Самые экстремальные пользователи

Когда компания Hewlett-Packard обратилась к IDEO с просьбой изучить микрофинансирование в Восточной Африке, наши эксперты по человеческим факторам и не представляли, во что ввязались. Опыта работы в Африке у нас не было, а сказать, что у нас был опыт работы в сфере микрофинансирования, было бы преувеличением. Конечно же, мы согласились.

Команда из двух человека отправилась в Уганду, где посетила различные деревни и столицу Кампалу. В Уганде дизайнеры поговорили с местными женщинами о реалиях микрофинансирования в этой стране. Во время работы дизайнеры отметили острую потребность в ведении точного учета финансовых сделок и к тому же поняли, что подобный учет не получится обеспечить при помощи средств и технологий, которые на Западе воспринимаются как данность. Электронные приборы почти не используются в сельской Африке. Детали должны быть простыми и крепкими. Товары нужно проектировать так, чтобы их легко можно было починить или заменить за небольшие деньги. Перепрограммирование интерфейса Windows будет слишком дорогим — ведь для каждого племени, говорящего на отдельном языке, придется прорабатывать отдельную версию. Чем ближе команда изучала проблему, тем более пугающим становился список ограничений.

Когда ребята вернулись домой, вся дизайн-команда начала работать над продуктом, в котором было больше от многолетнего опыта работы IDEO в сфере производства игрушек, чем от электроники. В устройстве использовались простые, доступные электронные детали, которые можно было купить везде и за небольшие деньги, а при необходимости легко починить. Вместо интерфейса, основанного на большом, дорогом дисплее, команда подготовила простую клавиатуру с напечатанными бумажными обозначениями кнопок, благодаря чему переход на новый язык стал равен распечатке нового листа — или даже ручному написанию. «Универсальное устройство учета сделок» не стало бы хитом на ежегодной Международной выставке электроники в Лас-Вегасе, но для развивающейся страны оно подходило как нельзя лучше. Более того — устройство можно было использовать не только для учета микрофинансовых сделок, но и для удаленного мониторинга медицинских случаев, сельскохозяйственных вопросов, для управления цепочкой поставок и прочих целей.

Чуть раньше я писал о том, что следует обращаться к самым экстремальным пользователям и что самые интересные выводы иногда можно сделать, изучая пограничные области рынка. Цель не в том, чтобы разрабатывать товары для маргинальных групп, а в том, чтобы почерпнуть вдохновение из их страсти, их знаний или просто из крайности их положения. Однако мы, как правило, не в полной мере реализуем потенциал, скрывающийся в этом предположении. Даже когда мы изучаем продвинутых подростков из Кореи, чтобы понять, какую электронику следует изготавливать для американцев среднего возраста, мы придерживаемся мест и людей, которых уже знаем и потребительские проблемы которых, по сути, являются теми же, что у нас. Мы редко думаем о том, чтобы отправиться в самые бедные, самые заброшенные уголки мира, чтобы увидеть жизнь людей, выпавших из системы. Но ведь именно там можно найти решения самых острых проблем человечества, которые затем мы сможем применить в глобальном масштабе. Иногда необходимость становится матерью инноваций.

Это утверждение можно истолковать неверно. Хотя применение наших талантов в деле искоренения болезней, предотвращения стихийных бедствий и повышения уровня образования считается благородным делом, очень часто мы думаем, что подобная деятельность представляет собой социальный акт и что она отличается и превосходит практические заботы бизнеса. Подобную деятельность считают прерогативой фондов, благотворительных организаций, волонтеров, некоммерческих организаций, но не «бездушных корпораций», которые интересует только прибыль. Больше такую модель принимать нельзя. Бизнес, нацеленный исключительно на увеличение своей доли рынка на несколько десятых долей процента, упускает огромные возможности по смене правил игры, а некоммерческие организации, самостоятельно осуществляющие подобную деятельность, лишают себя доступа к человеческим и техническим ресурсам, необходимым для обеспечения системных, устойчивых и долгосрочных изменений. Влиятельный специалист в сфере бизнес-стратегии Коимбатор Кришнарао Прахалад писал о том, что богатство в «самом низу пирамиды» могут найти компании, которые рискнут рассматривать самых бедных жителей нашей планеты не в качестве поставщиков дешевой рабочей силы или получателей благотворительной помощи, а в качестве партнеров в креативном предпринимательстве. Примером тому служит описанная Прахаладом офтальмологическая больница Aravind Eye Hospital в индийском городе Мадурай.

Поездка в Индию

Клиника Aravind была основана в 1976 году доктором Говиндаппой Венкатасвами — «доктором В.», как все его называли, — для изучения способов оказания медицинских услуг жителям бедных и развивающихся стран. Альтернативой в то время был импорт практик и техники с Запада (что делало такие услуги недоступными для большинства индийцев) или использование «традиционных практик» — что лишало людей плодов современных исследований и зачастую попросту означало отсутствие всякого лечения. Доктор В. полагал, что можно найти третий путь.

Моя собственная поездка в Индию началась с посещения одного из мобильных офтальмологических лагерей Aravind в «пригороде» Мадурая, в южноиндийском штате Тамил-Наду. Я не ожидал увидеть красивенькие трехместные палаты в распланированном городке. Но с другой стороны, я не был готов и к тому, что увидел: трущобы из картонных коробок и гофрированных листов металла, простые дома и мастерские времен раджей, магазины размером с парковку Wal-Mart, где можно купить все что угодно. Но еще я увидел, как людям проверяют зрение. Увидел, как в сложных случаях картинка передается по спутнику в больницу, где опытные врачи могут поставить окончательный диагноз. Я видел, как пациенты с операбельными катарактами садились в автобус, направляющийся в больницу, где их прооперируют в тот же день.

У Aravind есть собственное производство, обеспечивающее поставки интраокулярных линз и хирургических нитей для использования в операциях по удалению катаракты. Это удивительный пример того, как крайние ограничения вдохновляют на прорывные инновации. Доктор Дэвид Грин, удостоенный премий фондов Ashoka Foundation, MacArthur Foundation и Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, работая с доктором Балакришнаном в Aravind, предположил, что можно использовать небольшую производственную линию, оснащенную компьютерами, для изготовления линз на базе больницы, вместо того, чтобы импортировать линзы по цене 200 долларов за пару. В 1992 году в рамках некоммерческого проекта Project Impact Грин организовал небольшое производство в подвале одной из больниц и начал изготовление пластиковых линз. Со временем там начали делать и хирургические нити, а еще через какое-то время продукция начала отвечать всем международным стандартам, необходимым для экспорта. Aurolab (так они назвали свой подвальный стартап) теперь является крупнейшим поставщиком линз и кетгута в развивающемся мире. Недавно производство было перенесено на новую площадку. Убежденный «серийный социальный предприниматель», Грин обратился к рассмотрению таких проблем, как потеря слуха и средства для лечения СПИДа в детском возрасте. Эта глобальная кампания стартовала в качестве прототипа в системе Aravind.

В самой больнице мы надели халаты и прошли по палатам, где врачи проводят более 250 000 операций в год. Конвейерное оперирование лежит в основе продуктивности Aravind. Когда хирург удаляет поврежденные линзы из глаз пациента, действуя быстро и профессионально, следующего пациента готовят к операции тут же. Послеоперационное лечение проходит не в роскошной палате со спутниковым телевидением и аккуратными цветами, а в простой комнате с соломенными циновками на полу, где пациенты проводят ночь перед тем, как отправиться домой на следующий день. По западным меркам там нет и намека на комфорт, однако обстановка в палатах ничем не отличается от обстановки в домах этих людей. Примерно треть пациентов получала лечение бесплатно; остальные платили взносы по скользящей шкале, при этом оплата начиналась с 3000 рупий (примерно 65 долларов США). За эти деньги они получали точно такой же уход.

Вряд ли западный врач, администратор больницы, архитектор или промышленный инженер были бы готовы сменить дорогие палаты на соломенные циновки и цементный пол, даже если бы их целью была помощь слепым. Подобное решение стало следствием эмпатичного отношения доктора В. к культуре бедности. Он понял, что если дать пациентам то, к чему они привыкли в своих деревнях, но при этом обеспечить приемлемое по медицинским стандартам качество, он сможет помочь бедным и при этом сохранить экономическую устойчивость больницы. И он добился успеха. Больница Aravind Eye Hospital обслужила миллионы пациентов. Aurolab работает с 30-процентной прибылью, которая затем инвестируется в клиники Aravind в Непале, Египте, Малави и Центральной Америке. Хотя руководство Aravind принимает частные пожертвования для финансирования дополнительной работы, бизнес-модель сама по себе является устойчивой и клиника зависит от пожертвований не в большей степени, чем западные больницы.

Хотя многие хвалят модель «сочувствующего капитализма», предложенную Aravind, я, как дизайнер, увидел в ней огромный потенциал работы в условиях крайних ограничений. Есть некая ирония в том, что заветная цель корпоративной Америки — где инновации приводят к прорывным решениям и увеличению прибыли — реализуется на соломенных циновках офтальмологической клиники в сельском регионе Индии. Aravind не только оказывает неоценимую помощь жителям Мадурая, Пондишерри и других городов, где теперь действуют клиники сети, но и экспортирует идеи и подходы в прочие центры медицинского ухода в развивающихся странах — и даже за их пределами. И действительно, можно отметить некоторые признаки того, что подход Aravind и прочих подобных организаций начинает приниматься на Западе. Не только молодые хирурги из Европы и США отправляются проходить практику в Aravind, но и пациенты начинают переезжать в Индию для получения ухода на мировом уровне и за малую долю цены, которую им пришлось бы заплатить в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе.

Доктор Венкатасвами умер в 2006 году. До конца своих дней, говоря о будущем Aravind, он называл McDonald’s примером масштабов и эффективности, которых он хотел бы добиться. Его достижение заключалось в использовании инструментов эмпатии, экспериментирования и прототипирования для достижения эффективности, подобной эффективности McDonald’s, но органичным, устойчивым образом.

Пища для ума

В тысяче миль к северу, на границе Нью-Дели, находится демонстрационная ферма, созданная International Development Enterprises (IDE), India. Целью основанной социальным предпринимателем Полом Полаком компании является предоставление низкостоимостных решений для удовлетворения потребностей мелких фермерских хозяйств в развивающихся странах. Узкая дорога, ведущая к ферме, проходит через поля здоровых растений, поливаемых при помощи различных средств. В одному углу расположены трубы капельного орошения, в другом — разбрызгиватели, изготовленные из очень простых, дешевых материалов. Амитабха Саданги, возглавляющий IDE (India), повторяет одну и ту же мысль снова и снова: когда разрабатываешь продукты для бедных, цена становится основным критерием. Каждая деталь должна быть проработана так, чтобы ее стоимость не была больше необходимой, при этом даже минимальная эффективность — уже эффективность. Подобный подход может показаться разумным и западным производителям, но Саданги и Полак зашли еще дальше. Учитывая условия сельской местности, они хотят, чтобы инвестиция, сделанная фермером, окупилась несколько раз в течение одного сезона. Если американский фермер может взять кредит на трактор стоимостью в несколько сотен тысяч долларов и выплачивать его в течение многих лет, крестьяне в развивающихся странах не могут рисковать подобным образом, да и капитала для подобных инвестиций у них нет. Подобное ограничение привело к возникновению инноваций, имеющих потенциал к трансформации сельского хозяйства в развивающихся странах и даже за их пределами.

Многие из продуктов IDE в сфере капельного орошения разработаны так, что могут использоваться не десять или двадцать лет, как это бывает на Западе, а один-два сезона. Такой близорукий подход может показаться безответственным западному инженеру, однако, используя менее прочные и, следовательно, менее дорогие материалы, IDE снизила стоимость ирригации примерно до пяти долларов на двадцать квадратных метров. Фермер может получить несколько урожаев в сезон и инвестировать дополнительную прибыль в ирригацию большей площади в следующих сезонах. Снижая стоимость, IDE позволяет фермерам инвестировать дополнительную прибыль для достижения экономической устойчивости в короткие сроки и с меньшим риском. Увеличивая таким образом спрос на свои дешевые системы, IDE — как и Aravind — работает на основании устойчивой бизнес-модели.

Подобный подход может привести к существенным переменам в жизни бедных крестьян Индии, африканских и других стран, но его потенциальное влияние еще больше. Идея разработки продуктов, низкая цена и базовый уровень которых позволяют пользователям быстро обогатиться, может найти применение и за пределами сельского хозяйства. В развивающемся мире подобную идею применяют в сфере мобильных компьютеров, услуг связи, поставок чистой воды, оказания медицинского ухода в сельской местности, а также при постройке доступного жилья. Почему бы не применить его в тех же сферах на Западе? Экономические конвульсии, сотрясающие развитый мир, свидетельствуют о том, что господствующая модель не работает. Вряд ли мы дождемся более удачного момента, чтобы представить, как можно перейти к обществу, в котором покупаемые нами товары создают богатство, от общества, в котором мы просто потребляем товары. Идея разработки продуктов, услуг и бизнес-моделей, обеспечивающих быстрый возврат инвестиций, кажется привлекательной, и неслучайно она впервые возникла там, где у людей по большей части просто нет выбора.

Организации вроде Aravind Eye Hospital, International Development Enterprises и многие другие экспериментируют с подходами, успех которых измеряется не прибылью, а социальным результатом, — и заставляют нас думать о том, как можно применить полученный ими опыт в других сферах. В каком-то смысле мы уже видели подобный тип инноваций раньше. Toyota, Honda и Nissan начали свой взлет с создания недорогих решений для собственного рынка в те времена, когда детройтские компании измеряли успешность своих автомобилей высотой «плавников». Эти японские компании показали миру, что нет ничего изначально «японского» в хорошем дизайне, эффективном производстве, сокращенном расходе топлива и низкой стоимости. Может быть, пример Aravind укажет путь всем нам? Польза от работы с самыми экстремальными пользователями, когда ограничения нельзя преодолеть, а стоимость ошибки крайне высока, лежит не только в социальном измерении. Возможно, благодаря подобному подходу нам удастся найти возможности с глобальным потенциалом и избежать превращения в жертв новых конкурентов, процветающих в среде, в которую более осторожные организации боятся вступать.

С кем работать

Независимо от того, приняли они дизайн-мышление или нет, слышали они о нем или нет, многие подобные социальные предприниматели используют его принципы. Социальные вопросы по своей природе антропоцентричны. Лучшие в мире фонды, благотворительные организации и НКО знают это, но у многих из них нет инструментов, которые позволят сделать антропоцентричность частью устойчивых компаний, выживающих и развивающихся не за счет сторонних пожертвований, но за счет энергии и ресурсов тех людей, которым они помогают.

В 2001 году Жаклин Новогратц создала фонд Acumen Fund — нью-йоркский социальный венчурный фонд, инвестирующий в предприятия в Восточной Африке и Южной Азии, созданные для обслуживания бедного населения на постоянной и устойчивой основе. Acumen инвестирует как в коммерческие, так и в некоммерческие предприятия — начиная с франшизных клиник и заканчивая компаниями, строящими доступное жилье. Модель привлекает общенациональное внимание. Новогратц рассказывала о том, как ее лидерская команда применяет принципы дизайн-мышления — в дополнение к стандартным средствам измерения «эффективности» — для оценки успешности отдельных инвестиций на основании учета баланса экономической устойчивости и социального результата. А наша общая заинтересованность в использовании дизайн-мышления для гармонизации деловых и филантропических целей привела IDEO к установлению тесного сотрудничества с Acumen Fund.

Оно началось с серии семинаров, в ходе которых мы изучали ряд критически важных потребностей, которые можно превратить в экономически обоснованные проекты: будь то противомоскитные сетки для кроватей или проекты в сфере гигиены и ухода. Мы решили сфокусировать внимание на чистой воде. В развивающемся мире около 1,2 миллиарда человек находятся в зоне риска, потому что пьют опасную воду. Даже если воду получают из высококачественного источника, зачастую она загрязняется во время транспортировки — иногда пешком, по плохим дорогам. Команда представила следующее проектное задание: как можно создать безопасные и простые средства хранения и транспортировки воды, которые позволят улучшить уровень здравоохранения и уровень жизни в бедных регионах, и в то же время обеспечить возможности развития локального бизнеса?

По мере развития проекта мы собрали много информации о том, как можно реализовать наши идеи в окончательных решениях. Неважно, насколько привлекательна идея, — она не имеет ценности, если ее не могут поддерживать целевые потребители в Индии или Африке. Чтобы достичь поставленной цели, проектная команда использовала то, что антрополог Клиффорд Геертц назвал «локальными знаниями» НКО и местных предпринимателей. В итоге мы разработали ряд культурно приемлемых идей: оплата при помощи мобильных телефонов или предоплаченных купонов, улучшение брендинга средств доставки, локальные склады, которые могут управляться сообществами. Последующие шаги в этом направлении будут сфокусированы на путях поддержания локальных сообществ после выведения ими идей на рынок.

Aravind, IDE и Acumen Fund предлагают примеры не только хорошо разработанных продуктов, но и примеры дизайн-мышления, применяемого в отношении всех элементов проблемы: продукта, услуги, в которую включен продукт, бизнес-модели предприятия, оказывающего услугу, инвесторов предприятия и многого другого. Ошибкой будет считать их организациями богатеньких благодетелей, действующих из лучших побуждений. Подобные социальные предприятия организуются с целью достижения интеграции триады «желаемость — рентабельность — осуществимость». Естественным образом подобный подход приводит к междисциплинарным инициативам. В случае Aravind большинство дизайн-мыслителей — врачи, а не дизайнеры. Дизайн-мыслители в Acumen Fund — это венчурные капиталисты и специалисты по развитию. Они научились обходить государственную бюрократическую систему и приспосабливать свои работы к доступной инфраструктуре, поскольку системные проблемы можно решать исключительно в рамках общесистемного сотрудничества.

Над чем работать

В отличие от компаний, борющихся за то, чтобы распространить свои бренды на новые субниши переполненного рынка, возможности для социального дизайна существуют повсюду. И действительно, подобное положение дел само по себе является проблемой — по крайней мере, пока у нас недостаточно талантливых дизайн-мыслителей. Фонд Rockefeller Foundation недавно обратился к IDEO с просьбой изучить вопрос о том, как дизайнерская отрасль может внести больший вклад в решение социальных проблем. Поговорив с десятками представителей НКО и фондов, с дизайнерами и консультантами, мы пришли к выводу, что усилий дизайнеров недостаточно. На каждого дизайн-мыслителя приходится одновременно десять потенциальных проектов, при этом 95 процентов таких проектов должны быть реализованы в Африке, Азии и Латинской Америке — что усложняет возможность работы в естественной среде и препятствует быстрому и многократному прототипированию идей.

Решение — найти способ объединения усилий дизайн-мыслителей по всему миру и набрать критическую массу и скорость, чтобы добиваться реальных результатов в решении некоторых проблем. Один из наиболее многообещающих примеров подобного подхода — благотворительная организация Architecture for Humanity, основанная в 1999 году Кэмероном Синклэром. Сначала Синклэр использовал Интернет для объединения талантливых архитекторов и для разработки укрытий и убежищ для людей, пострадавших во время цунами 2004 года в Юго-Восточной Азии или урагана «Катрина» годом позже. Премия TED позволила ему создать сеть Open Architecture Network, которая представляет собой платформу для решения долгосрочных, системных вопросов, а не только для преодоления последствий стихийных бедствий. Скромная цель сети — «повышение уровня жизни пяти миллиардов людей» посредством определения дизайнерских проблем и предложения дизайнерских решений, чтобы ими можно было обмениваться и совершенствовать их, объединяя заинтересованные стороны, обеспечивая участие в решении проблем. По сути, сеть использует коллективную энергию архитекторов и дизайнеров со всего мира таким образом, который позволяет собрать, сфокусировать и приумножить ее.

Если нужно установить приоритеты, Цели Развития Тысячелетия ООН могут стать хорошим началом, однако «устранение крайней нищеты» и «обеспечение равенства полов» — это цели слишком широкие для того, чтобы применять их в качестве технического задания к проекту. Если мы хотим реализовать Цели Развития Тысячелетия, нам следует перевести их на язык практических дизайнерских проектов, предусматривающих ограничения и обеспечивающих наличие инструментов измерения успешности. Более удачные вопросы звучат так: