Жизнь после тридцатисекундного ролика

Изобилие, характерное для нашего времени, — изобилие товаров, услуг и информации — одна из причин снижения успешности традиционной рекламы. Еще одна причина заключается в том, что мы сами становимся все более сложными и утонченными. Имея доступ к большим объемам информации, которые наши родители даже не могли представить, мы выносим более сложные суждения, и наш выбор более осознан. Только взгляните на безнадежно устаревшие музыкальные номера и кривлянье, которыми были полны рекламные ролики времен нашего детства, — и вы поймете, как далеко мы ушли. Теперь почти невозможно продать коробку стирального порошка — не говоря уже о возможности рассказать о важности борьбы с глобальным потеплением — с помощью тридцатисекундного ролика.

А следовательно, сторителлинг должен стать инструментом каждого дизайн-мыслителя, но не в качестве начального, срединного или конечного этапа, а в качестве постоянного, открытого нарратива, привлекающего людей и призывающего их нести этот нарратив дальше, писать свои концовки. В этом заключается успех мощной истории, созданной Элом Гором и рассказанной в фильме «Неудобная правда», получившем «Оскар». К концу фильма лауреат Нобелевской премии и лауреат «Оскара», «бывший следующий президент США», как он себя сам называет, представляет доказательства глобального потепления и призывает людей действовать.

«Дизайн» перестал быть отдельным стилистическим жестом, используемым перед тем, как проект выходит на рынок. Новый подход зарождается в компаниях и организациях по всему миру, которые переносят дизайн на ранние стадии продумывания продукта — и в то же время переносят дизайн на последующие стадии реализации и даже за их пределы. Самостоятельное написание потребителями последней главы истории — еще один пример дизайн-мышления в действии.

* * *

В каждой из предыдущих глав я пытался рассказать о техниках, возникших в дизайн-сообществе: о полевых наблюдениях, прототипировании, визуальном сторителлинге, — которые стали основой антропоцентричного дизайна. На основании исследований я хотел бы сделать два утверждения. Во-первых, пришло время перенести дизайнерские навыки во все части организации и наверх, на уровень руководства. Дизайн-мышление может применять каждый. Нет причин, по которым какой-либо человек, в том числе человек «уровня Д» — исполнительный директор, финансовый директор, технический директор, операционный директор, — не может обучиться этим навыкам.

Второе же утверждение я объясню в последующих главах, входящих во вторую часть этой книги. Оно заключается в том, что дизайн-мышление выходит за пределы студий и проникает в корпорации, сектор услуг, публичную сферу — и может помочь нам решить гораздо более широкий спектр проблем, чем мы полагали раньше. Дизайн помогает улучшить жизнь в настоящем. Дизайн-мышление, в свою очередь, помогает нам проложить путь в будущее.

Часть II
Что дальше?

В первой части этой книги я показал, как бизнес-лидеры, администраторы больниц, университетские профессора и сотрудники некоммерческих организаций начали интегрировать методы дизайнеров и как дизайнеры, в свою очередь, перешли от создания объектов к разработке услуг, восприятий и организаций. Вторая часть начинается с рассмотрения некоторых примеров того, что происходит, когда различные элементы методологии дизайн-мышления объединяются в интегрированную, скоординированную стратегию.

Затем я перейду к рассмотрению того, как можно применять подобную структуру для решения проблем, стоящих в наши дни перед бизнесом и обществом в целом. Мы находимся в критической точке, где быстрые изменения заставляют нас искать не только пути решения проблем, но и новые проблемы для решения.

Глава 7
Дизайн-мышление и корпорация,
или Учим ловить рыбу

С начала 90-х годов прошлого века Nokia была наиболее успешной компанией — производителем мобильных телефонов в мире. Ее продукты доминируют на рынках от Мюнхена до Мумбаи, от Монреаля до Мехико. Nokia начинала как бумажная фабрика в 1865 году и в результате последовательных инвестиций перешла от производства бумаги к производству резины, кабелей, электроники и, наконец, мобильных телефонов. Комбинация технологического совершенства, организационных инноваций и идеального промышленного дизайна всегда выделяла Nokia на фоне конкурентов. Однако в последние годы возникновение мобильного Интернета изменило правила игры. На большинстве рынков красивых устройств, умеющих звонить или отправлять сообщения, уже недостаточно. Людям нужны мобильные информационные сервисы — будь то поиск по картам или взаимодействие с друзьями в сетях. Кроме того, в развивающихся странах многие пользователи получают первый опыт выхода в Интернет не через компьютеры, а через мобильные телефоны. Теперь важнее всего не аппаратная часть, а сервисы и приложения.

В Nokia видели эти перемены и в 2006 году начали исследовать альтернативы существовавшему тогда подходу, основанному на аппаратном обеспечении. Технологи, антропологи и дизайнеры начали наблюдать за потребителями и пытаться понять, как те взаимодействуют, обмениваются информацией и развлекаются, а также понять, чего не хватает. Выяснилось, что людям теперь не хочется просто звонить. Им нужно выражать свою креативность, делиться найденным с другими людьми. Кроме того, члены команды выяснили, что для этих целей людям часто приходится сопрягать самые разные устройства. А у Nokia были все компоненты — трехмегапиксельные камеры с высококачественными линзами Zeiss, соединение в сетях 3G и Wi-Fi, — но в них не были интегрированы сервисы, которые могли бы объединять людей новым образом.

На основании этих наблюдений дизайнерские команды Nokia провели мозговой штурм, создали прототипы, изучили целый ряд новых идей, которые позволили бы компании удовлетворить эту потребность и воспользоваться новой деловой возможностью: здесь были и онлайн-блоггинг, и онлайн-игры, и обмен фотографиями, геолокационные сервисы, тайм-менеджмент. Команды представили эти идеи руководству в виде реальных историй и ориентированных на будущее сценариев, чтобы показать, как можно объединить все эти сервисы в общий опыт, который включал бы не только телефон, но и Сеть, и настольный компьютер.

В рамках новой модели Nokia продолжала бы разрабатывать и продавать мобильные телефоны, но дизайнерская команда предлагала радикально новый подход к будущему. В этом будущем аппаратное обеспечение должно перестать быть основным предложением компании и стать всего лишь платформой для высокоинтерактивного, основанного на услугах бизнеса. Примерно через год Nokia заявила о пуске Ovi, нового сервиса, доступ к которому можно получить с любого устройства Nokia. Дизайн-мышление позволило Nokia не только изучить новые возможности, но и убедить саму компанию в том, что эти возможности достаточно привлекательны для того, чтобы отойти от глубоко укоренившегося и раньше приносившего успех подхода. Время было подобрано верно. Сегодня Ovi стала одним из действующих подразделений компании, а Nokia — технологический лидер — стала еще и поставщиком услуг.

Переосмысление бизнес-стратегии Nokia не появилось на пустом месте. Напротив, его истоки лежат в масштабной переоценке роли технологий, происходившей после окончания Второй мировой войны.