Анализ стиля управления

Рассмотрим пример еще одного замера¹. Он также был проведен на пред­приятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепре­зентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он пред­ставляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к ди­агностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рас­сматривались только организационные решения, которые делились следую­щим образом.

1. Предопределенные,так сказать, принятые:

- во исполнение решений объединения;

- во исполнение решений других инстанций;

- аварийные.

2. Инициативные:

- поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по­
рядок;

- нормотворческие;

- разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

- главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)²;

- начальникам основных служб (3-й уровень);

- начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

- стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно­
сти подчиненных, правила работы и т. д.);

- стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокуп­ности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

¹ Проведен с участием А.Н. Юртаева.

² За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.

можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руково­дителя (единица измерения — одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управлен­ческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду ука­занный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое пред­положение основывалось на том, что:

- совершенствование организационного порядка способствует большей при­
способляемости организации к изменяющимся условиям;

- развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа­
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

- для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;

- на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито­
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа­
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.

Таблица 11 Распределение решений по основным группам

Показатель	Тип решения
Предопределенные	Инициативные
во исполнение приказов объедине­ния	во исполнение приказов других ин­станций	аварий­ные	поддер­живаю­щие по­рядок	инно­ваци­онные	прочие
Число единиц
% от выборки		3,2	3,4	54,8		0,9

Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, "поддерживающих" организационный порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю "инновационных" приходится 19%. Более того, анализ "поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а "укрепляющих" (т. е. поощряющих со­блюдение порядка) - незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в по­ловине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот

и так должен выполнять.Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д.¹

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирую­щих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смот­ров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от об­щей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирую­щие касаются техники безопасности: всего дублирующих было 55% от об­щей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуально­сти происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным дан­ным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действи­тельно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психоло­гической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например че­рез введение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает органи­зационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые го­товят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организацион­ного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".

Характеристика третья.Та же схема рассуждения, основанная на ло­
гической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-
Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляци­
онной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен
> это делать в силу своих прямых обязанностей.

действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организацион-г ный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на 4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распреде­ление усилий.

Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням

Показатель	О	)i анизационныи уровень
главные специали­сты, заместители директора (2-й уровень)	начальники основных служб (3-й уровень)	начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)
Число заданий
% от выборки

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимуще­ственно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" ру­ководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой сторо­ны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководи­телями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятель­ность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням

	Тип решения
Кому адресовано исполнение	во исполнение приказов объеди-	во исполнение приказов других	аварийные
	нения	инстанций
	число	%	число	%	число	%
Начальники цехов
и аналогичных подразделений						72,7
(4-й уровень)
Начальники
основных служб
(3-й уровень)
Главные специали-
сты, заместители						27,3
директора
(2-й уровень)
Итого						3,4

Таблица 14