Избегайте непредусмотренных последствий

Дитрих Дернер предлагает следующие рецепты:

■ Устанавливайте четкие, точные, позитивные и множественные цели. По возможности, цели должны быть конкретными. (Если мы этого не можем, то лучше делать что-нибудь кое-как, чем не делать ничего.)

■ Преследуйте сразу несколько целей. Если вы фокусируетесь на одной-единственной цели, это приведет к разного рода непредусмотренным побочным результатам. Вы можете возразить, что одновременное преследование нескольких целей может вызвать конфликт между ними. Это действительно так. Но такой конфликт конструктивен, потому что принуждает нас расставить относительные приоритеты и компромиссы, заключенные в этих целях.

Например, что мы предпочтем: гребни на проезжей части и чистый, свободный от загрязнения центр города или процветающий торговый и деловой центр за цену какого-то количества дорожных пробок и выхлопных газов? Можем ли мы придумать какой-нибудь реальный способ съесть один пирог дважды?

Мы не можем всегда реализовывать все наши цели сразу, потому что они могут частично конфликтовать друг с другом. Мы должны быть готовы к компромиссам. Мы должны всегда иметь четкую очередность приоритетов, но при этом быть готовыми поменять их местами, если станет ясно, что они приведут к результатам, которых мы в действительности не желаем.

■ Выстраивайте гипотезы и проверяйте их. Если мы сделаем х, то в результате получим а, b и с. Если нас устраивают а, b и с, то мы можем попробовать сделать х. Если ожидаемый результат получен не будет, по крайней мере, у нас останется дополнительная информация. Неправильные гипотезы можно исправить.

■ Используйте аналогии, чтобы прийти от того, что мы знаем, к тому, чего мы не знаем.

■ Думайте обо всем как о системе и постарайтесь идентифицировать все важные системные элементы. Постройте модель системы. Вы можете начать с одного элемента, но затем подумайте о его контексте. В примере с прудом можно начать с рыбки. Рыбка дышит, ест, испражняется. Ей нужен кислород. Что будет с отходами? Постепенно мы увидим, как стыкуются все элементы системы.

■ Думайте о проблемах, которые в данный момент не стоят перед вами, но могут появиться как побочные эффекты ваших действий. Подумайте о том, что может случиться через какое-то время. Вообразите потенциальные ловушки.

■ Не торопитесь приписывать все, что происходит, одной главной причине. Так бывает крайне редко.

■ Стройте симуляторы. Играя в игры, где на систему воздействует множество переменных величин, вы узнаете, как работает система, и сможете совершать ошибки, рискуя лишь воображаемыми наказаниями.

Одно обстоятельство, о котором не упомянул Дернер, но которое кажется мне очевидным, заключается в том, что самым эффективным лекарством от непредусмотренных последствий является человеческая изобретательность и адаптивность. Непредусмотренные последствия возникают, потому что мы живем в условиях нелинейных систем, совершаем изменения, действуем.

Мы беспокойны, точно так же, как природа, точно так же, как эволюция. Каждое наше действие генерирует новые нестабильности, и так будет всегда. Непредусмотренные последствия никогда не удастся исключить. Мы должны ожидать, что они появятся. Мы должны быть готовы заметить их прежде, чем они принесут слишком много вреда. И мы должны проявлять изобретательность в их исправлении (и ожидать, что эти исправления приведут к новым непредусмотренным последствиям, что потребует дальнейших исправлений).

Как продлить успех

Модель и примеры Дитриха Дернера полезны для тех, кто руководит преуспевающим бизнесом; они помогают нам думать о том, что может пойти не так, как должно. Рассмотрите этот вопрос с трех сторон:

■ Что случится, если что-нибудь в системе вашего бизнеса изменится односторонне?

■ Какие из предпринятых нами новых действий в рамках нынешней системы бизнеса могли бы привести к непредусмотренным последствиям?

■ Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, и не повлекут за собой непредусмотренных последствий?

Что случится, если что-нибудь в системе вашего бизнеса изменится односторонне?

Удачная система может превратиться в неудачную (с нашей точки зрения), только если произойдет одно из двух: либо мы сделаем что-нибудь по-другому, либо что-нибудь в системе изменится не в нашу пользу.

Отсюда следует, что если мы делаем все как обычно, но дела начинают идти не так, как надо, стало быть, в других элементах системы нашего бизнеса произошло изменение (или изменения).

Поэтому начните с вопросов: "Что изменилось? Может быть, потребители изменили свои запросы? Может быть, конкурент увеличил свою рыночную долю? Почему? Может быть, происходит изменение технологии или специфики бизнеса? Может быть, все остальные нашли способ снизить издержки, пока наши остаются на прежнем уровне?».

Постройте несколько гипотез, одновременно конкурирующих и дополняющих друг друга. Не забывайте, что существование только одной простой причины маловероятно. Даже если это так, причина будет иметь последствия второго и третьего порядков, которые необходимо проследить.

Проверяйте и корректируйте гипотезы до тех пор, пока у вас не появится обоснованная уверенность в их справедливости. Затем принимайте меры по восстановлению вашего преимущества. Если они не сработают, пройдите весь цикл снова.

Какие из предпринятых нами новых действий в рамках нынешней системы бизнеса могли бы, привести к непредусмотренным последствиям?

Что мы делаем по-другому? Если вы знаете ответ, прекрасно. Если нет, спросите у людей. Самоанализ будет неточным или неполным.

Составьте схему всех элементов системы бизнеса, включая (но не обязательно акцентируя на них все внимание) ваших потребителей (включая все важные типы потребителей), поставщиков, торговых агентов, других партнеров, коллег, структуры издержек, технологии и так далее. Попробуйте представить все возможные влияния, которые эти изменения могли оказать на каждую часть системы, а также логически вытекающие последствия, особенно негативные, к которым это могло привести.

Постройте несколько гипотез и проверьте их. Отнеситесь с подозрением к решениям, включающим только одну переменную величину. Для того чтобы система изменилась радикально, как правило, необходимо смещение нескольких важных аспектов.

Затем действуйте, и если принятые меры не помогут восстановить систему к вашей выгоде, пройдите весь цикл сначала.

Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, но не повлекут за собой непредусмотренных последствий?

Здесь нам понадобится скептицизм критиков модели Дернера. Весьма вероятно, что новые инициативы не будут такими успешными, как нынешние.

Единственным разумным основанием полагать, что они смогут оказаться такими же успешными, может считаться только тот случай, если они используют те же самые формулы, умения, знания, технологии и любые другие ключевые атрибуты (такие как фантастическая база преданных вам клиентов), которые явились залогом успеха вашего бизнеса в нынешней его форме.

Но давайте предположим, что это так. И что тогда? Само собой, опять модель Дернера, которая хороша для обдумывания вопроса, где могут появиться непредусмотренные последствия. В частности:

■ Какие непредусмотренные последствия может иметь новый бизнес для нынешнего? Продумайте все элементы системы и их отношения друг с другом.

■ Какие еще непредусмотренные последствия может повлечь переход к новому бизнесу? Опять же, пройдитесь по всем компонентам новой системы бизнеса.

■ Если окажется, что негативные последствия вполне вероятны, постройте несколько гипотез и проверяйте их (как описано выше), пока не получите ответ, который сработает.

Резюме

Устойчивый успех строится на благодатном цикле. Но успех часто содержит семена саморазрушения. Благодатный цикл может превратиться в порочный, если успех меняет условия, которые привели вас к нему. В этом парадокс накопления: богатство разъедает желание радовать потребителей. Преуспевающие фирмы становятся вялыми и сложными. Там, где властвуют алчность, самодовольство и высокомерие, нет места успеху.

Помимо такого этического краха, вас подстерегают еще две опасности: энтропия и непредусмотренные последствия. Так же как все остальное, элементы бизнеса — идеи, технологии, отдельные люди, команды и корпорации — подвержены энтропии. Без технического обслуживания и обновления заводная пружина у этих элементов скоро ослабеет. Бизнес постоянно ощущает все более сильную нехватку энергии. Энтропия сильнее всего поражает вчерашних победителей. Успех нужно постоянно изобретать сначала, а прошедший успех затрудняет процесс достижения нового успеха. Самые тяжелые осложнения эта болезнь вызывает у фирм, которые поглощают больше стоимости, чем добавляют; их источник сотрудничества иссякает.

Сюда же могут вмешаться непредусмотренные последствия. Бизнес — это система взаимосвязанных компонентов. Изменения в одном из них могут пройти незамеченными, но все же развеять чары успеха. Мы должны ожидать непредусмотренных последствий. А когда они рано или поздно появятся, нам нужно тщательно смоделировать их причины.

В конечном счете, продление успеха — это вопрос морали. Как бы нам ни хотелось, чтобы все было по-другому, бизнес — это прежде всего искусство радовать избранных нами потребителей, предоставляя им больше вкуса, экономичности и стиля, чем может дать кто-либо другой. Это высокое призвание и тяжкий труд. Те, кто добивается успеха, получают огромные технические плюсы, но вместе с ними такие же огромные моральные минусы. Смогут ли они продемонстрировать еще больше вкуса, экономичности и стиля, когда изменятся условия и потребители? Сможет ли успех поддержать высокий уровень сервиса? Сможет ли успех поддержать простоту? Сможет ли успех удержать фокус? Сможет ли успех остаться гибким и подтянутым?

Опыт отвечает нам: «Иногда. Не часто. Не постоянно. И только при условии непрестанного обновления изобретений и предоставления большей стоимости».