Использование дизайн-мышления для управления портфелем инноваций

В IDEO, где полно своеобразных людей, Диего Родригес и Райан Джэкоби все равно выделяются на фоне других. Как и у большинства коллег, у Диего и Райана огромный опыт работы в дизайне, но кроме того у них есть степени МВА. Долгое время мы старались не нанимать выпускников бизнес-школ — не потому, что они глупы или могут заявиться на мозговой штурм в костюме и галстуке, но потому, что мы думали: им будет трудно приспособиться к дивергентным, основанным на синтезе методам дизайн-мышления. Однако нам пришлось пересмотреть свои представления.

Во-первых, во многих организациях программы МВА сегодня включают теорию и практику инноваций, и все большее число выпускников бизнес-школ занимаются решением тех же проблем, с которыми сталкиваются дизайнеры. Есть даже несколько школ — Институт дизайна имени Хассо Платтнера при Стэнфордском университете, Школа бизнеса имени Хааса в Беркли, Школа управления имени Ротмана при Университете Торонто, — где студенты работают напрямую над дизайнерскими проектами. И еще одна организация — Калифорнийский колледж искусств в Сан-Франциско — всерьез отнеслась к словам Тома Питерса о том, что «магистр искусств — это новый магистр делового управления»: теперь в этом колледже имеется программа МВА в дизайн-стратегии, наряду с программами в живописи, печатном деле и фотографии. Появилась критическая масса выпускников бизнес-школ, образование которых подготовило их к неудобным практикам дизайн-мышления.

Во-вторых, бизнес-мышление является неотъемлемой частью дизайн-мышления. Дизайнерское решение лишь выиграет от применения отточенных аналитических инструментов, разработанных в деловом мире: планирования открытий, теории выбора и портфеля, теории перспектив, оценки жизненного цикла клиента. Непрощающий мир бизнеса может помочь дизайнерам серьезнее относиться к ограничениям, даже по мере исследования таких ограничений в рамках проекта. При прототипировании концепта онлайн-банкинга, к примеру, дизайнер интерфейсов должен принимать во внимание, что предполагаемый источник дохода — реклама — снизит качество пользовательских впечатлений и ощущений, уменьшит удобство. Дизайнер, ориентированный на бизнес, может ответить на эту проблему путем оценки альтернатив рекламе вроде подписки или вознаграждения за привлечение клиентов. Такой совместный процесс позволяет каждому члену команды оценить «окупаемость» инновации оригинальным образом, а не только в рамках рыночного анализа.

Наряду с текущими проектами Диего и Райан применили свой опыт в бизнесе для продумывания стратегий, при помощи которых компании могут управлять своими портфелями инноваций, основанных на дизайне. На основании исследований они разработали инструмент, получивший название «Матрица путей роста», согласно которой можно оценить инновационную деятельность компании. На вертикальной оси указывается инновационная деятельность — новые и существующие предложения, а на горизонтальной — новые и существующие пользователи. Благодаря этой матрице компания может получить общую картину сбалансированности своей инновационной деятельности.

Проекты в левой нижней четверти — близкие к существующим предложениям и существующим пользователям — обычно постепенны по своей природе. Они важны, и многие компании направляют бóльшую часть усилий именно на подобный тип инноваций: это может быть расширение успешного бренда или выпуск обновления существующего продукта. Полки каждого супермаркета полны бесчисленных примеров постепенных инноваций: каждый из десятков вкусов зубной пасты стал результатом постепенных инноваций и, наверное, привел к увеличению объемов продаж. В автомобильной промышленности, где стоимость переоборудования достигает астрономических значений, большинство усилий направлены на постепенные инновации: совершенствование существующих моделей или расширение существующих линеек. Производители автомобилей по всему миру пострадали от нынешнего кризиса, однако те из них, кто был сконцентрирован исключительно на постепенных инновациях — а это компании детройтской «Большой тройки», — пострадали сильнее других.

В дополнение к постепенным проектам, обеспечивающим базу компании, очень важно реализовать эволюционные проекты, расширяющие базу в новых направлениях. Этой цели можно достичь либо расширяя существующие предложения для удовлетворения новых потребностей существующих клиентов, либо адаптируя такие предложения для удовлетворения потребностей новых клиентов или рынков. Prius — пример подобного типа эволюционных инноваций. Благодаря умному проектированию и отличному дизайну Toyota смогла опознать новую потребность в энергоэффективном личном транспорте, в то время как ее американские конкуренты продолжали штамповать огромные внедорожники. Время было подобрано удачно, и Prius смог предложить клиентам существенное снижение объемов потребляемого топлива — именно тогда, когда цены на топливо в США подскочили. Однако настоящая инновация заключается не в гибридном электрическом двигателе, но в большом, ярком информационном дисплее, который позволяет водителю каждую минуту отслеживать показатели экономии топлива, что постоянно заставляет человека за рулем пытаться улучшать эффективность вождения. Toyota преодолеет экономический шторм, поскольку инвестировала в эволюционные, не постепенные инновации.

Эволюционные инновации по оси пользователей могут включать адаптацию существующего продукта для производства по более низкой цене и, как следствие, для продажи более широкому кругу потребителей. Примером подобного подхода является вызывающий споры микроавтомобиль компании Tata Motors — Nano. Nano — автомобиль не новый и не оригинальный, в Европе микроавтомобили появились еще в 50-е годы прошлого века. Однако автомобили вроде Smart компании Mercedes стоимостью 12 000 долларов недоступны для большей части индийских потребителей. Tata ответила на такое положение разработкой машины, в которой есть все необходимое для пользователей, но цена которой намного ниже. Двухцилиндровый двигатель Nano более компактен и легок, чем прежние двигатели, и, следовательно, более дешев в производстве. Электронная система управления двигателем позволяет проехать 100 километров на 3,5 литра топлива, при этом объемы выхлопов намного ниже, чем у большинства мотоциклов и другого двухколесного моторного транспорта, наводняющего переполненные дороги индийских городов. Запланированная цена автомобиля составляет 2000 долларов США — благодаря этому Nano сможет выйти на рынок, ранее недоступный для производителей автомобилей.

Наиболее смелый и наиболее рискованный тип инноваций — тот, в котором и продукт, и пользователь новые. Революционные инновации создают совершенно новые рынки, однако это случается довольно редко. Sony совершила подобный подвиг, разработав Walkman, а Apple повторила ее подвиг спустя двадцать лет, разработав великолепного преемника — iPod. Ни в одном, ни в другом случае базовая технология не была нова, однако обе компании успешно создали рынок для совершенно нового типа музыкального устройства. А вот Segway Personal Transpoter — яркий пример провала. Дин Камен, называющий себя «серийным изобретателем», обнаружил потребность в средстве передвижения по городу, когда расстояние слишком велико, чтобы идти пешком, но слишком мало, чтобы садиться за руль автомобиля. Используя сложную гироскопическую технологию, он изобрел умное двухколесное транспортное средство, которое автоматически балансируется по мере движения.

На первый взгляд Segway казался примером прорывной инновации. Это было совершенно новое решение проблемы, о существовании которой многие люди не задумывались. Маркетологи Segway предсказывали потрясающий успех, однако результаты оказались печальными. С учетом цены в 4000 долларов можно решить, что дело в стоимости. Однако я бы указал на отсутствие глубокого, антропоцентричного анализа того, как люди могут сделать Segway частью своей жизни. Достаточно посмотреть, как одна из самых первых пользователей Segway тащит его на верхний этаж многоэтажки, понаблюдать за туристами, проносящимися вокруг Эйфелевой башни, послушать, как почтальон жалуется, что ему не хватает заряда для преодоления всего маршрута разноски почты, чтобы понять: изобретение — это еще не инновация. Если многодисциплинарная команда дизайнеров отправилась бы в реальную городскую среду и попыталась бы понять реалии городской жизни, провела бы аналогичные наблюдения, проработала бы сценарии и раскадровки, проводила бы мозговые штурмы до поздней ночи, создала бы первые прототипы из трубок и позднейшие прототипы с участием реальных потребителей в реальных ситуациях и провела бы дивергентный анализ для выделения единого концепта — мы бы все, возможно, катались по городам на своих Seg-way Personal Transporter.

Матрица путей роста — инструмент дизайн-мышления, которым компании могут пользоваться для управления своим портфелем инноваций и сохранения конкурентоспособности в постоянно меняющемся мире. Хотя воображению хочется прорывных хитов, они появляются не так часто. И хотя иногда хочется сконцентрировать все силы на постепенных проектах, по которым так легко составить прогнозы, подобный близорукий подход делает компании уязвимыми перед тем, что Нассим Николас Талеб называет «черными лебедями». События, меняющие баланс сил, могут произойти в любой момент и разрушить самый продуманный бизнес-план. Интегрированная цифровая музыка лишила Sony короны. Вся традиционная музыкальная отрасль не была готова к разрушительному влиянию Интернета. Тихие залы торгов Christie’s и Sotheby’s не смогли сравниться с пронзительной шумностью eBay. Все мы особенно умны задним числом, а кризис 2008 года показал, что нет компаний, которые «достаточно велики, чтобы не погибнуть», и что даже самые крепкие организации поступят правильно, приобретя страховой полис. Следующий «черный лебедь» может прилететь из лабораторий Genentech, небоскребов Уолл-стрит или пещер Тора-Бора. Лучшая защита для компании — диверсификация портфеля посредством осуществления инвестирования во всех четырех зонах инновационной матрицы.