Неопределенность среды

Эффективная деятельность организации предполагает наличие у менеджмента навыков ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внеш­ней среды. Как показано на рис. 3.3, уровень неопределенности характеристик сре­ды определяется как набором воздействующих на организацию факторов, так и степенью их изменения. Во внешней среде крупной транснациональной компании (такой, например, как Nortel Networks) таких факторов тысячи, и все они влияют на уровень неопределенности среды. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким уровнем неопределенности (телекоммуникационные и авиакосмические фирмы, производители компьютеров и электроники, е-коммерческие организации). Адаптация организации к быстрым изменениям требует значительных усилий. Если же речь идет о влиянии на компанию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (как, например, в производстве тары для прохладительных напитков или в пищевой промышленности), менеджеры работают в условиях незначительной неопределен­ности и могут уделять внесшим аспектам меньше внимание.

Вы готовы стать менеджером в организации, которая действует Т в условиях очень неопределенной внешней среды? Выполните тест для самопроверки. Узнайте, готов ли ваш управленческий ум к неопределенности внешней среды.

АДАПТАЦИЯ К УСЛОВИЯМ СРЕДЫ

Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в пла­не конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджеры могут воспользоваться различными стратегиями адаптации, предполагающими, в частности, введение должностей наблюдате­лей за внешней средой, образование межорганизационных партнерств, а также слияние и создание совместных предприятий.

РОЛИ НАБЛЮДАТЕЛЕЙ-«ДИПЛОМАТОВ»

Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей- -«дипломатов», свя­зывают и координируют взаимодействие организации с ключевыми элемента­ми внешней среды. Они выполняют две функции: во-первых, занимаются по­иском и обработкой информации происходящих за пределами организации переменах и, во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Инженеры и сотрудники отдела НИОКР постоянно заняты поисками новых технологий, инноваций, сырья и материалов. Работники отделов маркетинга и закупок преодолевают границы, налаживая контакты с покупателями и поставщиками, как при личных встречах, так и в ходе проведения маркетинговых исследований. Некоторые фирмы поддерживают контакты с покупателями при помощи Интернета, отслеживая сайты с жалоба­ми, общаясь с потребителями на интернет-сайтах компаний и заключая согла­шения с фирмами по исследованию рынка, которые используют Сеть для отсле­живания быстро меняющихся рыночных тенденций. Еще одним новым подходом к преодолению границ является использование экономической разведки (business intelligence), которая осуществляется в результате использования сложного про­граммного обеспечения для поиска в больших массивах внутренних и внешних данных схем, тенденций и взаимоотношений, которые могут иметь серьезное значение. Например, Verizon использует программное обеспечение для экономи­ческой разведки, чтобы активно отслеживать взаимоотношения с потребителя­ми и почти мгновенно фиксировать возникающие проблемы.

Экономическая разведка относится к растущей области корпоративной дип­ломатии, известной как конкурентная разведка (КР), к которой относится дея­тельность по сбору максимально возможной информации о конкурентах ком­пании. Специалисты по конкурентной разведке пользуются веб-сайтами, коммерческими базами данных, финансовыми отчетами, анализируют актив­ность субъектов рынка, просматривают подборки новостей, отраслевые изда­ния, используют личные связи и множество других источников информации, чтобы отслеживать внешнюю среду и определять потенциальные возможности или угрозы для организации. У компании Visa есть сотрудник, который еже­дневно два часа лазает по Сети в поисках информации о MasterCard и других конкурентах. Компания Harley-Davidson нанимает стороннюю исследователь­скую фирмы, чтобы анализировать большие объемы данных и выявлять при­меры, которые помогают распознавать и предсказывать действия конкурентов.

Внешняя дипломатия становится все более важной задачей для компаний, потому что в современном мире изменения во внешней среде могут происхо­дить очень быстро. Менеджерам для принятия правильных решений необхо­дима хорошая информация об их конкурентах, потребителях и других элемен­тах внешней среды. Так, наиболее успешные компании используют во внешней деятельности каждого сотрудника. Рядовые работники компании часто могут видеть и осознавать важные изменения быстрее, чем менеджеры, которые от­рываются от повседневной работы. Однако высшие руководители тоже долж­ны оставаться в ладу с внешней средой. Том Стемберг, СЕО компании Staples, раз в неделю посещает магазин конкурентов и делится тем, что узнал, с други­ми членами управленческой команды. Отслеживать изменения в окружающей обстановке, которые могут повлиять на организацию, не всегда легко. Мене­джеры должны уметь не только правильно интерпретировать данные, но также замечать слабые сигналы на периферии и отвечать на вопрос: «Что именно из того, чего мы не знаем, может оказаться важным?».

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРТНЕРСТВА

В последнее время приобретает популярность еще одна стратегия адаптации к внешней среде, а именно устранение разделяющих организации границ и вза­имодействие, сотрудничество с другими компаниями. Вообще говоря, большин­ство североамериканских компаний привыкли работать самостоятельно, кон­курируя друг с другом, однако в неопределенной, взаимосвязанной глобальной среде существуют стимулы к изменению данной практики. Объединение компаниями усилий позволяет им добиться повышения эффективности использо­вания ограниченных ресурсов. Sony, Toshiba и IBM сотрудничают при произ­водстве новых миниатюрных компьютерных чипов. Сети супермаркетов Kroger, Albertsons и Safeway объединились для переговоров с профсоюзами. Компания General Motors объединилась с немецкими автомобилестроителями Daim- lerChrysler AG и BMW AG для создания новой гибридной топливной системы, чтобы конкурировать с японской компанией Toyota.

Таким образом, на смену конкуренции между независимыми фирмами при­ходит соперничество между сетями альянсов, которые конкурируют за бизнес на глобальной основе. В аэрокосмической отрасли, например, существуют две такие сети, Boeing и Airbus, в каждую из которых входят более 100 поддержива­ющих партнерские отношения организаций.

Менеджеры переходят из состояния соперничества к ориентации на парт­нерские отношения (табл. 3.1). Новая парадигма основана на доверии и готовности компаний-участников к поиску справедливого выхода из конфликтных ситуаций, так чтобы партнерство было выгодно всем сторонам. Усилия руководителей направлены на уменьшение издержек и увеличение добавленной ценности каждого из участников партнёрства, а не на максимизацию выгод собственной компании, как раньше. Новая модель характеризуется высоким уровнем обиена информацией. Во многих партнерствах автоматизируются процессы заказов, оплаты и прочие трансакции.Кроме того, увеличивается объем личных контактов, что необходимо для обеспечения корректирующей обратной связи и решения текущих проблем. Например, представители партнерской компании могут постоянно присутствовать на производстве «союзной» компании или участвовать в виртуальных командах. Партнеры нередко объединяют усилия по проектированию и производству товаров и всегда ориентируются на длительную перспективу. Бывает, что участники помогают друг другу и в об­ластях, не предусмотренных соглашением о партнерстве.

Таблица 3.1. Переход к парадигме партнерства

От ориентации на соперничество	К ориентации на партнерство
Подозрение, конкуренция, отсутствие доверия	Доверие, увеличение добавленной ценности для обеих сторон
Цена, производительность, собственные прибыли	Равенство, справедливость, увеличение прибыли для обеих сторон
Информация и обратная связь ограничены	Электронные бизнес-связи для обмена информации и цифровых трансакций
Конфликты разрешаются в судебном порядке	Тесная координация, виртуальные команды и обмен работниками
Минимум участия и инвестиций	Участие в товарных разработках и производстве партнера
Краткосрочные контракты	Долгосрочные контракты
Отношения ограничены требованиями договоров	Деловое сотрудничество выходит сотрудничество выходит за договорные рамки

Слияния и создание совместных предприятий

Следующий шаг в сторону уменьшения неопределенности внешней среды пос­ле установления стратегического партнерства — слияние компаний или созда­ние совместных предприятий. Захлестнувшая в последние годы США и другие развитые страны волна слияний и поглощений лишний раз демонстрирует нам, насколько сложной и нестабильной стала среда. Под слиянием понимается объе­динение в одну организацию двух или более компаний. Например, банк Wells Fargo объединился с Northwest Corp. с целью создать четвертую по величине банковскую корпорацию в США.

Совместное предприятие (СП) представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие предприятия создаются для реализации сложных, связанных со значи­тельными инвестициями проектов, или когда одна из компаний не обладает достаточным для ведения самостоятельных операций опытом. Компания Нагро Inc. Опры Уинфри создала СП с Hearst Magazines для выпуска журнала «О, Oprah Magazine». Несмотря на успех и популярность своего телевизионно­го шоу, Уинфри понимала всю сложность и неопределенность, связанную с на­чалом выпуска нового журнала. Совместные ресурсы и управленческие талан­ты партнеров привели к самому успешному новому предприятию в журнальной индустрии.

В эпоху бурного технического прогресса и глобальной конкуренции СП ста­новятся все более популярным способом ведения бизнеса. Для конкуренции с Amazon американская книготорговая компания Barnes & Noble создала СП с немецкой Bertelsmann AG (сайт barnesandnoble.com). Компания MTV Networks учредила совместные предприятия с другими компаниями в Бразилии, Авст­ралии и других странах, чтобы расширить свое глобальное присутствие. Мно­гие небольшие фирмы образуют СП с крупными компаниями или с иностранными партнерами. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу. У небольших фирм обычно нет опыта международ­ной работы, а сотрудничество с зарубежным партнером облегчает вхождение на новые рынки.

повод для РАЗМЫШЛЕНИЙ

Для нового менеджера важным качеством является умение в ин­тересах сотрудничества устанавливать контакт с теми подразде­лениями, от которых зависит его успех. В процессе карьерного роста учитесь использовать сотрудничество между организация­ми и даже слияния или совместные предприятия, чтобы помочь своей организации адаптироваться и сохранить конкурентоспо­собность в условиях меняющейся внешней среды.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную куль­туру, организационную структуру, технологию производства и все принадле­жащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым фактором внутренней среды с точки зрения конкурентных преиму­ществ компании является корпоративная культура. Внутренняя культура дол­жна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии фирмы. И в слу­чаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Большинство людей не задумываются о культуре; для них это просто «то, как мы здесь работаем» или «то, как здесь делаются дела». Однако менеджеры должны думать о культуре, потому что обычно она играет важную роль в успе­хе организации. Растущее внимание к корпоративной культуре со стороны ме­неджеров началось в 1980-х гг., когда усилилась неустойчивость внешней сре­ды, часто требовавшей новых ценностей и предпочтений. Организационная культура определялась и изучалась в различных аспектах. Мы определим куль­туру как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих цен­ностей и предположений о том, что и как делается в фирме, она познается ме­неджерами и другими сотрудниками организации по мере того как им прихо­дится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыс­лить, чувствовать, понимать окружающих.

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3.4), при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверх­ностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные цере­монии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убежде­ния, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

Но некоторые ценности укореняются в корпоратив­ной культуре настолько глубоко, что сотрудники про­сто перестают их замечать. Эти базовые, основопола­гающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве ба­зисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возмож­ности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой орга­низации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «про­свещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязаннос­ти. В таких компаниях у сотрудников больше свободы и ответственности, кол­леги доверяют друг другу и работают сообща.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры выражаются в раз­личных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) обра­зах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

СИМВОЛЫ

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружаю­щих. Под символами понимается богатый невербальный язык, который образ­но доносит важные ценности организации, связанные с тем, как люди относят­ся друг к другу и взаимодействуют с внешней средой. Например, менеджеры нью-йоркской фирмы WorldNow, предлагающей интернет-решения для местных телестанций, задумали создать символ неофициального слогана компании, ко­торый в вольном переводе звучит так: «Какой бы толстой ни была стена, за ко­торой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они ку­пили старую, потрепанную дрель за $2 и назвали ее «Переходящей командной дрелью», которая ежегодно вручается лучшему работнику компании.

Символами также могут служить здания и планировка офиса компании. 'Штаб*кьартиры RcidioShack Со/р. обычно имеют 22 отдельных входа и пять парковочных площадок, благодаря которым сотрудники, занимающие более высокое положение в управленческой иерархии, имеют более удобные парков­ку и доступ в здание. Когда компания строила новые штаб-квартиры, старшие менеджеры попросили, чтобы была спроектирована одна парковка и единствен­ная входная дверь для всех 2400 сотрудников. Эта дверь выходит в один глав­ный коридор, который соединяет все отделы. Руководители, которые когда-то пользовались частным лифтом, чтобы подняться в свой, расположенный на верхнем этаже, отделанный мрамором кабинет, теперь поднимаются на лифте вместе с рядовыми сотрудниками и располагаются рядом с рабочими местами рядовых сотрудников. Новые офисы символизируют новые культурные цен­ности RadioShack — равенство, горизонтальное сотрудничество, командную работу и новаторский дух.

ПРЕДАНИЯ

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событи­ях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организа­ции. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоратив­ной культуры. Подобные истории очень распространены в торговой компании Nordstorm. Здесь вы можете услышать рассказ о продавце отдела мужской одеж­ды, который безо всяких вопросов взял обратно двухлетнюю 'куртку. В компа­нии UPS популярна история о том, как один из сотрудников самостоятельно заказал дополнительный «Boeing 737» для доставки партии посылок с рожде­ственскими подарками, которую в предпраздничной суматохе забыли погру­зить на самолет. Как гласит предание, работник не только"не был наказан, но и получил некую награду. Пересказывая эту историю, сотрудники UPS убежда­ют друг друга и самих себя в том, что в их компании поощряется самостоятель­ность и преданность интересам клиентов.

ГЕРОИ

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибу­ты корпоративной культуры. Герой — это модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников. Иногда речь идет о реально су­ществующих фигурах вроде женщины—контролера службы безопасности, ко­торая однажды не пропустила председателя совета директоров IBM, потому что он не предоставил правильный идентификационный код для входа в закрытую зону. Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель компании Robinson Jewelers, якобы доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обру­чальные кольца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выхо­дят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения ста­новятся основой для появления героических персонажей и тем самым для под­держания корпоративных ценностей на должном уровне.

В компании ЗМ Corp. руководство не забывает и о непризнанных героях, разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами. Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале своей карьеры за то, что настаивал на новом продукте, даже после получения «резо­люции» своего начальника: «Это дурацкая затея., Остановись!» Сотрудник по­лучил извещение об увольнении, но продолжил работу над продуктом в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов его взяли, обратно, а предлагаемый продукт оказался настолько успешным, что впослед­ствии сотрудник занял пост вице-президента компаний. Этот урок является важнейшим элементом культуры настаивай на том, во что веришь.

ДЕВИЗЫ

Девиз (он же слоган, он же лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших ра­ботников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компа­ния Averitt Express использует слоган «Люди — наша движущая сила», чтобы подчеркнуть свою приверженность хорошему обращению с работниками и кли­ентами. Культурные ценности могут выражаться и в форме декларации о мис­сии организации. Так, компания Hallmark Cards, например, заявляет о том, что она ориентируется на такие ценности, как превосходство, этичное и нравствен­ное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе и социальная ответствен­ность.

ЦЕРЕМОНИИ

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы продемон­стрировать наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важ­ном событии, приветствовать корпоративных героев. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон в 1962 г. инициировал церемонию, которая продолжается до наших дней и остается сердцевиной корпоративной культуры Wal-Mart.

КОМПАНИЯ WAL-MART

Туманным субботним утром в городке Бентонвилль, штат Арканзас, около 600 человек, среди которых иногда бывают знаменитости, политики или звезды бизнеса, заполняют аудиторию в домашнем офисе Wat-Mart для участия в церемонии, которая проходит вот уже более 45 лет. Ровно в 7:00 СЕО компании Ли Скотт открывает собрание, прося груп­пу гостей руководить толпой, выкрикивающей речевку Wal-Mart: «Дайте мне W! Дайте мне А! Дайте мне L! Дайте мне Squiggly!..» и т. д.

После вступления Субботнее Утреннее Собрание компании Wal-Mart открывается обзором показателей продаж предыдущей недели и выделением определенных магази­нов или менеджеров, которые поработали особенно хорошо. Далее следуют ряд пре­зентаций товаров и предложения по организации розничной торговли, часто основан­ные на идеях, которые руководители компании получили от менеджеров и работников магазинов по всему миру. Затем представляются специальные гости, включая сотрудни­ков магазинов, которые недавно получили награды. Встреча завершается своего рода наставлением от Скопа в духе этики «потребитель всегда на первом месте».

Эта церемония Субботнего Утреннего Собрания служит моделью для других церемо­ний компании, все начинаются с речевки Wal-Mart — ежедневные собрания в магазинах, ежедневные встречи операционных менеджеров и пять ежегодных мегасобраний всей компании, в каждом из которых принимают участие более 10 тыс. человек. Эти частые встречи и церемонии, отчасти деловые, отчасти развлекательные, помогают ру­ководству компании вести огромный и сложный глобальный бизнес, быстро принимая необходимые меры в еженедельном, а иногда и повседневном режиме, чтобы обойти конкурентов. Но помимо всей своей важности они служат способом усиления и персо­нификации сильной корпоративной культуры. Как сказал бывший вице-президент Дон Содерквист: «Когда ваша компания станет такой же большой, как наша, вам по-прежне­му нужно будет чувствовать, что это семья, что вы в курсе всего».

Субботнее Утреннее Собрание позволяет крупнейшей в мире компании розничной торговли ощущать себя подобно небольшому местному магазинчику мелких товаров, ко цсреп _КОторый Сэм Уолтон открыл в Бентонвилле, Арканзас, в 1962 г. Эта и другие церемонии компании стали еще более важными в последние годы, когда корпоративная культура Wat-Mart испытывала поток жесткой общественной критики, направленной на компа­нию буквально по всем вопросам, начиная от ее размера м доминирования на рынке и заканчивая тем, как она обращается с покупателями и поставщиками. Ее интенсивность принесла моральный ущерб и угрожала почти протестантской культуре. Руководство уверено, что такие встречи являются самым эффективным средством для исправления неблагоприятного общественного мнения о компании, укрепляющим основополагаю­щие ценности, которые внесли свой вклад во впечатляющий успех Wat-Mart, и помогаю­щим найти способы, чтобы определить и откорректировать неизбежные проблемы, свя­занные с управлением этим огромным международным предприятием.

Многие церемонии могут включать вручение премии или награды. В ком­пании Mary Kay Cosmetics такие мероприятия носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь на­зывают, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду — престижный автомобиль. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представле­ние лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (вспомните церемонию презентации претендентов на «Оскар», Американской киноакадемии). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награжде­ние можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об.общественной зна­чимости события как для награждаемого работника, так и для остальных со­трудников.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотруд­ников компании герои фирмы, ценности, убеждения и нормы, которые выра­жаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний. Какие именно об­разы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

СРЕДА И КУЛЬТУРА

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру. В разных организациях формируются специфические внутренние культуры. В то же время культурные ценности предприятий одной и той же отрасли нередко совпадают, так как фирмы работают, в одинаковых внешних условиях. Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит, организационная культура должна поощрять качество сервиса; если среда «взывает» к тщательно продуманным техническим реше­ниям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные цен­ности.

Будучи новичком в деле управления, обращайте внимание на корпоративную культуру. Определите те направления, в которых куль­турные ценности могут помочь или навредить эффективности вашего отдела. Сознательно формируйте подходящие ценности посредством использования символов, преданий, героев, цере­моний и слоганов.