И конкурентные преимущества 7 страница

УЩЕРБ, НАНОСИМЫЙ «ХОРОШИМ» КОНКУРЕНТАМ В БОРЬБЕ С ПЛОХИМИ

Часто трудно вести атаку на «плохих» конкурентов без того, чтобы эта борь­ба никак не задевала «хороших». Например, увеличение объема рекламы, вывод на рынок новых продуктов, изменения политики гарантийного об­служивания — все эти меры, направленные на то, чтобы помешать работе «плохих» конкурентов, могут одновременно привести к сокращению доли рынка «хороших» конкурентов и даже поставить под угрозу их выживание в конкурентной борьбе. Ослабление «хороших» конкурентов, в свою оче­редь, угрожает прибыльности отрасли или способствует проникновению в отрасль новых конкурентов.

Поэтому очень важно вести оборонительные или наступательные кампа­нии против «плохих» конкурентов таким образом, чтобы они минимально подрывали «хороших». Иногда это невозможно в силу того, что «плохой» конкурент серьезно угрожает тем сегментам, которые представляют для

* См. главу 14. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 317

компании особый интерес. И тем не менее необходимо всегда искать баланс между защитой интересов компании (сюда относятся действия, направлен­ные на сохранение позиций компании в конкуренции и достаточно жесткие ответные меры против выпадов «плохих» конкурентов), а также сохранени­ем «хороших» конкурентов. Важно также, чтобы последние видели, что они не являются мишенью для ваших репрессивных действий, иначе они могут пересмотреть свои стратегические цели. Компания не должна также позво­лять своим «хорошим» противникам перейти в разряд «плохих»; необхо­димо принять все меры для того, чтобы «хорошие» конкуренты сохраняли свои стратегические установки.

КАК ПРЕВРАТИТЬ «ПЛОХИХ» КОНКУРЕНТОВ В «ХОРОШИХ»

Иногда «плохие» конкуренты могут стать «хорошими». В идеальном слу­чае со стороны компании достаточно стоимостных сигналов, чтобы конку­рент понял ложность своих стратегических посылок. Например, именно так компания Alcoa пыталась повлиять на слишком оптимистичные прогнозы своих конкурентов относительно спроса. В других случаях «плохой» кон­курент просто со временем переходит в категорию «хороших»: увидев всю тщетность своих попыток реализовать определенную стратегию, «плохой» соперник в результате изменяет свои стратегические цели и установки в на­правлении, необходимом для компании.

Однако чаще всего компания должна быть готова идти в бой за то, что­бы превратить «плохих» конкурентов в «хороших». В такой битве необхо­димо продемонстрировать конкуренту слабость его позиций относительно позиций компании или убедить, что компания не допустит покушений на стабильность своих позиций. Такая битва недешево обойдется компании, но это менее дорогостоящий вариант, чем долгосрочная осада. Ведь именно такую долгосрочную осаду, как правило, и устраивают «плохие» конкурен­ты — факт, имевший место во многих отраслях.

Но есть и такие «плохие» конкуренты, которые никогда не станут «хоро­шими». При наличии таких конкурентов компания должна смириться с тем, что последуют многочисленные атаки на занимаемые ею позиции. Чтобы удержать в этой ситуации свои конкурентные преимущества и сохранить структуру отрасли, необходимы все оборонительные и наступательные так­тические приемы, о которых я говорю в этой книге.

318 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Оптимальная конфигурация рынка

Принципы отбора конкурентов предполагают, что обладание 100-процент­ной долей рынка вряд ли является оптимальным или вообще возможно.* Порой более разумным представляется позволить «хорошим» конкурентам занять определенные позиции, не пытаясь всеми силами сохранить или еще больше увеличить имеющуюся у компании долю рынка. И хотя такая точка зрения противоречит мнению руководителей некоторых компаний, а в дру­гих компаниях представляется почти еретической, это чаще всего лучший способ получения устойчивых конкурентных преимуществ и улучшения структуры отрасли на долгосрочную перспективу. Компания должна за­даться вопросом: каково оптимальное процентное соотношение рыночных долей компаний в отрасли? После того как я описал процедуру выявления «хороших» конкурентов и способы влияния на их действия, я перейду к рас­смотрению наиболее оптимального состава конкурентов отрасли, который позволяет ей сохранить надолго конкурентные позиции.

Факторы, определяющие оптимальную для компании долю рынка, весьма многочисленны и неоднозначны. Тем не менее можно сформулировать неко­торые общие принципы определения оптимальной рыночной доли, а также идеальной схемы соотношения конкурентов. Сначала я расскажу о факторах, влияющих на идеальную конфигурацию конкурентов, а затем покажу, каким образом компания должна продвигаться в направлении намеченной идеаль­ной конфигурации на основе той, что имеет место в реальности.

ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ КОНКУРЕНТОВ

Компания должна стремиться обладать такой долей рынка отрасли, которая была бы достаточной для того, чтобы удержать конкурентов от искушения ата­ковать этот рынок. Компания должна также иметь существенное превосходс­тво над другими конкурентами в форме принадлежащей ей доли рынка (в до­полнение к другим конкурентным преимуществам, не связанным с ней) — это необходимое условие сохранения баланса в отрасли. Расстояние, разделяющее лидера и его последователей, необходимое для сохранения равновесия, будет различным в различных отраслях, что я надеюсь показать ниже.

* Нежелательность 100%-ной доли рынка в руках одной компании признается также в работе Bloom & Kotler (1975), где даются этому веские обоснования. Авторы на­поминают о проблемах антимонопольных мер, о том эффекте, который 100%-ная доля рынка производит для привлечения на рынок новых конкурентов, а также о неминуемых рисках атак со стороны защитников прав потребителей и организаций по защите общественных интересов. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 319

Оптимальную долю рынка лидера определяют следующие структурные характеристики:

Факторы, требующие увеличе­ния оптимальной доли рынка для лидера*

Факторы, требующие уменьше­ния оптимальной доли рынка для лидера

• Существенная экономия при увеличении масштаба, положи­тельный эффект масштаба** • «Крутая» кривая обучения • Небольшое количество сегмен­тов отрасли • Покупатели доверяют одному надежному поставщику • Дистрибьюторские каналы не хотят разнообразия марок • Наличие конкурентов, которые создают стоимость совместно с несколькими подразделениями; то есть, если конкурент занимает небольшой сектор, не имея воз­можности осуществлять некото­рые виды деятельности совместно с другими подразделениями, это веский аргумент в пользу атаки на лидера • Другие высокие барьеры для вхождения в рынок

• Недостаточное действие эффекта масштаба • «Плоская» кривая обучения • Наличие неприбыльных сегментов • Покупатели требуют разнообра­зия работающих на рынке про­изводителей • Каналы реализации обладают значительной рыночной властью и хотят иметь дело с нескольки­ми поставщиками • Конкурирующие компании не имеют подразделений и не могут создавать стоимость совместно с несколькими филиалами • Для того чтобы уверенно сдер­живать приток новых, более грозных конкурентов, необхо­димы последователи • Последователю, чтобы выжить в условиях конкуренции, необ­ходимо обладать значительной долей рынка • Отрасли известны проблемы, связанные с антимонопольными мерами, или она уязвима в отно­шении таких мер***

* Эмпирическое обоснование существования некоторых из этих факторов содержится

в работе Caves, Fortunato and Ghemawat (1981). — Прим. авт.

** Оптимальная доля рынка определяется взаимодействием роста отрасли и эффекта мас­штаба. В быстрорастущих отраслях эффект масштаба не является достаточно высоким барьером, сдерживающим приток новых конкурентов, и дает меньшие преимущества в минимизации издержек, чем в медленно растущих отраслях. — Прим. авт. *** См. Bloom & Kotler (1975). — Прим. авт.

320 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Распределение рынка между компаниями отрасли, дающее самое ста­бильное соотношение сил, решающим образом зависит от структуры от­расли и от того, «хорошими» или «плохими» являются конкуренты. Самые важные переменные структуры отрасли, определяющие идеальную схему распределения долей рынка, — это уровень дифференциации продуктов отрасли и действие в отрасли эффекта издержек переключения, а также степень сегментированности отрасли. Там, где сегментов всего несколько, продукты недостаточно дифференцированы, а издержки переключения не­велики, для стабильности отрасли необходимо, чтобы один из конкурентов владел значительной долей рынка. Если же отрасль сегментирована доста­точно сильно, а продукты дифференцированы, компании, наоборот, мо­гут сосуществовать взаимовыгодно, даже имея примерно одинаковые доли рынка, поскольку они менее склонны видеть необходимость нападать друг на друга.

Природа конкуренции тоже очень важна. Там, где конкуренты являются «плохими» друг для друга, серьезные различия в процентной доле рынка между компаниями необходимы, чтобы сохранить стабильность в отрасли: «плохие» конкуренты обычно идут на любые дестабилизирующие действия, если они видят хотя бы минимальную возможность успеха. Но если конку­ренты являются «хорошими», наоборот, требуется совсем небольшое разли­чие в процентной доле рынка, чтобы исключить возможность атак друг на друга.

Все эти положения имеют последствия, схематически изображенные на рис. 6.1*.

* Данные выборочного анализа отраслей позволяют заключить, что значительная разница между объемами рыночных долей конкурентов связана с большей стабиль­ностью в отрасли. Например, статистические тесты Buzzell (1981) наводят на мысль, что стабильная схема рыночных долей часто соответствует однологарифмическому распределению, где доля каждого конкурента составляет константу в процентах от следующей компании в порядке убывания. Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group — BCG) в 1976 году также выдвинула гипотезу, что стабильное распределение рыночных долей подразумевает только трех крупных конкурентов, чьи доли рынка соотносятся как 4:2:1. Это частный случай однологарифмического распределения. Однако такие обобщения могут повести по неверному пути, потому что они не учитывают других характеристик конкурентов и отрасли помимо доля рынка. Например, гипотеза BCG подтвердится не во всех отраслях, а, скорее всего, только в отраслях по производству товаров широкого потребления, где работают плохие конкуренты. — Прим. авт.

Отбор конкурентов . 321

Рис. 6.1. Конфигурация конкурентов и стабильность отрасли

Распределение общих стратегий между конкурентами в отрасли также имеет огромное значение. Сосуществование компаний, избравших разные стратегии, будет гораздо более безболезненным, чем если бы они ухвати­лись за одну общую стратегию. Таким образом, при оценке конфигурации конкурентов в отрасли следует обращать внимание не только на долю рын­ка, но также и на другие характеристики.

Та часть рынка, которая не контролируется лидером, должна быть поде­лена между последователями; это лучше, чем если бы вся она отошла к ко­му-нибудь одному из последователей. Если доля рынка будет поделена, кон­куренты-последователи окажутся в ситуации, когда они вынуждены проти­востоять друг другу; при такой диспозиции они не будут «заглядываться» на позиции лидера. Если последователи придерживаются разных стратегий специализации, это даже лучше, чем если бы они вели лобовую атаку друг на друга. Также необходимо, чтобы последователи имели необходимые для выживания на рынке ресурсы и представляли надежную защиту от притока Новых конкурентов; раздробленность последователей ведет к неизбежному Появлению новых конкурентов на рынке.

322 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ПОДДЕРЖАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ КОНКУРЕНТОВ

Компания должна уделять пристальное внимание здоровью своих «хоро­ших» конкурентов. «Хорошие» конкуренты не могут выполнять свои фун- кции, если у них нет достаточных ресурсов для выживания в условиях кон- куренции. В состоянии безысходности даже «хороший» конкурент будет угрожать позиции компании и структуре отрасли. Доведенные до отчаяния конкуренты нарушают принятые в отрасли конвенции взаимной выгоды и идут на такие действия, которые подрывают структуру и имидж отрасли. Они также склонны искать спасения в приобретении их какой-нибудь кор­порации, что с большой вероятностью приводит в отрасль сильного нового игрока. Наконец, руководство таких «безысходных» компаний часто меня­ется. А новое руководство вполне может сделать «плохого» конкурента из недавнего «хорошего».

Рыночная конъюнктура, необходимая для жизнеспособности конкурента, различается в зависимости от отрасли и характера барьеров вхождения и мо­бильности. В производстве безалкогольных напитков компании достаточно получить в свое распоряжение 5% рынка; в производстве замороженных по­луфабрикатов эта цифра составит чуть больше 10%. Компания должна знать, какой объем рынка требуется ее «хорошим» конкурентам для поддержания жизнеспособности и как ситуация может измениться в ходе структурной эволюции отрасли. Компания не должна препятствовать успеху своих «хоро­ших» конкурентов; в этом случае они будут постоянно воспроизводить свою стратегию, а не менять ее каждый раз в силу новых проблем.

ДВИЖЕНИЕ К ИДЕАЛЬНОМУ СООТНОШЕНИЮ

КОНКУРЕНТОВ В ОТРАСЛИ

Соображения, изложенные в предыдущих разделах, позволяют понять, ка­ким должно быть в идеале соотношение конкурентов. Чтобы решить, стоит ли двигаться в направлении идеала, компания должна вычислить затраты, необходимые для продвижения на ту или иную рыночную позицию, или, на­оборот, затраты на то, чтобы постепенно сдавать эту позицию. Отказ от доли рынка может иметь дестабилизирующий эффект, поскольку это соблазняет конкурентов завладеть еще более значительной долей; с другой стороны, это может стать сигналом к действию для потенциальных конкурентов.

Увеличение доли рынка требуется не только для повышения объемов про­даж, но и, как мы видели, для улучшения структуры отрасли: так достигается более стабильная конфигурация конкурентов. Затраты на увеличение доли

Отбор конкурентов 323

рынка зависят от того, кто из конкурентов теряет часть своих рынков. Особен­но важны в этом плане цели и возможности конкурента, теряющего свои рын­ки, а также наличие в его секторах барьеров для сокращения рынка. Установки такого конкурента, его приверженность бизнесу, значение, придаваемое им той доле рынка, которую у него собираются отнять, — все это надо тщательно проанализировать. Именно возможности конкурента влияют на уровень за­трат, необходимых для того, чтобы переманить часть его покупателей.

Барьеры для сокращения рынка — это меры, препятствующие уменьше­нию удельного веса компании в обороте рынка отрасли (но не уходу ком­пании с рынка). Они аналогичны барьерам для выхода с рынка и будут тем выше, чем выше фиксированные издержки: это своего рода наказание за сокращение объема производства на существующих производственных предприятиях. Там, где у конкурентов в отрасли высокие ставки, установ­ка на завоевание существенной доли рынка и высокие барьеры для сокра­щения рынка, скорее всего, завоевание дополнительных рынков обойдется недешево, хотя само по себе это и не плохо. В таких отраслях движение по направлению к желаемым показателям удельного веса компании в обороте рынка должно быть медленным, и по мере движения стоит пользоваться возможностями, предоставляемыми ходом развития отрасли.

Тот риск, на который идет компания, отказываясь от части своей рыноч­ной доли в целях получения больших конкурентных преимуществ или улуч­шения структуры отрасли, может зависеть от разницы относительной мощи компании и ее конкурентов. Если разрыв между компанией и ее конкурента­ми велик, тогда потеря части рынка, скорее всего, не введет конкурентов (или потенциальных участников) в искушение нарушить сложившееся в отрасли равновесие и отвоевать еще большую часть рынка. Риск при отказе от рыноч­ной доли может также зависеть от того, насколько компания действительно обладает всеми необходимыми возможностями для жесткого отпора конку­рентам. Так, компания, известная своей непримиримостью к конкурентам, идет на меньший риск. И наконец, риск, возникающий при отказе компании от части рынка, также зависит от того, может ли компания сдать свои позиции так, чтобы другим компаниям (и потенциальным конкурентам в частности) это показалось естественным ходом, а не признаком слабости.

ПОДДЕРЖАНИЕ СТАБИЛЬНОСТИ В ОТРАСЛИ

Для поддержания равновесия в отрасли необходимы постоянное внимание и усилия компании, даже если все конкуренты компании — «хорошие». Ведь обстоятельства работы конкурентов и их цели в любой момент мо-

324 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

гут измениться. Например, конкурент, в течение многих лет занимавший относительно прибыльное второе место в отрасли, решит, что он достоин большего. Изменения в деятельности конкурента — это, к примеру, переход подразделения к другой корпорации или смена высшего руководства; все это ведет к изменениям предпосылок и целей компании. Например, когда компания Emerson Electric купила Beaird-Poulan, регионального производи­теля цепных пил, амбиции последней резко возросли. Изменения в струк­туре отрасли также часто требуют, чтобы конкурент добивался увеличения доли рынка в долгосрочной перспективе, — только так он может сохранить свою жизнеспособность. Даже «хороший» конкурент может сделать такой шаг, который разрушит всю структуру отрасли, если его загнать в угол.

Все вышесказанное предполагает, что компания должна постоянно при­лагать усилия к тому, чтобы оказывать влияние на ожидания и предпосылки своих конкурентов. Для этого могут потребоваться периодические актив­ные действия для доказательства своего превосходства, достаточно агрес­сивные стоимостные сигналы и вкладывание денег в создание барьеров для выхода с рынка. Цель всех этих действий состоит в том, чтобы конкуренты не переоценивали свои возможности и не думали, что компанию не волнует структура отрасли. Хорошим примером в этом отношении является ком­пания Procter & Gamble: она активно управляет ожиданиями конкурентов, внося регулярные изменения в ассортимент продукции и постоянно про­изводя инвестиции в маркетинг. Компания, которая почивает на лаврах на глазах у своих конкурентов, тем самым подкладывает самой себе бомбу за­медленного действия, и в какой-то момент взрыв прогремит: стабильная и прибыльная отрасль превратится в поле битвы за долю рынка.

Ошибки в отборе конкурентов

Принципы отбора конкурентов соблюдаются не всегда. Самыми распро­страненными являются следующие ошибки.

Неумение различить «плохих» и «хороших» конкурентов. Многие компа­нии не понимают, кто из конкурентов является «хорошим», а кто — «пло­хим». В результате они атакуют всех подряд или, что гораздо хуже, напа­дают на «хороших», не трогая «плохих». Этим наносится серьезный ущерб структуре отрасли. В качестве типичного примера можно привести одного из производителей специальной резины; эта компания рассматривала дру­гого производителя аналогичной продукции как своего смертельного врага и предпринимала соответствующие действия. И это неудивительно, так как

Отбор конкурентов 325

доли рынка, которыми обладала каждая компания, были примерно одина­ковы по объему, что неминуемо обращало внимание конкурентов друг на друга. На самом деле тот конкурент был практически идеальным — он всеми силами старался уклониться от схватки. Настоящими врагами компании по производству специальной резины были подразделения компаний — про­изводителей шин, которые выпускали тот же продукт: они использовали рынок специальной резины как свалку для излишков производства. Нано­ся вред «хорошему» конкуренту, этот производитель специальной резины на самом деле помогал другим производителям шин утвердиться в отрасли специальной резины и подорвать ее прибыльность.

Это очень распространенное поведение руководства: рассматривать кон­курента, который обладает примерно той же долей рынка или использует похожую стратегию, как главного врага. Именно на таких конкурентов чаще всего нападают, тогда как на других практически не обращают внимания. На самом деле такой конкурент чаще всего является «хорошим», и реальная угроза исходит не от него.

Доведение конкурентов до безысходности. Руководство часто не задумы­вается о том, каким образом выдающиеся успехи компании отражаются на конкурентах. Доведение конкурентов до безысходности приводит к серьез­ным последствиям, о которых я уже говорил. Например, можно сказать, что в производстве контактных линз компания Bausch & Lomb сама создала се­бе нынешние проблемы. В конце 1970-х годов компания быстро и активно атаковала других производителей контактных линз, сильно снизив цены и действуя как истинный поборник эффекта кривой обучения. В результате произошло следующее: компания добилась желаемой доли рынка, но ее не­задачливые конкуренты один за другим были приобретены крупными кор­порациями, такими как Revlon, Johnson & Johnson, Schering-Plough, — все они были гораздо крупнее Bausch & Lomb и рассматривали индустрию кон­тактных линз как площадку для роста. В итоге компании Bausch & Lomb предстоит серьезная битва — возможно, в силу того, что она сама преврати­ла своих «хороших» конкурентов в «плохих».

Захват слишком большой доли рынка. Когда рост достигает определенной точки, дальнейшее увеличение доли рынка приводит к проблемам, и луч-ше всего их избежать, «поделившись» рынком с «хорошими» конкурента­ми. Более того, слишком большая доля рынка часто приводит к снижению Норм прибыли. Часто самым разумным образом действия для компании, Имеющей значительную долю рынка, является поиск возможностей роста в Других областях, а не дальнейший рост доли рынка в этой отрасли. Анало-

326 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

гично компании, занимающие существенную долю рынка, окажутся в более выгодном положении, найдя способы увеличения объемов самой отрасли или ее прибыльности, чем если бы они и дальше продолжали пытаться на­ращивать свою долю рынка. Они получат самый большой кусок растущего пирога, избежав при этом рисков дестабилизации отрасли. Однако для фир­мы все же слишком соблазнительным вариантом является активное стрем­ление к улучшению своей относительной позиции в отрасли — особенно если компания чувствует себя здесь сильнейшей.

Атака на «хорошего» лидера. Последователи часто совершают роковую ошибку, нападая на «хорошего» лидера. В этом случае лидер вынужден ид­ти на жесткие ответные меры, и последователь перемещается, как прави-ло, со своей прибыльной позиции на позицию маргинальную. Например, компания Western Company, работавшая в сфере услуг по интенсификации работы нефтяных скважин, повела атаку на лидера — компанию Halliburton в надежде захватить самую значительную долю рынка. При этом компании Halliburton конкурировала в области дифференцированных продуктов, Western Company была вполне процветающей компанией. После ответны мер компании Halliburton, которая по понятным причинам была весьма не-довольна, прибыли Western резко сократились. Компания Halliburton, на оборот, только укрепила свои позиции.

Вхождение в отрасль, где слишком много «плохих» конкурентов. Выход рынки отрасли, где работает слишком много «плохих» конкурентов, обре-кает компанию на длительную позиционную войну, даже если компания будет обладать конкурентными преимуществами. Затраты на превращение «плохих» конкурентов в «хорошие» могут оказаться непомерными и сведут на нет все прибыли, полученные от выхода на такой рынок. Если при ближайшем рассмотрении оказывается, что большинство конкурентов отрасли — «плохие», компании лучше поискать другую отрасль.

Конкуренты являются для компании одновременно благословением и проклятием. Если для вас это только проклятие, ваша компания рискует не только лишиться собственных конкурентных преимуществ, но и paзрушить структуру отрасли в целом. Действия компании в конкуренции должны быть активными, но не огульными.

ЧАСТЬ II

КОНКУРЕНЦИЯ

В РАМКАХ ОТРАСЛИ

СЕГМЕНТАЦИЯ ОТРАСЛИ