Часть iv, применение конкурентной стратегии

центры и т. д. А это, в свою очередь, определяется тем, как можно распоряжать­ся инвестициями: возможность перенаправить или изъять инвестиции меняет­ся от отрасли к отрасли и от стратегии к стратегии. Прием сохранения гибкости как раз направлен на минимизацию затрат при изменении стратегии.

Ожидаемые решения конкурентов. Решение компании по поводу того, как действовать в условиях неопределенности, должно приниматься в соответствии с тем, какие решения принимают (или собираются принимать) конкуренты. Сделав ставки, конкуренты могут опередить компанию и лишить ее возможности выбирать некоторые стратегии, одновременно предоставляя другие возможности по выбору стратегии. Применение конкурентами приемов подстраховки или сохранения гибкости обычно несет с собой вознаграждение той компании, которая сделала ставку на правильный сценарий.

Лучший способ действий в ситуации неопределенности — это сознатепь-ный выбор одного или нескольких подходов из числа вышеперечисленных; альтернатива — это выбор, сделанный по инерции или на основе неосознан-ных сценариев. Чтобы взвесить и учесть все факторы, влияющие на выбор описанных выше подходов, необходимо увидеть в каждом сценарии логику взаимозависимости между разными аспектами структуры отрасли. Наиболее сложный момент при работе в условиях неопределенности — это творческий поиск методов, позволяющих минимизировать затраты на сохранение гибкости или подстраховку и получить максимум преимуществ, благодаря верно сделанной ставке. Компания вполне может этого добиться, когда становится ясно, какой вклад в создание конкурентных преимуществ вносит каждый вид деятельности в рамках любого сценария.

СЦЕНАРНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ И РЫНОЧНАЯ РАЗВЕДКА

Сценарные переменные определяют, какой именно сценарий будет разворачиваться в отрасли. Таким образом, сценарные переменные — это основные показатели того, каким путем идет развитие структуры отрасли; эти переменные могут обнаружиться сразу или неопределенность будет царить в отрасли в течение довольно длительного периода. Сценарные переменные и стоящие за ними причинные факторы должны стать теми точками, где будет сосредоточена основная деятельность по сбору информации о рынке. Те изменения, которые влияют на сценарные переменные, являются сигналами тревоги: она предупреждают о структурных изменениях в отрасли. Например, компания, пытающаяся сохранить гибкость, скорее всего, захочет тща-

Отраслевые сценарии 639

тельно отслеживать изменения состояния сценарных переменных, чтобы решить, когда же качать выделение средств.

Для стратегических целей очень ценна информация о будущих состоя­ниях сценарных переменных, поэтому ее нужно получать как можно рань­ше. Чем раньше компания сможет с уверенностью предсказать наступление того или иного сценария, тем скорее руководство выделит средства на ре­ализацию определенной стратегии, а это позволит значительно улучшить конкурентные позиции компании, о чем уже говорилось выше. Таким об­разом, инвестиции в сбор информации должны быть направлены на все, что связано со сценарными переменными, а не на хаотичное отслеживание многочисленных изменений, которые сопровождают эволюцию отрасли.

Качественная информация о сценарных переменных также имеет особую ценность в тот момент, когда строятся отраслевые сценарии. Поскольку сце­нарные переменные — это суть структурных изменений, понимание этих переменных позволяет создать более совершенный набор сценариев для последующего анализа; может даже случиться так: то, что представлялось сначала сценарными переменными, впоследствии окажется предопределен­ным элементом структуры. Например, в отрасли цепных пил подробные данные о покупке и количестве домов с каминами, а также о других причин­ных факторах могут значительно сократить число допущений по спросу на пилы среди непрофессиональных пользователей.

Сценарии и процесс планирования

Любое планирование основывается в той или иной форме на отраслевых сценариях, хотя этот процесс часто является скрытым. Использование четко разработанных сценариев выявляет в процессе планирования моменты неоп­ределенности: таким образом, стратегия базируется на сознательном и всеобъ­емлющем понимании того, с какой вероятностью конкуренция управляется факторами неопределенности. Сопротивление применению сценариев можно существенно уменьшить, если рассматривать их именно в таком свете, а не как нечто фундаментально новое или загадочное. Отраслевые сценарии — это по­лезный инструмент, позволяющий научить руководителей мыслить системно и заставить их безболезненно изменить нереалистичные представления о бу­дущем, ведь сценарии не предназначены для прогнозирования.*

* Очень интересное обсуждение изменения стиля мышления руководителей компа­нии Royal Dutch Shell в ходе использования сценариев можно найти в работе Waek (1984). —Прим. авт.

640 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Отраслевые сценарии лучше всего поручить разрабатывать руководителям подразделений, привлекая при этом внешних специалистов (вплоть до экспер-тов и аналитиков), чтобы они направляли работу руководителей и давали им пищу для размышлений. Таким образом, задача изучения воздействия неопределенности оказывается в руках тех, кто в силу своего положения должен работать над конкурентной стратегией; это гарантирует, что сценарии будут по-настоящему значимы для подразделений. Отраслевые сценарии должны строиться уже в ходе процесса планирования, когда произведен основной анализ отрасли, конкурентов и цепочки создания стоимости. Отраслевые сценарии не работают в отсутствие хороших базовых знаний и, скорее всего, не должны вводиться в систему планирования компаний, не обладающих необходимыми навыками в области планирования. Сценарии лучше всего использовать как руководство для выбора стратегии, а не как средство ее ратификации.

Нет необходимости создавать сценарии каждый год и для каждой бизнес-единицы. Они требуются только тогда, когда в отрасли присутствуют серьезные моменты неопределенности. Однако создание сценариев время от времени также приводит к риску, который заключается в том, что руководители будут уделять мало внимания ключевым ситуациям неопределенности в своей отрасли, Сценарии стимулируют творческий поиск возможных структурных изменений, Частота создания сценариев отчасти зависит от уверенности высшего руководства в объективности и проницательности руководителей подразделений.

Важный организационный вопрос для использования отраслевых сценари-ев— это соотношение между неопределенностью и ясностью, между распозна-ванием ситуаций неопределенности и однозначной установкой руководителя на определенный курс. Сценарии подчеркивают момент неопределенности в отрасли, тогда как успешная реализация стратегии обычно бывает более эффективной, если вся организация понимает стратегический выбор и участвует в ее реализации. Из этого следует вывод, что сценарии должны создаваться командой руководителей подразделения, но распространять по всей организации стоит только информацию о выбранной стратегии. Организации могут справиться только с таким объемом неопределенности и неясности.

РОЛЬ КОРПОРАЦИИ В СОЗДАНИИ ОТРАСЛЕВЫХ СЦЕНАРИЕВ

В разработке сценариев могут сыграть важную роль группы корпоратив­ного планирования или любые руководители корпоративного уровня, даже несмотря на то, что отраслевые сценарии должны создаваться на уровне подразделений.

Отраслевые сценарии 641

Снабжение макросценариями. Корпоративная группа может предлагать подразделениям макросценарии в качестве отдельной части анализа обста­новки в отрасли; такой анализ необходим для построения отраслевых сце­нариев. Макросценарии расширяют горизонты мышления руководителей подразделений, чего трудно добиться, когда сценарии создаются исключи­тельно силами самого подразделения и с расчетом на него же.

Прогнозы в области технологий. Корпоративная группа может руководить прогнозированием в области технологий, а также спонсировать такие иссле­дования в сфере основных технологий или технологий, в разной степени за­трагивающих большое число отраслей, — это предложение я высказывал в главе 5. Такого рода исследования помогают расширить кругозор руководи­телей подразделений в том, что касается возможного влияния технологий в своей отрасли, а именно это является основным источником неизвестности.

Обучение и постановка задач. Корпоративная группа по планированию играет важную роль в том, что касается обучения и руководства самой тех­никой использования сценариев. Построение сценариев — сложная задача, которая упрощается при наличии опыта, а опытом подразделения одной корпорации могут делиться друг с другом.

Помимо обучения очень полезна точка зрения внешнего наблюдате­ля, если речь идет об обнаружении сценарных переменных; помощь извне очень нужна и тогда, когда надо выявить самые важные из них, приписать объективные вероятностные значения, опробовать способы подстраховки или сохранения гибкости при минимуме затрат и предложить методы вли­яния на ситуацию, когда воплощение определенного сценария представля­ется желательным. Руководители корпорации, группы или сектора своим участием в решении этих вопросов могут помочь подразделениям в их ра­боте по созданию сценариев.

Анализ корпоративных рисков. Анализируя отраслевые сценарии каж­дого подразделения, руководители более высокого уровня обнаруживают сценарные переменные, которые имеют значение для всей диверсифициро­ванной компании. Таким образом, можно оценить последствия того, какие значения будет принимать отраслевая переменная, для компании в целом. В случае когда та или иная переменная играет особую роль в деятельнос­ти компании, стратегии некоторых подразделений, возможно, придется модифицировать. В то же время, если сценарная переменная влияет на де­ятельность сразу нескольких подразделений, это служит оправданием для крупных инвестиций, предназначенных для оказания влияния на ситуацию

642 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

неопределенности, связанную с той или иной переменной. Такой подход к анализу корпоративных рисков базируется на хорошо обоснованных оценках ситуаций неопределенности со стороны подразделений. Но пока тенденция такова, что анализ корпоративных рисков сверху вниз в большинстве компаний основывается на усредненных, общих, и слишком упрощенных оценках рисков каждого подразделения, высказываемых внешними по отношению к компании экспертами.

ОТРАСЛЕВЫЕ СЦЕНАРИИ И ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Стратегическое планирование большинства компаний основано на одномерных оценках будущего развития, обычно это наилучшие предположения того или иного задействованного руководителя. Редко такой руководитель бывает в состоянии воспринимать фундаментальные сдвиги в конкуренции с опережением времени, отыскивая неординарные варианты действий в той или иной обстановке. Отраслевые сценарии — это методика системного анализа влияния неопределенности на конкурентную ситуацию; сценарий поволяет научно описать основные ситуации неопределенности — сценарные переменные. Цель сценариев — расширить горизонты мышления руководителя о будущем и ввести в рассмотрение большее число альтернатив.

Сценарии — это механизм, позволяющий с более высокой вероятностью обеспечить согласованную точку зрения на будущее отрасли. После описания отраслевых сценариев компания может либо сократить долю неопределенности, сделав конкретный стратегический выбор (влияние, подстраховка, сохранение гибкости), или сделать ставку на тот или иной вариант будущего развития, памятуя о сопряженных с этим вариантом рисках. Отраслевые сценарии также высвечивают последствия ошибочных прогнозов и позволяют увидеть, какого рода информация является ключевой для прогнозирования. Таким образом, отраслевые сценарии в основе своей являются инструментом, позволяющим сделать стратегическое планирование более творческим процессом. Применение сценариев не гарантирует творческого подхода, но шансы на поиск творческих возможностей повышаются.

Инструментарий отраслевых сценариев сам по себе недостаточен для

разработки стратегии. Сценарии скорее предоставляют возможности для разработки стратегии в условиях неопределенности. Когда метод сценариев применяется в комбинации с другими базовыми аналитическими техниками, позволяющими лучше понять структуру отрасли, действия конкурентов конкурентные преимущества, он становится важной составляющей всего арсенала стратегических средств.