сейфа
до банковских хранилищ, откэшбоксадо мобильного архива) и постоянное
наличие на складе (если это невозможно по каким-нибудь позициям, то крат­
чайшие сроки поставки под заказ).

2. Собственное производство.

3. Высококачественный сервис.

4. Эффективная реклама.

5. Конкурентная цена на аналогичные модели конкурентов (для клиентов - спе­
циалистов в данной области и для дилеров).

6. Наличие государственных премий, сертификата на систему менеджмента
качества и т. д.

7. Имидж фирмы (знаменитость, репутация и т. д.).

8. Удобное расположение демонстрационного зала и склада.

Методически работу по определению фокуса конкуренции хорошо увя­зать с различением текущей, долгосрочной и стратегической доходности.

Что такое текущая доходность - всем понятно, тем более что она гаранти­рованно присутствует и в двух других.

Долгосрочная доходность определяется, например:

- брендами;

- размещением рекламы в каталогах дилеров;

- совместными проектами с дилерами;

- качеством выставочных образцов и выставок;

- репутацией менеджеров;

- личными отношениями с поставщиками;

- личными отношениями с дилерами;

- инициативностью;

- дополнительными услугами;

- обеспеченностью сервисом (гарантийное обслуживание, послегарантий­
ное, перевозки и пр.).

Стратегическая доходность достигается через:

- репутацию фирмы;

- эксклюзивный бренд;

~ развитие собственного производства;

- инновационность (способность к обновлению методов продаж, ассорти­
мента и т. д.);

- ориентацию на тотальное качество (производства, товара, услуг, отноше­
ний с дилерами, пользователями, управления и т. д.).

Например, около станции метро построен большой павильон для прода­жи и обслуживания мобильных телефонов. Он построен с таким расчетом, что любые другие малые, большие или средние павильоны здесь рентабельными не будут. Иначе говоря, первый застройщик уже обеспечил себе стратегичес­кое конкурентное преимущество самим местом расположения своего сбыто­вого подразделения. И это преимущество сохранится за ним, насколько мож­но предвидеть, всегда.

Этот последний пример показывает, что данный инвестор создал новый фокус конкуренции под названием "доступность". Он сделал это тогда, когда мобильный телефон еще не стал массовым, проявив замечательное качество, которое раньше мы назвали проактивностью. Кстати, само это качество также может появиться в фокусе конкуренции, если Ваша клиентная организация способна на него претен­довать, ему соответствовать. Для этого ее еще надо вывести из реактивного в проак-тивное управление, если это ей подходит. Тут все очень конкретно.

Таблица 26 показывает методический прием, помогающий клиенту опре­делить или искать его конкурентные преимущества. В тех клетках, где про­ставлены плюсы, полуплюсы, превосходные отличия его фирмы попадают в фокус конкуренции, а значит, являются его конкурентными преимуществами. Поскольку процесс в динамике, мы с ним построили такую же таблицу на 5 лет вперед, с тем чтобы понять, как будет складываться в будущем фокус конкуренции, какие факторы успеха и превосходные отличия нужно создавать, чтобы не оказаться в стороне от этого фокуса.

Таблица 26 Определение конкурентных преимуществ

^••s. Превосходные ^^^^ отличия Фокус ^\^^ конкуренции ^'\,	Качество ма­териалов и проектных решений	Имидж (на­дежный, гра­мотный, со­временный)	Цена (сниже­ние издержек)	Сроки на всех стадиях
Качество	+
Известность на рынке		_i_
Технология продаж		+
Цена			+
Сроки				+
Филиальная сеть
Комплексность услуг				1.

Советы консультанту

Методически правильно, как я полагаю, начать эту работу с введения цен­ных понятий. Наверное, в этом разделе Вы увидели их несколько. Предложите их на обсуждение управленческой команде либо главе компании, если команды нет или руководитель не считает нужным ее привлекать. Не сомневайтесь - они будут слушать Ваши определения и примеры довольно внимательно. Затем предложите каждому из них в течение недели прислать Вам на e-mail свои от­веты на вопросы:

- Что в фокусе конкуренции на рынке такого-то продукта (группы продук­тов) находится сейчас?

- На что будет сдвигаться фокус конкуренции в недалеком будущем?

- Что попадет в фокус конкуренции в дальней перспективе?

Потом сделайте сводную таблицу с ответами и предложите управленческой команде в режиме групповой работы ответить на вопросы: на какие наши превос­ходные отличия нам следует сдвигать фокус конкуренции? как этого добиться?

Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые кон­сультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего про­фессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н. ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОЛИТИКИ

Что есть специальная политика в стратегии компании?

Политикаесть цели и приоритеты.

Цель- планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных направлений.

Приоритетыесть сравнительная значимость параметров бизнеса в при­вязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным крите­риям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализи­руются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в регио­нальной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых при­быльных филиалов.

Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организа­ции. Я называю это специальными политиками:

- финансовая,

- техническая,

- имущественная,

- кадровая,

- маркетинговая,

- клиентская,

- ассортиментная,

- региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете не­
обходимыми.

Что касается методов и процедур работы над специальными политика­ми, предпочтение я отдаю докладам,с которыми предлагаю выступать по­очередно разным членам команды с привлечением других сотрудников ком­пании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, регио-

налытой политики, то автором доклада должен быть первый руководитель, поскольку эта задача интегральная. Очень хорошо, если на одну и ту же тему у нас поочередно выступают 2-3 докладчика. Неплохо, если доклад и гото­вится группой, и предлагается от имени группы. Однако индивидуальные, доклады я считаю более эффективными - по моим наблюдениям, в группо­вых вклад каждого оказывается меньше того, что мы получаем в индивиду­альных. Наверное, скажете: что же - вместо синергии мы получаем энтро­пию? Да, на какой-то стадии нам необходимо разнообразие. И если получа­ются разброд, противоречивость предложений и идей, то потом мы можем выходить на синергию с гораздо более богатым опытом, багажом. Это труд­нее, чем начинать с групповых разработок. Зато на старте мы получаем сво­бодный вклад каждого.

"Докладная" методика очень мобилизует членов команды, дает возмож­ность каждому показать себя перед остальными, а им - лучше увидеть инди­видуальность каждого.

Конечно, все эти политики должны пройти через две трудные операции:

- согласование их между собой и

- стадирование, т. е. варианты их построений на разных этапах по мере дос­
тижения.

Есть еще одна особенность в работе над стратегией. Вновь обращаю вни­мание на то, что здесь лучше использовать не столько календарное время, сколь­ко социальное - ориентироваться не столько на годы, сколько на события. Хотя, конечно, и календарную периодизацию нельзя упускать там, где она уместна и возможна.

Тексты таких политик выглядят очень по-разному. Иногда они очень крат­ки, иногда - нет. Мне приходилось видеть и разрабатывать самому длинные и подробные тексты, например, клиентской, кадровой политик.

Вот несколько примеров¹.