Консультирование ентоориентированная работа
Личностно-ориентированное Развить способности работника, сменить его
консультирование роль в организации...
Проблемно-ориентированное Какую проблему вы решаете? Выявить, опреде-
консультирование лить, решить, реализовать
Надеюсь, по табл. 4 заметно, что категорическим признаком проблемного подхода является организационная диагностика (на нее отводится специальная глава дальше). Потому что только она проясняет консультанту и его клиенту, чем следует заняться. Такого вопроса не возникает на левой половине таблицы. Ибо там работа идет под заказ. А в проблемном консультировании такой заказ еще надо сформулировать.
Даже при консультировании проекта, который у такого консультанта есть еще до прихода в клиентную организацию, оргдиагностика необходима хотя бы для выяснения потребности в этом проекте оргструктуры, мотивационной системы, аттестации работников или чего-то еще.
Консультанты по управлению и их "соседи"
Что же, проблемный подход абсолютно доминирует в консультировании процесса? Нет! Ибо не все отражает таблица. Жаль, а то бы я выделил в процессном блоке особое направление, участники которого называют себя "организационными консультантами".Обычно это психологи, работающие в режиме фасилитации.Они предлагают клиентам последовательный комплекс поведенческих упражнений, чаще всего - на взаимодействие друг с другом. Обычно в занимательных, игровых формах они демонстрируют участникам групповой работы преимущества согласованных действий на условных или реальных ситуациях и задачах.
Оргконсультанты свои мероприятия у клиента часто называют тренингами, а себя - тренерами.Очень популярны у клиента их тренинги на командо-образование, на клиентную ориентацию персонала, на стратегическое мышление и т. д. Такая работа очень зависит от личных качеств консультанта, его коммуникабельности и, прямо скажем, внешней привлекательности, открытости и живости характера. Успешные тренеры, правда, обаятельные люди. Хотя я встречал и явных интровертов, с успехом действующих у весьма требовательных клиентов. За счет чего? Методы! Всякие процедуры, приемы столь эффективны, что в умелых руках дают результат.
Работают оргконсультанты обычно резиденциально, то есть стараются вывезти группу работников клиентной организации за город, в помещение, где они все вместе будут жить и работать несколько дней. За это время, в таких условиях и такими методами достигается сплочение участников, основательное продвижение их в решаемой задаче. Что же касается организационной диагностики, то ее тренеры проводят тут же - по высказываниям и реакциям участников. Проблемы, принимаемые к разработке, - те, что называют участники. Еще одно важно: консультанты этого типа, как правило, не вмешиваются в содержание решений, а только облегчают, ускоряют их поиск. "Мы даем процедуры, вы - содержание". Наконец, они работают у одного клиента недолго -от недели до нескольких месяцев (чаще до трех), отсюда быстрая сменяемость клиентов.
Впрочем, если приглядеться внимательно, оргконсультанты не вполне совпадают с тренерами, психотренерами, специализирующимися на организационном развитии. Эти соотношения так подвижны, что любые разграничения будут спорными.
Я бы выделил также другую категорию, в которую включил тех, кто называет себя именно консультантами по управлению. В отличие от предыдущих продукт их - содержательные разработки изменений в организационных структурах, целях, нормах, мотивации и т. д. Они не столь общительны, немногословны, ходят в строгих костюмах, как правило, мужчины. Считают себя интеллектуалами, нередко и теоретиками управления. Работают с каждым клиентом годами. Много времени проводят за изучением истории и текущей деятельности организации: обрабатывают распорядительную документацию, схемы построения организации, материалы совещаний. Довольно сложная у них техника обработки интервью с ключевыми лицами организации. Стараются тесно взаимодействовать с ее главой. Они основательно используют процессные методы, но с интересом присматриваются к проектным заготовкам, и при случае осторожно, через процессные, опять же, методы, но предлагают их своим клиентам.
Итак:
- тренер прививает клиентам установки и навыки работы, отрабатывая их
обычно на условных ситуациях;
- оргконсультанты дают клиентам процесс, облегчающий им поиск нужных
решений, причем сами, как правило, в содержании этих решений не уча
ствуют. Оргконсультанты не вникают в специфику бизнеса и тем более не
занимаются организационной диагностикой как самостоятельной задачей;
- консультанты по управлению берут на себя ответственность именно за
качество конкретных управленческих решений применительно к специ
фике данного бизнеса. Они не только изучают бизнес клиента, но и актив
но участвуют в содержании искомого управленческого решения.
Строго говоря, любое консультирование экспертно. Одни - эксперты
по проектам, другие - по методам. И те и другие сближаются. Одни - через заимствование, другие - сами, по логике развития профессии и спроса.
Сегодня можно выделить проектно-процессных консультантов и процессно-проектных. Не слишком тонко? По-моему, такое разделение становится все более явным.
А тут об этом уместно сказать потому, что надо выделить еще один тип (консультантов или консультирования?), больше проектно-процессного профиля. Это консультанты, обычно работающие в форме 2-10-дневных семинаров.Для некоторых наших коллег подобная форма работы стала едва ли не единственной. Структура семинара примерно такая: некоторые фундаментальные знания из науки управления, особенно актуальные сегодня; информация и комментарий по текущим событиям в экономике и по новым государственным решениям; обсуждение и консультации по заранее заданной теме (реструктуризация предприятия, антикризисное управление и т. п.), а в конце -разработка проектов реальных изменений самими участниками для своего предприятия. Здесь опасно сказать хоть что-нибудь им уже известное. Все должно быть не только новым, не просто и интересным, но и жизненно важным для участников. Иначе столько дней по 10 часов их внимание не удержать. Такую работу способны вести только консультанты высокого класса. Но и квалификация, и сочетание проектных и процессных составляющих, процедур релаксации оказываются недостаточными. Поэтому для проведения таких семинаров консультанты объединяются в бригады из специалистов по разным конкретным вопросам, включая правовые, финансовые и, конечно же, управленческие. Каждый член бригады вносит свой экспертный вклад за сравнительно короткое время, но в сочетании с другими. Руководитель семинара вносит нечто свое и интегрирует общую работу.
Кто-то скажет: вот так и проходит т. н. образовательное консультирование.Да, есть и такая разновидность нашей деятельности. Суть ее в том, что консультант проводит занятия с предпринимателями, руководителями, рассказывая им о типичных управленческих ситуациях и способах их предотвращения и решения из своего опыта или из литературы. Тоже уважаемое занятие. Но тут нет разработочной части, которая занимает едва ли не половину семинарского времени в предыдущем случае. Кроме того, образовательное консультирование редко получается в чистом виде. Гораздо больший спрос на сочетание его с тренингами и разработками.
Немало проблем организации коренится в личности ее руководителя, владельца. Как говаривал один мой клиент: "Я знаю, что главные проблемы моей фирмы во мне самом". И клиенты, если доверяют консультанту, обращаются к нему за советами: как выйти из какого-то затруднения; с вопросами: как видит консультант те или иные их действия? А то и сам консультант предлагает: у меня есть сугубо конфиденциальные соображения для вас лично. И если консультант действительно имеет такие соображения, клиент с большим интересом и даже напряжением слушает его или читает подготовленные специально для него краткие записки. Таким образом, работа переходит в режим индивидуального консультирования(коучинг - см. ниже).
А иногда, впрочем, начинается с него. У меня бывало, что на занятиях, семинарах с предпринимателями ко мне обращались с просьбами оценить конкретную ситуацию, трудность, подсказать решение. Если контакт продолжался, то индивидуальное консультирование перерастало в более широкую работу с организацией в целом.
Является ли индивидуальное консультирование особой специализацией? Да, под названием "коучинг". Но есть и другой вид индивидуального консуль-
тирования, сугубо управленческого. Говорят, что знаменитый Питер Дракер проводил с предпринимателями "освежающие беседы". Но это уже на гребне славы, на старости лет, с просвещенными лидерами. Так что тут мы имеем дело скорее с жанром консультирования, чем с типом его.
Значит, есть в управленческом консультировании еще и жанры? Какие? Давайте подумаем, понаблюдаем.
Наверное, Вы встречали консультанта широкого диапазона,способного решать большой набор разных консультационных услуг, предлагать клиенту много разных консультационных продуктов, начиная с организационной диагностики (или без нее) и заканчивая конкретными решениями самых разных организационных задач, включая и нововведения. Консультант широкого диапазона (КШД) работает с одним и тем же клиентом подолгу, продвигаясь с ним шаг за шагом в развитии его организации. КШД владеет целой батареей консультационных методов, которыми он может маневрировать в зависимости от характера решаемых задач, организационных условий, типа клиента и т. д.
Пока могу сообщить следующее: по-моему, сейчас складывается такой жанр управленческого консультирования, который можно назвать креатив-партнер.Это довольно высокий уровень профессионального мастерства, на котором консультант способен предлагать клиенту не только технологии, методы, знания, но и разрабатывать вместе с ним новые бизнес-идеи, сценарии действий, искать новые ценностные ориентиры. Выступая в жанре креатив-партнера, консультант открывает клиенту не только профессиональные, но и личностные ресурсы. А это требует от консультанта определенного масштаба мышления, эрудиции, творческих способностей и глубокой вовлеченности в дела своего клиента. Думаю, что в ближайшем будущем спрос на консультирование в этом жанре будет сильно возрастать.
Сюда надо добавить хорошо известное деление на внутреннихконсультантов, состоящих в постоянном штате клиентной организации, и внешних,независимых консультантов. Главная разница заключается:
- в степени зависимости от клиента,
- режиме работы,
- содержании выполняемых работ,
- формах оплаты и т. д.
И еще мы знаем одиночныхконсультантов, участников временных консультационных групп и штатныхконсультантов. Первые довольно редки, по крайней мере среди процессных консультантов. Если это не тренер и не консультант одного метода (КОМ), то успех одиночного консультанта указывает на его, прямо скажем, незаурядность. Вторые встречаются чаще. Обычно они объединяются вокруг лидера с переменным составом от клиента к клиенту. Третьи - постоянные сотрудники консультационных фирм, обычно с какой-то специализацией.
Вот так сегодня можно представить разнообразие специальностей в нашем деле. Это нужно для того, чтобы постоянно вновь и вновь самоопределяться в своем профессиональном мире. Иначе говоря, видеть и понимать, как работают другие, пробовать себя в привлекательных профилях, учиться кооперации с коллегами. Главное же, по-моему, стремиться к многовариантности
работы. Консультационный рынок все хуже воспринимает консультанта одного метода, этому последнему все чаще приходится расставаться с клиентами по причине своей методической (жанровой) ограниченности.
Лучше всего иметь некоторые проектные заготовки, уметь их вырабатывать и вводить в организацию процессно, держать в арсенале батарею процессных методов, работать долго и кратко, в офисе клиента и семинарами. Уметь
надо.
Прошу извинения у тех, кто не видит для себя удобного места в такой типологии. Не сумел...
2. КАУНСЕЛИНГ1
Речь идет об особой работе консультанта по управлению - неметодических советах.Я определяю ее через "не", чтобы оттенить отличие от предыдущих разновидностей консультирования. Но слово "советы" тут на месте.
Консультирование и началось когда-то в форме советов успешных руководителей и предпринимателей своим менее опытным и удачливым коллегам. Но то были герои бизнеса, достигшие всего на виду у всех. Их дела были наглядны, ценность опыта - очевидна, и многие хотели у них учиться.
А современный консультант? По возрасту он может быть и моложе клиента, своего предприятия у него нет и не было, успехами в предпринимательстве не отмечен... Откуда у него неметодические советы?
Первое - из головы, так сказать. Есть просто мудрые люди, которые и без особого личного опыта могут давать ценные советы даже сильным руководителям.
Второе - из собственной практики в других организациях. Дескать, был похожий случай...
Третий - из среды своего профессионального сообщества. На конференциях, семинарах, мастер-классах консультантов мы слышим о многих эпизодах работы друг друга, видим разные подходы и варианты решений бизнес-проблем. Наконец, там выступают и сами каунселеры. Их мало, на их выступления собирается много народу. Записывают, расспрашивают. Потом что-то используют в работе с клиентами.
Итак, от ума, от аналогов - своих и чужих.
Есть такой интеллектуальный продукт - интуитивные суждения. В них есть некоторая необязательная логика, но нет обязательности и даже иногда достаточной обоснованности. Тут не требуется оргдиагностики. Вместо нее -'изучение бизнеса", как выражается сам каунселер, советник (последнее слово тоже занято уже штатной должностью). Он стремится пониматьбизнес клиента, понимать, конечно, по-своему. Но его понимание интересно клиенту, даже просто любопытно: какой еще может быть компетентный взгляд на его бизнес помимо собственного?
Тем более, если, отталкиваясь от такого понимания, консультант дает дель-ньхе советы. Спрос на это большой, благодарный, но неконкретный. Ни кли-
Не нравится мне калькировать кириллицей английские слова, но не получается точно назвать т°т вид консультирования по-русски: советование, совстничество... Councelmg, одним словом.
ент, ни консультант часто не могут знать заранее, где именно сойдутся нужды одного и компетентность другого.
Хотя сам я не склонен "советничать" и работаю, главным образом, методически, концептуально, но и мне приходится ступать на эту узкую для меня тропу: советничество объективно и сущностно встроено в консультационный процесс. Вам невозможно уклоняться от ответа на все вопросы сколько-нибудь долго, если Вы, конечно, стремитесь к длительному сотрудничеству с данным клиентом.
Как это происходит?
Во-первых, клиент просит совета.Основываясь на своей практике, я могу привести следующие более или менее типичные случаи, так сказать, вынужденного советничества, когда я мог бы сказать "не знаю", "надо подумать", "обратитесь к N", но не счел возможным так поступить (то ли высокая эмоциональная вовлеченность в заботы клиента, то ли считал свой ответ действительно ценным).
ОТНОШЕНИЯ С ПАРТНЕРАМИ - деление, слияние компаний, уход какого-либо бизнеса из группы компаний, ненадежность поставщика, "расшифровка" странностей в поведении стратегического партнера и т. п.
Например, мой клиент, руководитель довольно крупной производственно-торговой фирмы, жалуется мне: "Сейчас сам лично выяснял у нашего поставщика причины задержки небольшой, но важной для нас партии комплектующих. Представляете, что ответил мне их менеджер?! Мы, говорит, вам все, конечно, поставим, но поймите, контракт на такую сумму не самый крупный для нас - подождите немного. Как тут поступить?" Я посоветовал написать главе той компании такой "мемо": "На такой-то свой устный запрос я получил из вашего офиса такой-то ответ (цитата). Не считаете ли вы, что он создает риск для репутации вашей компании?" Совет был принят.
МАНЕВРЫ НА РЫНКЕ: реагирование на ценовую войну конкурентов, насколько своевременен выход с новым продуктом, как перестроить наружную рекламу? По просьбе своих клиентов я неоднократно предлагал (чаще всего неудачно) рекламные слоганы. А однажды мой клиент перестраивал свой бизнес, и ему срочно требовалось новое название для фирмы (нельзя было откладывать регистрацию). Из множества вариантов выбрали мой, точнее, один из 4 моих.
КАДРОВЫЕ ВОПРОСЫ: кого назначить на освобождающуюся должность? Каково мнение консультанта о таком-то работнике? Стараясь не вмешиваться в человеческие отношения в клиентной организации, я предлагал в ответ на подобные запросы некоторые методические решения (определение функций, мотивирующую оценку и пр.). Когда же для такого подхода не было возможности, я говорил прежде всего о сильных сторонах обсуждаемых лиц.
Так или иначе, считаю себя не особенно успешным в этом жанре, когда клиент просит именно совета.
Во-вторых, каунселинг предполагает и другой вариант: консультант сам предлагает совет.
Хотя со мной такое случается нечасто, все же приходится иногда вмешиваться в решение клиента напрямую, без поддержки какими-либо методами или специальными знаниями.
Пример: вхожу в кабинет гендиректора, готовимся к совместной работе, и он с досадой сообщает: "Сегодня начальница службы качества (следуют имя, фамилия) объяснилась тут - если я не смогу повысить ей зарплату, она уйдет, придется кого-то искать на это место". Я реагировал немедлен-но: "Это будет большая потеря для фирмы - она умна, высококвалифицированна, инициативна - лучше бы пойти ей навстречу". Генеральный опасался создать прецедент: дескать, тогда многие потребуют того же. Я почти уговаривал его, ссылаясь на жесткий кадровый дефицит в городе, трудности замены и пр. Он внял.
Вопрос: почему я не прибег к другому, вполне концептуальному доводу о сочетании прибавки к жалованью с дополнительным вкладом (новые обязанности, требования)?Потому что возможность такого решения не появлялась. Но если бы я дал такой совет, то вряд ли бы он выглядел каунселингом.
А вот когда другой руководитель спросил мое мнение, можно ли доверять одному из партнеров по бизнесу, то мой ответ был именно советом не методического, не концептуального свойства.
В этом примере показательно то, что я "сработал" отнюдь не как консультант. То же ему сказали бы, наверное, и кто-то из домочадцев, друзей, сослуживцев. Но ведь подобные случаи не вычеркнешь из нашей практики. А значит, мы обречены заниматься каунселингом.
3. КОУЧИНГ1
В управленческом консультировании это означает индивидуальную работу консультанта с руководителем или другим сотрудником.
Тут видно подобие работы консультанта с организацией и человеком - та же задача выявления и применения внутреннего потенциала: диагностика личности, выявление скрытых, не получивших применения способностей, определение трудностей во взаимодействии с окружением, с реализацией целей, поиск такой их формы и путей самоактуализации личности, которые максимально совпадали бы с развитием дела. Или иначе: управленческое консультирование есть коучинг по отношению к организации.