Перечень основных проблем

1. Снижается дисциплина труда рабочих, стало труднее руководить.

2. Повышение качества требует специального стимулирования, но руководство
пока этим занимается мало.

3. Творческие идеи и инициативы на фабрике не встречают достаточного по­
ощрения; мы много теряем на этом.

4. Мастера, вышедшие из рабочих (а таких большинство), идут на поводу у ра­
бочих, в то время как они должны быть гарантами строгости технологических
процессов.

5. Руководство сконцентрировалось на обновлении оборудования, в то время
как от 50 до 80% причин сбоев лежит в отношении людей к делу и в их квали­
фикации, т. е. в человеческом факторе.

6. Служба ОТК избегает брать ответственность за качество на себя, перегру­
жая свои функции на директора и главного инженера, из-за чего теряется
оперативность в своевременном выявлении брака, его профилактике.

7. Квалификация рабочих и мастеров низкая, а регулярная учеба их не налажена.

8. Из-за многих сокращений возникла большая перегрузка линейных руково­
дителей; им не хватает времени на новшества, образование.

9. Дают о себе знать эмоционально-этические трудности в отношениях произ­
водственников со сбытом.

10. Низка культура производства (грязь на рабочих местах, технологическая недис­
циплинированность и т. п.), но ей уделяется совсем недостаточное внимание.

11. Слабо предвидим колебания спроса - возникают неликвиды.

12. Низкое качество сырья сказывается на качестве продукции.

13. Необходимо ускорить обновление техники и технологии, но средств на обо­
рудование не хватает.

14. Назрела реконструкция фабрики, хотя кредиты либо дороги, либо их мало.

15. Мощности технологических переходов очень разные - один сдерживает другой.

16. У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регулярно
в одном составе над перспективой предприятия.

17. Работа в три смены, без постоянных выходных настолько утомляет, что су­
ществующая оплата не покрывает потери людей.

18. Существующая система оплаты не дифференцирована, не увязывает оплату
с отдачей каждого рабочего, ИТР, руководителя.

р

19. Потенциал коллектива используется недостаточно, потому что трудовая мо­
тивация на фабрике поставлена плохо.

20. У нас много внимания учетным функциям, но мало - аналитическим.

21. Не просчитываем себестоимость по подразделениям, по видам продукции и
много на этом теряем.

22. Производство ограничивает сбыт в ассортименте и гамме.

23. Из-за недальновидной ценовой политики выигрываем текущую доходность,
но теряем покупателей и перспективную доходность.

24. Не закрепляем свою клиентуру - отпускаем ее к конкурентам.

25. Нет финансовой самостоятельности подразделений - нет интенсивного раз­
вития предприятия.

26. Растет экологическое давление на фабрику, но нет средств на очистку.

27. Прядильщиков и ткачей не хватает: москвичи на эту работу не идут, а заво­
зить иногородних дорого.

28. Теснота в производственных корпусах - негде размещать новое оборудование.

29. Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что
усиливает будущие риски.

30. Устаревший управленческий учет затрудняет оценку прибыли.

31. На развитии предприятия сказываются противоречия в интересах работни­
ков и внешних акционеров.

32. Трудно, медленно даются нововведения: велика инерция в коллективе.

33. Функция маркетинга развита слабо, новых рынков сбыта не ищем, а после­
дние успехи со сбытом и вовсе расслабили маркетинг.

34. Ориентировались на высшее качество тканей, а спрос в основном - на среднее.

35. Финансовые работники перегружены текучкой, на аналитическую работу сил
и времени не хватает.

36. Своего швейного производства нет, а швейные фабрики не могут выполнять
наши заказы по качеству и цене.

37. Есть пробелы в договорной работе, отчего-затруднения в оформлении, про­
блемы для бухгалтерии.

38. Рабочие ориентированы на зарплату за работу, а не за результат.

39. Тяжелые условия труда вызывают текучесть кадров.

40. Работникам не хватает информации о положении дел на предприятии, о его
перспективах, чтобы планировать свою работу, карьеру, получить чувство
уверенности в завтрашнем дне.

41. Мы только идем за спросом, а надо опережать его.

42. Многие считают свою зарплату несправедливой, хотя различия вполне обо­
снованы.

¹ 43. Конкуренты обошли нас по оборудованию, а мы только сейчас пытаемся на­верстать.

44. у людей накопилось много вопросов к руководству предприятия, а собра­
ний, коллективных встреч с руководством у нас нет.

45. Недостаток правовой грамотности руководителей приводит к нарушениям
КЗОТ.

46. Тяжело с одним выходным: много больничных листов, ниже производитель­
ность, нехватка рабочих.

Корневой блок проблем

Анализируя графы, мы видим, что их "корни" различаются¹. Чаще других — в 3 графах из 5 - в корень выходит проблема 31("На развитии предприятия ска­зываются противоречия в интересах работников и внешних акционеров").

Особо активное место в графах занимает проблема 20 ( "У нас много внима­ния учетным функциям, мало - аналитическим"). Она единственная повторяется 4 раза в графах, причем один раз в корне, дважды близко к корням и один раз в середине графа. Она же оказывается корневой и по результатам группировок (граф I) у одного из экспертов². Сходный акцент повторяется и в проблеме 35 ("финансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и времени не хватает"). Она попала в 2 графа (I и II).

С необходимостью усиления аналитической работы тесно связана и пробле­ма 16 ( "У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регу­лярно в одном составе над перспективой предприятия"). Она присутствует в трех графах (I, II и III), причем в корень она попадает дважды: один раз в графе II и один раз в квадрате у графа IV (т. е. по результатам группировки проблем). Тоже сле­дует сказать и о проблеме 29("Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что усиливает будущие риски"). Она повторяется в гра­фах II и III и выступает корневой по группировке у автора графа III.

Иначе говоря, эксперты определяют аналитико-стратегический блок проблем как тот, с решения которого следует начинатьвесь комплекс реше­ний зафиксированных проблем предприятия.

На актуальность этого блока указывает также "поведение" проблемы 35 ("Фи­нансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и вре­мени не хватает"). Она признана в ряду важнейших двумя экспертами (графы I и II), причем у одного из них она корневая, а у другого прилегает к корню.

Кроме того, при работе над управленческими руководителей ошибками "Не­знание методов анализа ситуации" отмечено как весьма опасное для дела и ак­туальное для предприятия.

Служебные функции

Грамотное определение функций подразделений и работников имеет очень большое значение для точной передачи целей предприятия на их уровень. Чем ка­чественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий под­разделений и работников как с общефирменными целями, так и между собой.

2.3.1. Положения о подразделениях и должностные инструкции в "DD" стра­дают следующими недостатками:

- они составлены в виде неполного перечня действий, причем в весьма
неопределенных и мало к чему обязывающих терминах, из которых часто не
ясно - какой результат работники должны обеспечить;

- как следствие, эти документы не вызывают у них интереса, их подчас просто
не могут найти и почти всегда не придают им серьезного значения.
Между тем упускается ценный ресурс эффективности: интеграция целей

по вертикали и горизонталии даже просто осмысление, а то и пересмотр этих целей.

¹ "Корневые проблемы" - те, которые вызывают или обостряют другие Иначе говоря, если мы
сможем решить корневую проблему, то острота других проблем снизится или их легче будет решать.

² Корневые проблемы, выявленные методом группировок, указаны в низу графов в квадратах

2.3.2. В чем же суть нового подхода к определению служебных функций?

У нас действительно их определение сводится к перечню действийработ­ников. Такой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка:

- такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию ра­
ботника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

- выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­
ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи не решаются.
Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­
хода от описательного кпродуктномуметоду, когда функция работника, подраз­
деления определяется через требуемый результат деятельности.Иначе гово­
ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач орга­
низации как целого.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - после­довательность в постановке и передаче общеорганизационных целейна все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимо­связанными подразделениями и работниками. Одновременно таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и под­разделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми,их исполнение -проверяемым.

Сформированные этим методом служебные функции должны встраиваться в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

Такая технология определения функций может быть представлена и приме­нена в "DD". Под них будет выстроена и организационная структура.

Мотивация

Фактически на предприятии нет еще развитой кадровой политики. Не созда­на и служба персонала.

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем "ав­торы" этих 13 проблем - преимущественно руководители среднего звена производ­ства. Заметна значительная разница в отношении к проблемам мотивации между высшим и средним руководством фабрики.И поскольку в состав экспертов во­шли почти все первые, только 2 из 13 были признаны важными (18 и 39).

2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между по­
зицией "У нас проблем с мотивацией нет"("у нас замечательные люди, рабо­
тают с полной отдачей"), которую разделяют некоторые первые руководители, и
позицией производственников: "От 50 до 80% качества продукции зависит
от отношения работников к труду"(технологическая дисциплина, желание по­
вышать квалификацию и т. д.).

Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важней­ший резерв управляемости, качества, экономичности.

Как же обстоит дело с использованием этого резерва на "DD"?

2.4.2. Используется почти лишь один сугубо денежныйинструмент мотива­
ции - как в положительном стимулировании, так и в отрицательном, т. е. преми­
рование и депремирование.

2.4.2.1. Возьмем сначала премирование. Премия используется в 4 вари­
антах:

- как переменная часть зарплаты;

- как выдача денег "за дату" (уход на пенсию, достижение возраста ветерана
труда, юбилеи, праздники);

- как вознаграждение за конкретные задания;

- как дополнительная плата за выполнение конкретных текущих обязанностей.
В качестве переменной части зарплаты стимулирующее воздействие пре­
мии в российских условиях может быть довольно велико при одном условии: если
она наглядно связана с качеством работы либо отдельного работника, либо ма­
лой контактной группы. Причем критерии, по которым устанавливается такая
связь, работнику должны быть предъявлены заранее.

Выдача основного объема премии за результаты работы предприятия в це­лом подразумевает настолько большое и "тонкое" психологическое расстояние между ними и вкладом конкретного работника, что последний в абсолютном боль­шинстве случаев связь между тем и другим не устанавливает (это доказано мно­гими исследованиями). Отсюда слабое, этой нулевое воздействиеподобно­го поощрения.

Еще нижеэффект от премий "за дату". И все по той же причине: независи­мость их от работника.

Премирование за конкретные задания - единственный из 4 названных выше случаев, когда премия действительно имеет стимулирующее воздей­ствие.Но за 1,5 года со времени вступления в должность нового генерально­го директора такие приказы издавались 8 раз и охватили всего 36 человек (если не считать тушение пожаров - три приказа о 21 человеке). Поощрялись работ­ники за переделку чистильного узла, за подготовку наградных документов, за введение банковских карточек работников, за усиление перекрытий главного корпуса, за перевод сигнализации на новый блок, за подготовку и участие в ярмарке, за пересмотр инструкций, за подготовку и проведение собрания ак­ционеров.

Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп работ­ников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достиженийв срав­нении с нормой: за качественную чистку суровья, за своевременно представлен­ную отчетность, за своевременное выполнение плана, за своевременную и каче­ственную работу по декларациям о доходах. Как будто они и все остальные обыч­но все делают некачественно и несвоевременно.

2.4.2.2. Теперь - о негативном стимулировании. За те же 1,5 года в приказах
генерального директора содержится 130 взысканий: лишение премий и прогрес­
сивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказанных человек в сопоставлении
с 36 поощренными (см. выше) за конкретные задания (ведьтолько они могут рас­
сматриваться как работающие поощрения за определенные достижения) харак­
теризуют обычную советскую практику преобладания негативных стимулов
чад позитивными.

Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вы­зывает пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.

Существуют мотивационные системы, которые связывают оценку требуемых достижений дифференцированно по разным группам работников с измеряемыми и неизмеряемыми результатами труда, с качествами работника. Эти системы позво­ляют избежать громоздких и дорогих аттестаций, но дают возможность оперативно и точно доводить до работника степень его соответствия заранее заданным ему при­оритетам. И денежный стимул там далеко не единственный и не всегда главный.

Технологии разработки и применения подобных мотивационных систем мо­гут быть представлены для использования в кадровой политике "DD".

2.4.2.3. Заслуживает, однако, развития один весьма перспективный метод мотивации, применяемый на фабрике, -конкурспо профессии (пока среди тка­чей). Это может быть началом активизации инициатив и новшеств, выделение эталонных групп работников, морально-психологического подъема. Надо дора­ботать технологию таких конкурсов, соединив ее с массовой мотивацией.

Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются наи­более актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует осо­бого рассмотрения.