Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 6 страница

Дискреционная политика компании в огромной степени определяет ди­намику издержек, и анализ этой динамики должен строиться так, чтобы вы­явить все аспекты влияния политики на затраты. При этом многие компании не понимают, как их явные и неявные политические решения отражаются на общей картине затрат. Руководство должно подвергнуть тщательному анали­зу каждый из своих видов деятельности по созданию стоимости, чтобы ясно представлять себе, на каких явных и неявных политических решениях осно­вывается данный вид деятельности. Иногда политических решений, стоящих за тем или иным видом деятельности, практически не видно — они могут быть унаследованы от корпоративной политики или проистекать из общих знаний, которые не оспариваются. Исследование политики конкурентов во всех видах деятельности по созданию стоимости часто также помогает вы­явить представление о явных и неявных политических решениях компании; с помощью такого исследования можно предложить те пути усовершенствова­ния работы, которые ведут к снижению затрат. Зачастую политика изменяет­ся очень быстро, обеспечивая таким образом резкое снижение расходов.

Местоположение

На издержки, связанные с определенным видом деятельности по созданию стоимости, непосредственно влияет и место, где данный вид деятельности осуществляется. Чаще всего выбор географического местоположения — это результат политики компании, но на это могут повлиять также историчес­кие факторы, расположение источника ресурсов и многое другое. В связи с этим местоположение должно включаться в группу определяющих факто­ров издержек.

Преимущество в издержках 133

Географическое положение может по-разному влиять на издержки. Каж­дый регион имеет определенный уровень стоимости рабочей силы, стиль управления, уровень квалификации научного персонала, особенности сы­рья, используемой энергии и других необходимых факторов производства. Уровень заработной платы и налоговые ставки также сильно различаются в разных странах, в разных районах внутри страны и даже в разных городах. Компания Eaton Corporation, например, получает значительные выгоды, на­ладив производство автомобильных запчастей на заводах в Италии и Ис­пании, — таким образом, компания имеет статус производителя с низкими затратами на конкурентном рынке Европы. Местоположение определяет и затраты на инфраструктуру предприятия — ведь аналогичным образом раз­личаются и местные инфраструктуры. В разных регионах различны климат, культурные нормы и вкусы — и все это влияет на потребности в тех или иных продуктах, а также на то, как будет осуществляться тот или иной вид деятельности по созданию стоимости. Например, в зависимости от местных норм будут меняться количество, состав и функциональная направленность заводского оборудования. Наконец, именно с местоположением связаны все расходы по логистике. Местоположение относительно поставщиков — важ­ный фактор в оценке затрат на внутреннюю логистику, местоположение от­носительно покупателей влияет на объем расходов на внешнюю логистику. Относительное расположение производственных мощностей сказывается на расходах на транспортировку, материальные ресурсы, перевозки и коор­динацию всех видов деятельности. В зависимости от местоположения опре­деленным образом будут строиться маршруты транспортировок и системы коммуникации компании — надо ли говорить о том, что все это также свя­зано с определенными затратами.

Итак, в той или иной степени местоположение влияет на затраты в каждом из видов деятельности по созданию стоимости. При этом компании часто не вполне осознают действие этого фактора вне таких очевидных параметров, как уровень заработной платы и налогов. Но, сменив местоположение или по-новому расположив производственные мощности относительно друг друга, можно получить прекрасные возможности для сокращения расхо­дов. Однако надо помнить, что смена местоположения требует соблюдения определенного баланса расходов — вы сокращаете одни виды издержек, но увеличиваете другие. Сменив местоположение с целью сокращения расхо­дов на транспортировку или каких-нибудь других расходов, компания мо­жет оказаться вынужденной идти на компромисс за счет эффекта масштаба. Но в долгосрочной перспективе баланс может также измениться благодаря Развитию технологий — а этот процесс влияет и на эффект масштаба. Такое же действие обычно имеют изменения в уровне заработной платы и в дру-

134 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

гих видах расходов. Таким образом, компания может получить преимущес­тво в издержках, использовав возможности, которые предоставляет смена местоположения.

Институциональные факторы

Институциональные факторы включают государственное регулирование, налоговые льготы и другие финансовые стимулы, работу профсоюзов, пошлины и сборы, региональные правила, касающиеся распространения информации. Все вышеперечисленное входит в состав последнего ключево­го фактора издержек. Например, в индустрии грузовых перевозок с исполь­зованием тяжелого автотранспорта в Соединенных Штатах в 1980-х годах институциональные факторы были, пожалуй, единственным серьезным моментом, влиявшим на издержки. Необходимость обращения за офици­альным разрешением на использование двойных прицепов была причиной увеличения расходов до 10%. В то же время уровень затрат на заработную плату в компании, занимавшейся грузовыми перевозками, очень сильно зависел от активности профсоюзов. Эти два фактора по своему значению для уровня издержек компании-перевозчика на несколько порядков пре­восходили все остальные. Другой пример — это роль институциональных факторов как ключевых факторов издержек в энергетике; от затрат на элек­троэнергию, в частности, в значительной степени зависит уровень издержек в производстве алюминия. Расходы на электроэнергию зависят от тарифов компаний — производителей энергии, а эти тарифы, в свою очередь, опре­деляются политическими соображениями, особенно если хозяином энерге­тической компании является государство. Когда в некоторых странах резко поднялись цены на электроэнергию, плавить алюминий в этих странах ста­ло невыгодно, а соответствующие заводы оказались неконкурентоспособ­ными. Институциональные факторы могут как благоприятствовать сниже­нию расходов, так и, наоборот, быть существенным препятствием к этому. Но хотя чаще всего компания не может контролировать действие этих фак­торов, существуют способы воздействия на них или, наоборот, нейтрализа­ции их негативного влияния.

Как определить ключевые факторы издержек

Одни и те же ключевые факторы издержек определяют как затраты, свя­занные с использованием активов, так и эксплуатационные издержки. К примеру, удачно завершенный цикл товарооборота зависит от масштаба такого вида деятельности, как обработка заказов, а также от правил, регу-

Преимущество в издержках 135

лирующих время доставки заказа. Часто можно добиться определенного компромиссного соотношения между использованием активов и эксплу­атационными расходами. У крупного завода, например, могут быть низ­кие эксплуатационные расходы, но более медленный оборот активов, чем, скажем, у небольшого завода. Необходимо выявлять области, требующие компромиссов и оптимизации соотношения оборота активов и эксплуата­ционных расходов с тем, чтобы снизить общий объем издержек. Некото­рые примеры факторов, влияющих на использование активов, приводятся в табл. 3.2.

Динамика издержек, связанных с определенным видом деятельности по созданию стоимости, может определяться более чем одним ключевым фак­тором. И хотя бывает так, что какой-то из этих факторов самым сущест­венным образом влияет на издержки того или иного вида деятельности, как правило, общая картина издержек все-таки зависит от нескольких факторов и их взаимодействия. Например, стоимость обслуживания посадки пассажи­ров отражает политику авиакомпании относительно уровня обслуживания, местный масштаб (это влияет на эффективность использования средств обслуживания и персонала) и схему использования мощностей (последнее отражает график полетов). На рис. 3.2 в качестве примера разбираются клю­чевые факторы издержек компании, производящей предметы длительного пользования.

Компания должна по возможности стремиться к тому, чтобы оценить в количественном отношении влияние ключевых факторов издержек на общие расходы, связанные с тем или иным видом деятельности. Для это­го требуется в каждом виде деятельности оценить угол наклона «кривой обучения», влияние на издержки каждой политической установки компа­нии, преимущества в издержках или проблемы, связанные с распределе­нием действий во времени, — и так для каждого из ключевых факторов издержек. Здесь не требуется самый высокий уровень точности, однако некоторая количественная оценка необходима для того, чтобы представ­лять относительную значимость каждого из ключевых факторов. Циф­ры также помогают оценить соотношение сил конкурентов в области издержек.

Технологии, применяемые в том или ином виде деятельности по созда­нию стоимости, не являются сами по себе ключевым фактором издержек — это скорее результат взаимодействия разных ключевых факторов. Масштаб, расчет времени, местоположение, прочие ключевые факторы — все это придает определенную форму тому, как используется технология, равно как и создает политические установки компании. Очень важно понимать взаи­мосвязь между использованием технологий и ключевыми факторами изде-

136 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ржек — это позволяет оценить, насколько осуществимы технологические изменения, о чем будет подробно рассказано в главе 7.

Взаимодействие ключевых факторов издержек. Чаще всего общие расхо­ды, связанные с определенным видом деятельности по созданию стоимости, оказываются результатом взаимодействия нескольких ключевых факторов издержек. Это взаимодействие может происходить в двух формах: в одном случае действие одного из факторов усиливает действие другого, в другом факторы противодействуют друг другу. Степень проявления эффекта мас­штаба в том или ином виде деятельности определяется не только установка­ми компании относительно данного вида деятельности но еще, к примеру, и ассортиментом продуктов. Действие такого фактора, как местоположе­ние, часто связано еще и с институциональными факторами — деятель­ность профсоюзов, государственное регулирование. Для того чтобы иметь нужное месторасположение, часто требуется правильно рассчитать время для различных действий — это касается прежде всего таких отраслей, как розничная торговля. Те или иные установки компании способствуют, или, наоборот, препятствуют созданию взаимосвязей, а издержки на выполнение тех или иных установок, как уже говорилось выше, часто зависят от других ключевых факторов. Преимущества первого хода часто сопровождаются эффектами масштаба или обучения — эта тема будет затронута в главе 5. Интеграция также часто способствует эффекту масштаба.

Ключевые факторы издержек могут противодействовать друг другу, и тогда положительный эффект одного из них сопровождается отрицатель­ным действием другого. Крупные масштабы и высокая степень вертикаль­ной интеграции, например, часто влекут за собой отрицательные последс­твия в виде недостаточного использования производственных мощностей. Аналогичным образом укрупнение компании часто сопровождается повы­шением активности профсоюзов, тогда как экономия на росте масштаба оказывается сопряженной с дополнительными расходами — если компания имеет только один производственный центр, это повышает издержки на транспортировку.

Определять направления взаимодействия ключевых факторов издержек необходимо всегда для анализа динамики издержек того или иного вида деятельности. Если положительное действие одного фактора способствует также положительному действию другого, компания должна скоордини­ровать их в рамках стратегии так, чтобы добиться минимизации издержек. Например, при выборе определенных политических установок руководс­тво компании должно думать о том, как при этом будет действовать эф­фект масштаба и возникнут ли при этом «сцепления» в цепочке создания

Преимущество в издержках 137

138 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Преимущество в издержках 139

стоимости. Преимущества первого хода должны сопровождаться активным использованием эффекта обучения. Устранение доработок в стратегии и максимальный контроль за совместным положительным действием двух факторов могут существенно повлиять на соотношение сил конкурентов в области издержек, изменив его в пользу компании.

Наличие противодействующих факторов издержек также говорит о не­обходимости оптимизации динамики издержек. Выбор местоположения, например, должен отражать компромисс между экономией на масштабе, расходами на транспортировку и затратами на оплату труда. Масштаб за­вода должен быть таким, чтобы минимизировать затраты, связанные с не­достаточным использованием производственных мощностей. Те или иные политические установки могут также повлиять на выбор компромиссных вариантов — так, установка на гибкость производственного процесса мо­жет положительно повлиять на соотношение масштаба и ассортимента продуктов. Но выбор компромиссных вариантов возможен только в том случае, когда действие каждого фактора издержек выражено в количест­венных терминах.

Взаимодействие ключевых факторов издержек порой бывает едва уло­вимым. Часто его невозможно обнаружить, особенно если эффект этого взаимодействия постоянно меняется. Это означает, что если руководство в состоянии выбрать стратегию с пониманием того, как взаимодействуют ключевые факторы издержек, то результатом этого выбора будет устойчи­вое конкурентное преимущество в издержках.

Как выявить ключевые факторы издержек. Выявление ключевых факто­ров издержек и количественная оценка их воздействия на общую динами­ку издержек — задача непростая, для ее решения можно использовать не­сколько методов. Иногда эти факторы становятся очевидны после анализа экономических основ того или иного вида деятельности. Например, за­траты на торговый персонал часто определяются объемом местного рын­ка, так как чем больше объем рынка, тем чаще торговые представители вынуждены путешествовать. Достаточно точную оценку взаимодействия издержек на работу торговых представителей и объема местного рынка можно получить, если вычислить, как увеличение доли рынка может спо­собствовать сокращению количества переездов торгового персонала. Часто для количественного анализа динамики издержек полезно бывает помимо метода оценки общих затрат применение альтернативных методов расчета меры эффективности того или иного вида деятельности. Например, мож­но использовать такие показатели, как прибыль от инвестиций, процент брака, рабочее время и многие другие — так вы «нащупаете» первопри-

140 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

чины изменений динамики издержек того или иного вида деятельности и поймете логику их действия.

Другой метод выявления ключевых факторов издержек компании — про­ведение анализа опыта ее работы, особенно если менялись обстоятельства деятельности компании на рынке или в составе компании имеется несколь­ко филиалов. Данные о динамике издержек за некоторый период времени позволяют воссоздать кривую обучения в том или ином виде деятельнос­ти — например, как эта кривая видоизменялась под влиянием инфляции, изменений в политике компании, в дизайне и ассортименте продуктов. Уровень издержек при разных масштабах производства в прошлом может быть очень показательным для понимания действия эффекта масштаба. Ес­ли продукты компании продаются в различных географических регионах или производятся на нескольких заводах, различия между этими заводами или между каналами реализации могут также способствовать выявлению ключевых факторов издержек.

Опрос экспертов также помогает выявить ключевые факторы издержек. Можно спросить людей, которые знают тот или иной вид деятельности «от и до», о том, какой эффект будут иметь на динамику издержек изменения различных параметров. Например, после разговора с руководителем произ­водства станет понятно, как увеличение вдвое скорости сборки отражается на таких факторах, как количество персонала, потребление энергии и выход продукции.

И наконец, последним методом выявления ключевых факторов явля­ется сравнение издержек компании на осуществление того или иного вида деятельности с издержками конкурентов в том же виде деятельности или сравнение динамики издержек нескольких конкурентов. Поскольку у раз­ных конкурентов будут разные возможности минимизации издержек, такое сравнение помогает понять, какие факторы в каждом случае являются са­мыми существенными. Анализ динамики издержек конкурентов еще будет обсуждаться в этой книге.

ЗАТРАТЫ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ РЕСУРСОВ

Материально-техническое обеспечение — это стратегически важная сторо­на деятельности компании в любой отрасли, но именно эта сторона деятель­ности как раз редко получает соответствующий статус. Для каждого вида деятельности требуются определенные ресурсы, которые приобретаются на стороне — начиная от сырья, используемого в производственном процессе, и заканчивая услугами специалистов, арендой офисных помещений и средс-

Преимущество в издержках 141

твами производства. Приобретаемые ресурсы делятся на приобретаемые производственные ресурсы и приобретаемые активы. Общая сумма затрат на приобретение ресурсов, выраженная как определенный процент от стои­мости компании, является важным показателем стратегической значимости материально-технического обеспечения. Во многих отраслях общая сумма издержек на приобретение ресурсов составляет довольно большой процент от стоимости компании, но при этом привлекает к себе гораздо меньше вни­мания, чем, скажем, сокращение затрат на оплату труда.

Стоимость поставляемых ресурсов — неотъемлемая составляющая об­щей суммы издержек, связанных с тем или иным видом деятельности. На динамику затрат, связанных с приобретением ресурсов, действуют те же ключевые факторы, что и на динамику издержек вообще. Однако расходы на поставки стоит рассматривать отдельно: таким образом можно лучше разобраться в общей картине динамики издержек. Стоимость ресурсов, пос­тавляемых для осуществления определенного вида деятельности, склады­вается из трех факторов: затрат на товарную единицу, темпов утилизации приобретаемых ресурсов в том или ином виде деятельности и косвенного воздействия поставок на осуществление других видов деятельности — та­кого рода воздействие обусловлено наличием «сцеплений» в цепочке созда­ния стоимости. Но тогда как использование поставляемых ресурсов и связи в цепочке лучше всего анализировать как часть общей динамики издержек того или иного вида деятельности, затраты на товарную единицу часто оп­ределяются факторами, общими для нескольких видов деятельности. Сло­жившаяся в компании практика материально-технического обеспечения также влияет на стоимость товарной единицы в рамках тех или иных пос­тавок. Руководство компании, рассматривая, из чего складываются затраты на каждую товарную единицу каждой поставки, сможет таким образом уви­деть возможные пути к снижению этих затрат.

Анализируя отдельно затраты на каждую единицу товара, руководство должно тем не менее помнить обо всех трех факторах, перечисленных в пре­дыдущем абзаце. Например, закупая сталь более высокого качества, завод может увеличить производительность плавильного цеха и упростить ста­ночную обработку. В некоторых случаях компания может сократить общий объем издержек путем увеличения затрат на приобретение ресурсов. Дово­дить расходы на поставки до минимума — не всегда самый оптимальный путь. Однако все равно желательно выбирать самую выгодную для компа­нии стоимость товарных единиц — но только после того, как компания ос­тановится на товаре определенного вида и необходимого уровня качества.

Когда компания анализирует закупки, акцент обычно делается на том, что первым бросается в глаза, — а именно на сырье и деталях для сборки.

142 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Однако прочие закупаемые ресурсы, помимо сырья и деталей, часто состав­ляют гораздо более значительную долю общей суммы затрат на поставки. Стандартные системы расчета издержек обычно требуют распределить за­траты такого рода по нескольким категориям расходов, вместо того чтобы выделить относительную значимость каждой категории. Оплачиваемые компанией услуги сторонних организаций — такие как техническое обслу­живание, текущий ремонт или работа определенных специалистов — часто вообще не учитываются при анализе затрат на закупки; затраты на приоб­ретение товаров у филиалов компании редко рассматриваются так же под­робно, как и закупки у внешних организаций. Наконец, активы часто при­обретаются вне обычной системы закупок и без необходимой экспертизы. Итак, полный, всеобъемлющий анализ затрат на каждую товарную единицу поставок может стать мощным инструментом получения преимущества в издержках.

Информация о закупках

Начинать анализ затрат на товарную единицу следует со сбора полной информации о закупках. Компания должна выделить все более или ме­нее важные приобретаемые ресурсы и рассчитать ежемесячные или еже­квартальные издержки на все закупки. Список должен включать и това­ры, поставляемые другими подразделениями и филиалами компании. Для производственных поставок лучше всего рассчитывать затраты через по­казатель использования ресурсов за некоторый период времени. Однако следует помнить, что такой расчет должен учитывать предоплаты, скидки и изменения в составе товарно-материальных запасов. Если приобрета­лись активы, в качестве показателя издержек можно использовать общую сумму затрат на закупки, скорректированную с учетом уступок со стороны поставщика, таких как бесплатные услуги, запчасти или низкозатратное субсидирование.

Первым делом необходимо составить список всех значимых приобре­таемых ресурсов с указанием той доли, которую они составляют от общей суммы затрат. Затем список следует разделить на две категории — произ­водственные поставки и приобретаемые активы, а затем в каждой из катего­рий выделить регулярно приобретаемые ресурсы (как, например, сырье или аренда офисных помещений) и ресурсы, приобретаемые время от времени, например оборудование или услуги консультантов. Классификация приоб­ретаемых ресурсов в соответствии с предложенной схемой помогает обра­тить внимание на те сферы, где присутствуют скрытые возможности для снижения затрат. К примеру, прекрасным источником возможностей сокра-

Преимущество в издержках 143

щения расходов на поставки может стать та категория, которая объединяет различные мелкие закупки, тогда как менеджеры склонны больше обращать внимание на крупные поставки, составляющие значительную долю от об­щей суммы затрат. В результате поставщики получают большие прибыли за счет тех товаров, которые для покупателя представляют собой всего лишь небольшой процент от общих закупок. Часто пренебрегают и теми ресурса­ми, которые компания закупает нерегулярно, — ведь регулярные закупки внимательно контролируются, к тому же существуют специальные проце­дуры учета затрат на такие закупки. Компания должна также рассчитывать затраты на каждый вид ресурсов с учетом инфляции за определенный пери­од времени. Эти расчеты помогают выделить те категории ресурсов, на ко­торые необходимо обратить особое внимание. Увеличение реальных затрат на товарную единицу может говорить либо о том, что компания пренебре­гала тщательным контролем затрат, либо о том, что у поставщиков возрос­ла рыночная власть поставщиков.

После того как приобретаемые ресурсы классифицированы по объему, регулярности и изменениям издержек производства в натуральном исчисле­нии, необходимо понять, на каком уровне принимаются решения о приоб­ретении того или иного вида ресурсов. Часто полномочия на осуществление закупок лежат вне компетенции отдела, непосредственно занимающегося закупками. Тем не менее, сама процедура закупок, их экспертиза, системы контроля над расходами на закупки — все это локализовано непосредствен­но в отделе закупок. И именно отдел закупок должен контролировать расхо­ды на обеспечение компании ресурсами. И хотя часто de facto необходимо передавать полномочия на закупку определенных ресурсов другим отделам компании, это всегда мешает увидеть истинную картину затрат на приобре­тение ресурсов и ведет к меньшей эффективности закупочных процедур — если только компания не контролирует все закупки так же тщательно, как это делает специальный отдел закупок.

Наконец, последним шагом в сборе информации о закупках является перечисление поставщиков каждого вида ресурсов и пропорций закупок на каждого из поставщиков в рамках общего цикла заказов. От количес­тва поставщиков и их состава зависит, какой будет общая сумма затрат на приобретение ресурсов. Компания должна также систематически ис­кать новых потенциальных поставщиков, у которых в настоящий момент фирма ничего не приобретает. Но, имея список потенциальных поставщи­ков, можно точнее определить эффективность работы действующих пос­тавщиков компании. Часто можно прийти к интересным выводам, просто глядя на список поставщиков по каждому виду ресурсов. Например, су­щественную часть общих закупок могут составлять закупки только у од-

144 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ной компании-поставщика. Если, конечно, такая ситуация не возникла как результат каких-то особых обстоятельств, это, скорее всего, означает, что компания-поставщик поставила фирму в такие условия, что переход на другую продукцию связан для компании с определенными затратами. А это, в свою очередь, может значить, что затраты на товарную единицу, скорее всего, неоправданно высоки.

Ключевые факторы издержек на приобретение ресурсов

Те же самые ключевые факторы, которые были выделены в предыдущем разделе, определяют динамику издержек на приобретаемые ресурсы. Од­нако здесь включается в действие еще и определенное соотношение ры­ночной власти компании и ее поставщиков, задаваемое отраслевой струк­турой.* Это соотношение отражает действие и других составляющих при­были поставщика, тогда как ключевые факторы издержек говорят о том, как различные обстоятельства работы компании в отрасли могут влиять на это соотношение. Поскольку компания под действием структурных факторов иногда должна платить поставщику более высокие наценки за определенные виды ресурсов, общая стоимость ресурсов тем не менее мо­жет быть сокращена путем контроля за всеми ключевыми факторами из­держек. Некоторые ключевые факторы одинаково воздействуют сразу на несколько видов ресурсов — в табл. 3.3 приводятся только самые важные из них. Для каждого вида ресурсов стоимость товарной единицы нужного качества будет зависеть от того, как на работу компании влияет каждый из ключевых факторов.

Как уже говорилось в главе 2, компания должна стремиться к коорди­нации и оптимизации сотрудничества с поставщиками в целях создания «сцеплений» между цепочками стоимости — это способствует сокращению издержек и получению определенной рыночной власти по отношению к поставщикам. Эффективное взаимодействие с поставщиками — необходи­мое условие создания таких «сцеплений». В идеале компания может исполь­зовать имеющиеся «сцепления» и получить значительную часть прибыли, реализуя свою рыночную власть. Определенные политические установки в материально-техническом обеспечении играют одинаково важную роль как для извлечения выгод из связей с поставщиками, так и для укрепления ры­ночной власти компании.

* Для описания структурных факторов той или иной отрасли см. главу 1, а также книгу «Конкурентная стратегия», глава 6. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 145

Динамика издержек поставщика

и стоимость приобретаемых ресурсов

Динамика издержек компании-поставщика всегда будет оказывать зна­чительное влияние на стоимость приобретаемых ресурсов и на способ­ность компании использовать с выгодой для себя связи с поставщиками. Компании, поставляющие конкретные виды ресурсов, различаются своей конкурентоспособностью в области издержек, и, если вы обнаружите пос­тавщика с самыми низкими издержками, с течением времени вы сможете сократить затраты на товарную единицу при условии реализации своей рыночной власти. Именно от динамики издержек поставщика будет зави­сеть, сможет ли компания-поставщик сократить свои издержки, принимая более крупные заказы. Динамика издержек поставщика будет также опре­делять влияние той практики, которой придерживается компания в отно­шении поставщика, или даже тех правил и условий, которые эта компа­ния будет своему поставщику диктовать. Динамику издержек поставщика нужно анализировать так же, как и динамику издержек той компании, ко­торая сотрудничает с данным поставщиком. Понимание динамики изде­ржек основных поставщиков позволяет компании принять максимально правильные политические решения в отношении закупок, а также распоз­нать те связи с поставщиками, которые обещают максимальные выгоды, и своевременно использовать их.

ДИНАМИКА ИЗДЕРЖЕК РЫНОЧНОГО СЕГМЕНТА

До сих пор мы говорили о том, как анализировать динамику издержек биз­нес-единицы в целом. Однако на практике бизнес-единица обычно произво­дит несколько разновидностей продуктов и продает их совершенно разным покупателям. К примеру, кораблестроительная компания создает и танкеры Для перевозки жидкого газа, и сухогрузы; банк предоставляет кредиты и в высшей степени состоятельным клиентам с высокими запросами, и лицам с весьма средними доходами. Благодаря таким различиям возникают рыноч­ные сегменты, и динамика издержек в каждом из них будет разной для всех видов деятельности в цепочке создания стоимости. Но если компания не за­мечает разницы между сегментами в динамике издержек, это — опасный сигнал: неверная или основанная на усреднении политика ценообразования открывает конкурентам дорогу в этот сегмент. Таким образом, анализ изде­ржек каждой бизнес-единицы должен быть дополнен анализом издержек на Уровне каждого сегмента.