Предмет коучинга в организации

Если еще точнее - коучинг есть ролевое развитиечеловека в организа­ции с использованием консультационной практики. А ролевое развитие под­разумевает расширение или только изменение его влияния в организации, при­нятие на себя новых функций, проявление новых качеств, иной квалифика­ции, выстраивание своей карьеры и т. д. Отсюда и пересмотр своего имиджа в организации, формирование новых ожиданий на свой счет, изменение некото­рых особенностей своего поведения и т. д.

Количество ролей, которые играет в организации руководитель, бесконечно Разнообразно. В большинстве случаев он эти роли исполняет неосознанно, вхо-

Среди русских аналогов английского "coaching" ближе всего к нему: тренер, репетитор, инст­руктор, но более точного перевода нет.

дит в них спонтанно, в силу конкретных обстоятельств либо личных склонностей и сложившихся на его счет ожиданий, исходящих из организационной среды.

Поэтому роль давайте понимать классически: это есть способности инди­вида к какому-то определенному статусу и влиянию в организации в сочета­нии с восприятием, требованиями и надеждами по отношению к нему со сто­роны разных социальных групп организации.

Вот пример: я знакомлюсь с довольно крупной и успешной организацией и среди прочего выясняю, что там сравнительно низкие заработные платы даже у ведущих сотрудников. Интересуюсь причинами - почему же люди соглашаются на это, притом что их цена на рынке труда ощутимо выше? Объясняют: "Василий Сергеевич с лихвой компенсирует скромную зарплату разного рода помощью сотрудникам в решении их житейских проблем. Трудно найти еще такого руково­дителя, который так чутко откликается на разные просьбы своих работников. Придешь к нему с просьбой - на квартиру не хватает, семья выросла... Обяза­тельно поможет, даст безвозвратную ссуду. А вот один у нас как-то опоздал на совещание - по дороге машина сломалась - извиняется, объясняется. А Васи­лий Сергеевич пригласил его после совещания к себе, все у него выспросил - и что же? - получил беспроцентный кредит на покупку новой с рассрочкой". Посте­пенно выясняется, что Василий Сергеевич хотя и требовательный, но добрый человек. Ему нравится помогать людям, он действительно таким косвенным об­разом восполняет их скромные жалованья, но при этом ставит их в сильную за­висимость от себя - ведь его еще надо попросить, а потом, естественно, ис­пытывать к нему чувство большой благодарности. Он приучил людей к своей роли отца компании, строгого, но щедрого. Он не против платить за обучение в вузе дочери кого-то из подчиненных, дать деньги кому-то на лечение. Но он не возра­жает и тогда, когда сотрудники приходят к нему со своими служебными делами -так, посоветоваться, однако уходят с готовым решением - решением, которое принимает он. Такой глава компании выглядит как человек- организация, где все замыкается на нем и всем это удобно. Благодаря своим сильной воле и способ­ностям, он создал организацию центрированную, "заточенную"на себя. Но не на свой корыстный интерес, а на свои особенности, склонности господствовать, причем конструктивно, в окружающей среде.

Что меня озадачило при дальнейшем знакомстве с организацией? Безыни­циативность сотрудников, их любование своим начальником проявляется также и в восхищении теми решениями, которые он принимает за них. Те незначитель­ные инициативы, которые кто-то из них выдвигает, им с ходу одобряются, хотя обычно в дело не идут. Просто инициативность поощряется, так сказать, как хо­рошее поведение или как выражение добрых чувств по отношению к нему само­му. Именно чувств, а не дел, поскольку по существу он, как правило, эти инициа­тивы не принимает. Конечно, роль отца-благодетеля приятна некоторым руково­дителям и их подчиненным, но она "обесточивает" организацию, ослабляет ее энергетику. Раньше или позже это скажется.

Можно ли побудить такого руководителя к изменению его роли? Да, но только в одном случае, как признался мне однажды один мой клиент: "Мои сотрудники очень удивятся, если я начну работать с ними иначе". Он имел в виду, что среда уже сформировалась в конкретном качестве и изменение роли требует одновременно изменения среды, настроенной именно на такую роль.

Я хочу сказать, что ролевое развитие руководителя неизбежно перераста­ет в изменение организации, в пересмотр тех ролей, которые привыкли испол­нять окружающие его работники.

Теперь случай почти обратный. Вот авторемонтная мастерская, ее владе­лец, он же директор, жалуется консультанту на плохую дисциплину подчинен­ных, их неряшливую работу, потерю клиентов по этой причине. Но сам он в этом смысле ничем не отличается от подчиненных - утром является на работу каж­дый раз в разное время, приказы издает противоречивые, за их исполнением не следит, крайне необязателен на слово, назначает какое-то совещание и от­меняет его внезапно и без объяснений. Сами работники считают его помехой в бизнесе и просят консультанта убедить его отойти от управления фирмой, на­значить себе аккуратного и толкового заместителя. Вот в этом случае оказа­лось возможным, прежде всего через осознание фактической роли руководи­теля, помочь ему постепенно выстроить иную роль - человека обязательного, грамотно планирующего свою и чужую работу и требующего этого от других. Через такое изменение собственной роли руководитель по "заражению", соб­ственным примером передал оздоравливающие изменения в свою организа­цию. Люди с интересом и удовольствием стали отмечать и обсуждать между собой перемены в поведении начальника и перестраиваться сами, хотя и не без труда, а кому-то из них пришлось уйти.

Еще один случай. В лице своего клиента я довольно быстро определил жест­кого администратора, надменно и строго повелевающего своей фирмой. Моя диагностика показала сильное преобладание взысканий над поощрениями, очень большую дистанцию власти, хотя дела шли совсем неплохо. В диагностическом интервью сам он высказал много интересных сообщений по поводу грядущих маневров своей фирмы на рынке, охотно обсуждал со мной возможные риски и достижения. Я предложил ему поделиться этими мыслями хотя бы со своими бли­жайшими помощниками. Тот удивился - зачем? У нас получилась долгая работа над рефлексией его роли в организации.

Надо сказать, что тут само отличие роли от должности в его сознании было неожиданным. Представление о том, что кроме главы компании он еще и не­кий социальный деятель и что одну и туже должность можно выражать в раз­ном ролевом исполнении, - было для него и ново, и интересно. Мы с ним рас­смотрели особенности разных ролей, которые могли бы быть эффективны и соответствовать его индивидуальности на этой фирме. Больше всего ему при­шлось по душе развитие его роли в направлении той, которую мы обозначили как "интеллектуальный лидер бизнеса". Согласно этой роли он брался не толь­ко за порождение новых идей, но и апробацию их через свое ближайшее ок­ружение, искренне и всерьез считая это окружение способным на разработ­ку, конкретизацию этих идей и даже, что ему нравилось меньше, некоторую критику их. Какую пользу он видел для себя в этом развитии? Отвечу его же Фразой: "Это было бы интересно..." Но на самом деле он рассматривал этот новый способ взаимодействия со своими сотрудниками как некоторую репе­тицию, подготовку, испытательный стенд (как однажды он выразился) для сво­их планов на рынке. Он положительно оценил и возросшее оживление управ­ленческой мысли вокруг себя.

Эти и разные другие события привели меня к убеждению, что именно ро­левое развитие руководителя и есть главное направление коучинга в управ­ленческом консультировании.

Эта область консультационной деятельности слабо технологизирована, в ней больше того, что правильнее называть живой методологией (см. соответ­ствующий раздел).