Задачи коуч-консультанта

Из чего состоит работа коуча как консультанта?

Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не большин­ство, организации у нас - лидерского типа. Их устройство и судьбы очень за­висят от индивидуальности их первого руководителя. Поэтому консультанту по управлению очень редко приходится выделять работу по коучингу в отдель­ный контракт или даже самостоятельную цель. Прямо по необходимости при­ходится работать с лидером с глазу на глаз или в его управленческой команде над теми проблемами и возможностями, за которыми дело стало. Так что в глубинном консультировании, о котором речь пойдет дальше, мы действуем как коуч-консультанты. А коуч-процедуры, коуч-сессии вкрапливаются в нашу работу с разной регулярностью.

ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с которым довелось сотрудничать. Современное типоведе-ние дает огромное разнообразие подходов к характеристике личности. Из них для наших задач, по-моему, лучше всех "работает" концепция Майерс-Бригс и Эрика Берна. Она хорошо описана в литературе, и я только выделю главное.

В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к страте­гическому воображению и к оперативному управлению? Применительно к лидерам бизнеса ответ на этот вопрос особенно важен, ибо сильные смещения в одну из этих сторон потребуют от нас с клиентом некоторых усилий либо по наращиванию соответствующих качеств, либо по компенсации их через фор­мирование управленческой команды. Практическое определение указанного соотношения не так уж трудно. Я даже тестами для этого обычно не пользу­юсь. Достаточно попросить взглянуть на записную книжку, понаблюдать -записывает ли он что-то на совещаниях и как много; как реагирует на вопрос о будущем компании. Он и сам охотно ответит на подобный вопрос, а его по­мощники добавят фактов.

Какие эго-состояния (родитель, взрослый, дитя) для него наиболее харак­терны в отношениях с ближайшим окружением? Представим себе: если руко­водитель сильно и жестко родительствует в своем подразделении или в орга­низации в целом, то инициативы от сотрудников он не получает, а то и не при­емлет. Преобладающие эго-состояния руководителя в большой мере опреде­ляют организационную культур}'. Его стоит проблематизировать на этот счет хотя бы разъяснением модели Э. Берна, но для подобной задачи есть и свои методические приемы, о которых я расскажу в разделе "Командообразование".

Весьма информативна история данного бизнеса как часть биографии ру­ководителя. Об этом предприниматели рассказывают очень охотно. Стоит толь­ко начать спрашивать: как вы пришли в бизнес? Основные события, этапы, успехи, неудачи, амбиции...

Гораздо менее охотно и искренне руководители обсуждают свои ценност­ные ориентации. Тут нужна доверительность. Хотя тема эта очень важна для понимания особенностей личности. Важна и противоречива: надо быть гото­выми к тому, что иной клиент с интересом и удовольствием станет обсуждать с Вами смысл бизнеса и свое миропонимание, вплоть до религиозных пережи­ваний, но к своей повседневной практике он все это никак не относит.

Следует сказать также, что знакомство с личностью клиента есть долгий процесс общения и наблюдений за его реакциями и действиями. Самую цен­ную информацию для этого дают совещания (или вообще его встречи с подчи­ненными), а также анализ его распорядительной документации - письменных приказов и распоряжений. Там лучше видны его ценностные установки в уп­равлении: соотношение взысканий и поощрений, стратегичность, последова­тельность, личная культура и т. д. В такой диагностике личности руководите­ля весьма уместен разного рода самоанализ: что он считает своими сильными сторонами, в чем он видит свои личностные ограничения.

ЛИЧНЫЙ VISION. Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкрет­ным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руково­дители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, мно­го путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важ­но понимать его жизненные планы.

Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: на­сколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в наме­рениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разо­чарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент про­сил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких на­дежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли та­кая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.

ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ. Результаты Вашей диагностики обя­зательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной саморефлексии, когда коуч-кон-сультант показывает результаты собственного анализа деятельности руково­дителя (через изучение распорядительной документации, наблюдение за об­щением с подчиненными и т. д.). Если эта работа делается качественно, т. е. коуч-консультанту удается выявить там неизвестные клиенту закономернос­ти, зависимости, то эффект саморефлексии оказывается вполне достаточным. Руководитель пересматривает свою практику и меняет самооценку. Отталки­ваясь от саморефлексии, можно обсуждать с руководителем некоторые направ­ления и задачи изменений в его деятельности.

Бесспорно, что некоторые технологические элементы его работы подда­ются изменениям намного больше, чем ценностные ориентации. Например: Руководитель может признать полезность Ваших рекомендаций по уменыне-

нию количества наказаний и большего внимания к поощрениям подчиненных;! но если он убежден, что рынок, как и вся жизнь, есть война, где все средства! хороши и где требуются постоянная боеготовность, атака, то Ваша проблема* : тизация этого образа среды и соответствующих ей установок будет гораздо 1 более затруднительна.

Иначе говоря, коуч-консультант здесь должен разделить сферы измене­ний в деятельности руководителя по степени их устойчивости, инерционнос­ти. Ясно, что лучше начать с тех изменений, которые могут осуществиться лег­че, чтобы обнадежить клиента и себя в реальности требуемых изменений. Но₍ так или иначе, мы часто вязнем в неподвижности, ригидности базовых ценно­стей руководителя. Тут иногда помогают разные приемы взаиморефлексии» Например, через вопросы такого рода: как вас воспринимают подчиненные, другие руководители или предприниматели? Какие ваши особенности по­могают им сотрудничать с вами, а какие препятствуют? Что вы теряе-те, что приобретаете в принятом вами способе отношений с ними? Как бы вы хотели изменить эти отношения? Что для этого нужно вам изме­нить в своем имидже? А какую репутацию себе вы хотели бы создать среди ваших партнеров, в вашей организации?

Коучинг отношений

Как, наверное, видно из предыдущего, ролевое развитие невозможно без развития отношений.Это отношения между самими руководителями, совла­дельцами (об этом поговорим в разделе о командообразовании), но это отно­шения и между руководителем и подчиненным.

Предлагаю выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:

- функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квали­
фикации;

- управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к команд­
ному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мыш­
ления и т. д.;

- личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлек­
сии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной
компетентности.

Вот пример: мой клиент - глава компании - с трудом подыскал высококва­лифицированного финансового директора. У последнего был богатый опыт ра­боты в престижных и влиятельных организациях. До него эти функции выполня­лись по большей части самим генеральным директором, по меньшей - главным бухгалтером. Спустя 4 месяца после того, как финансовый директор приступил к работе, глава компании поделился со мной возрастающей озабоченностью: но­вичок оказался совсем не тем, кого ждали. Своевольничает, малоисполнителен, не ладит с другими заместителями, а главное - раздражает генерального своей манерой общения, причем настолько, что каждое совещание с ним изматывает. Это мешает обсуждать и решать неотложные дела, ибо невозможно сосредото­читься, приходится постоянно напрягаться на преодоление неприязни, сдержи­вать негативные эмоции. Из-за этого плохо работает финансовая служба. В мень­шей степени, но похожие трудности испытывают в общении с ним и другие члены руководства компании.

Г"

Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас восприни­мают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности зна­чимы для вас и для них? Как можно их преодолеть?Затем та же серия вопро­сов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопро­сы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого гене­рального директора я уже имел.

Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпаде­ния того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый ди­ректор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скор­ректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил "переговорный" процесс. Содержание "переговоров" было следующим: каждая сторона предлага­ет другой свои ожидания.Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансо­вый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвига­ет свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весь­ма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизи­рует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлет­ворен итогамивстречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще боль­ше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой воп­рос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: "Теперь мне стало еще более ясно, что работать с ним я не смогу". Видимо, мое молчание было слишком долгим. Наконец я сообразил задать другой вопрос: "А как выдумаете, что подразумевал финансовый директор под своими 70%?" Генеральный задумался и с грустью произнес: "Мы действительно говорили в параллель, не соприкасаясь..."

Ваши действия, читатель, в такой ситуации? Как раз в момент появления этих строк я в раздумье. Насколько я понимаю, источник трудностей в личност­ной некоммуникабельности финдира, поскольку на внутриорганизационном рынке именно он должен научиться "продавать" свои продукты работодателю, и инициатива в предложении продуктов на этот рынок, изучение спроса на про­дукцию местного финансиста должна исходить прежде всего от наемного работ­ника. Генеральному легче расстаться со своим финансистом, чем тратить на него столько энергии и времени, оставляя, кстати, задачи недорешенными. Я уже пред­ложил финансовому директору рассмотреть эту драму как вызов себе и решать ее конструктивно, с изменением модуса своего общения с генеральным, с выхо­дом на функциональные решения. Мы оба думаем.