Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 5 страница
** Даже в случае, если результаты обучения не могут остаться собственностью отдельной компании, тем не менее существует «преимущество первого хода», которое получают те, кто первыми начинают активно использовать результаты различных видов обучения. — Прим. авт.
Преимущество в издержках 121
ния будут также разными — слишком разнообразны механизмы обучения, а также темпы «перетекания» знаний между различными видами деятельности. Например, если мы рассматриваем такой вид деятельности, где снижение издержек происходит за счет повышения эффективности труда, норма обучения для данного рода деятельности может быть привязана к кумулятивному объему производства. В этом случае уровень обучения коррелирует с масштабом — больший масштаб позволяет накапливать результаты обучения гораздо быстрее. Там, где обучение состоит в применении новейших технологий или более эффективного оборудования, уровень обучения может отражать темпы технологического развития, не имея ничего общего с объемами производства самой компании. Уровень обучения может также зависеть от календарного плана или объема инвестиций в связи с модификациями в определенных видах деятельности. Если компания стремится укрепить свои позиции в области издержек, она должна четко понимать, какие конкретные механизмы обучения работают в каждом виде деятельности, и определять наиболее подходящую меру для уровня обучения*. Уровень обучения обычно отражает снижение прибыли, и поэтому по мере того, как отрасль переходит в состояние зрелости, для некоторых видов деятельности этот уровень может со временем значительно упасть.
Некоторые альтернативные показатели, которые могли бы отражать уровень обучения в том или ином виде деятельности или типичных видах деятельности по созданию стоимости, приводятся в табл. 3.1.
Схема использования производственных мощностей
Если тот или иной вид деятельности по созданию стоимости связан с определенными фиксированными расходами, на издержки данного вида деятельности будет воздействовать фактор использования производственных мощностей. Фиксированные расходы — это своего рода штраф за недоиспользование производственных мощностей, а отношение суммы фиксированных издержек к сумме переменных издержек показывает, насколько Деятельность по созданию стоимости быстро реагирует на изменения в использовании производственных мощностей. Различная конфигурация создания стоимости делает компанию более или менее чувствительной
* Самая популярная мера уровня обучения — кумулятивный объем производства компании — имеет одно преимущество, а именно — она очень проста. Однако она не позволяет увидеть разницу в уровнях обучения между разными видами деятельности и не является адекватным заместителем для уровня обучения сразу в нескольких видах деятельности. — Прим. авт.
122 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Таблица 3.1. Типичные показатели измерения обучения |
Кумулятивный объем производства в том или ином виде деятельности (показатель для определения скорости работы машин или процента брака в производственных операциях) Длительность операции (применяется для планирования технологического процесса на конвейере) Кумулятивные инвестиции (обычно применяется для оценки эффективности предприятия) Кумулятивный объем производства в отрасли (обычно применяется для совершенствования дизайна продукта с целью снижения издержек в условиях, когда показатели «перетекания» технологий являются достаточно высокими) Фактор внешних технических изменений (обычно применяется для основных производственных усовершенствований) |
к использованию производственных мощностей. Например, если для того, чтобы реализовывать свои продукты в супермаркете, вы прибегнете к услугам торговых посредников, ваши операции будут менее чувствительны к изменениям в использовании мощностей по сравнению с ситуацией, когда вам пришлось бы воспользоваться услугами собственных торговых агентов. Посредники обычно получают комиссионное вознаграждение по результатам продаж, тогда как торговым агентам компания платит фиксированную заработную плату и оплачивает командировочные расходы, что превышает суммы комиссионных вознаграждений. Использование производственных мощностей в конкретный момент времени зависит от сезонных и циклических колебании спроса и предложения, а также других колебаний, не связанных с конкурентной позицией компании в отрасли. Поэтому в качестве ключевого фактора издержек было бы целесообразно рассматривать всю схему использования мощностей в течение всего цикла, а не только в какой-то отдельно взятый момент времени. Изменения в использовании производственных мощностей связаны с определенными затратами, например на расширение или на оплату контрактов по выполнению определенных работ, поэтому та компания, которая идет на такие изменения, вынуждена будет нести более высокие издержки, чем компания, использующая мощности в стабильном режиме, хотя средний показатель использования мощностей будет одинаковым у обеих компаний. Все эти изменения отражает полная схема использования производственных мощностей, и в силу этого именно данная схема, а не усредненный показатель использования производственных мощностей оказывается ключевым |
Преимущество в издержках 123
фактором издержек. Схема использования производственных мощностей, характеризующая тот или иной вид деятельности, отчасти определяется условиями рыночной среды и поведением конкурентов (особенно это касается инвестиций), а отчасти находится под контролем руководства компании: это проявляется в политических решениях компании в таких сферах, как маркетинг и выбор продукта.
Связи
Затраты, связанные с тем или иным видом деятельности, часто зависят от того, как осуществляются и другие виды деятельности. Как уже говорилось в главе 2, существует два основных типа связей, или «сцеплений»: связи внутри цепочки создания стоимости и внешние «сцепления», связи между цепочкой создания стоимости компании и стоимостной цепочкой ее поставщиков или каналов реализации. Наличие «сцеплений» говорит о том, что динамика издержек того или иного вида деятельности по созданию стоимости не может быть всесторонне изучена путем анализа только одного вида деятельности. Сами эти «сцепления» являются мощным источником конкурентных преимуществ в области издержек: их непросто обнаружить, и они требуют оптимизации совместных усилий и их координации со стороны нескольких организационных единиц. Конкуренты часто не осознают наличия таких «сцеплений» и не могут заставить их работать на благо своей компании.
Взаимосвязи в цепочке создания стоимости
Связи между различными видами деятельности по созданию стоимости пронизывают всю стоимостную цепочку. Самым распространенным типом «сцеплений» является связь между основными и вспомогательными видами деятельности (например, машинное производство и текущий ремонт оборудования), между контролем качества и другими видами деятельности (например, инспекция и гарантийное обслуживание), между теми видами деятельности, которые должны быть скоординированы между собой (например, внутренняя логистика и производственный процесс), и, наконец, между такими видами деятельности по созданию стоимости, которые представляют собой альтернативные способы достижения определенного результата (например, реклама и прямые продажи или регистрация авиапассажиров прямо на борту самолета как альтернатива традиционным регистрационным стойкам в аэропорту). Чтобы обнаружить эти «сцепления», Необходимо задаться вопросом: «Какие еще есть виды деятельности среди Всех, осуществляемых компанией, которые могут повлиять или уже вли-
124 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
яют на издержки, связанные с осуществлением данного конкретного вида деятельности?»
Когда между видами деятельности в стоимостной цепочке существуют взаимосвязи, изменения в одном виде деятельности могут способствовать снижению издержек по обоим видам деятельности, между которыми имеется связь. Если вы намеренно идете на дополнительные издержки, связанные с осуществлением одного из видов деятельности, это может привести к тому, что снизятся затраты не только на оба вида деятельности, но сократятся также и совокупные издержки, связанные с ними. Как уже говорилось в главе 2, наличие «сцеплений» в цепочке предоставляет дополнительные возможности для снижения издержек, и эти возможности можно использовать благодаря двум механизмам: координации и оптимизации. Усовершенствуя координацию связанных видов деятельности, как, например, обеспечение и сборка, — можно сократить потребности в товарно-материальных запасах. Товарно-материальный запас обычно выступает как проявление связи между различными видами деятельности, и, если управлять этой связью, потребности в этих запасах можно существенно сократить. Оптимизация одновременно нескольких связанных видов деятельности требует принятия решения о том, в какой области идти на компромиссы. К примеру, в производстве копировальных аппаратов качество закупаемых деталей непосредственно отражается на необходимости регулирования готовых аппаратов после сборки. Руководство компании Canon обнаружило, что можно отказаться от необходимости налаживать каждый аппарат в серии персональных копировальных аппаратов, если покупать высокоточные детали.
Внешние «сцепления»
Внешние «сцепления» — это взаимозависимости между деятельностью компании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании. Эти связи можно обнаружить, проанализировав, как деятельность поставщиков и каналов реализации отражается на издержках, связанных с осуществлением каждого вида деятельности компании, и наоборот — как деятельность компании влияет на затраты поставщиков и каналов реализации. Внешними «сцеплениями» часто пренебрегают при анализе в силу того, что обнаружение этих сцеплений требует тонкого понимания цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации.
Взаимосвязи с поставщиками обычно базируются на особенностях дизайна продукта поставщика, сервиса, процедур оценки качества, упаковки, организации доставки, обработки заказов. Связи с поставщиками могут также
Преимущество в издержках 125
выступать и в другой форме, когда поставщик осуществляет тот вид деятельности, который могла бы осуществлять и сама компания. В этой сфере, равно как и в других, важно то, что способ осуществления поставщиком тех или иных видов деятельности в рамках своей цепочки создания стоимости способствует снижению или, наоборот, росту издержек компании, с которой поставщик работает. Типичный пример того, как связи между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков влияют на издержки компании, — связь между частотой и своевременностью поставок и запасами сырья у компании, а также связь между прикладными инженерными разработками поставщика и затратами компании на развитие технологий, связь между способом упаковки поставщика и затратами компании на разгрузку. В главе 2 уже приводился пример кондитерской фабрики: доставка шоколада в жидком виде, а не в виде четырехкилограммовых плит может сократить затраты фабрики на обработку этого сырья. Часто внешние взаимосвязи способствуют тому, что затраты снижаются и у компании, и у ее поставщиков — то есть в случае кондитерской фабрики это означает, что доставка шоколада в жидком виде помогает компании-поставщику также сократить затраты, так как экономия происходит за счет расходов на формование плиток и их упаковку.
Управление взаимосвязями в цепочках создания стоимости поставщика может способствовать снижению общих затрат — разумеется, здесь требуется координация и оптимизация совместных усилий, что необходимо при управлении любыми взаимосвязями. Проще всего использовать такие взаимосвязи, за счет которых можно снизить затраты как самой компании, так и ее поставщика. Иногда эффективное управление взаимосвязями требует, чтобы поставщик пошел на повышение затрат, чем достигается компенсационное сокращение затрат компании, работающей с этим поставщиком. В таких случаях компания должна быть готова к тому, чтобы оплачивать более высокую цену на услуги поставщика, — только так можно добиться эффективного использования связи между цепочками создания стоимости компании, а также ее поставщика. Возможна и обратная ситуация: компания должна быть способна на повышение своих внутренних расходов, если поставщик предлагает снижение цен на свои продукты настолько, что оно компенсирует данный рост затрат.
Таким же образом можно рассматривать и связи с каналами реализации: обычно они устроены так же, как и связи с поставщиками. Например, местоположение склада компании-дистрибьютора или его технология разгрузки могут самым непосредственным образом влиять на устройство внешней логистики компании или на ее затраты на упаковку. Аналогичным образом отдельные виды деятельности канала дистрибуции (продажи и продвижения
126 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
продуктов на рынке) могут способствовать сокращению расходов самой компании на организацию продаж. Как и в ситуации с поставщиками, наличие связей между цепочкой создания стоимости компании или ее канала может позволить обоим сократить свои издержки. Однако для эффективного использования таких связей обычно необходимо, чтобы компания-дистрибьютор пошла на более высокие затраты, которые уравновешиваются сокращением затрат компании, работающей с этим каналом. В этой ситуации желательно поднять наценку, выплачиваемую компанией за услуги канала реализации, в обмен на снижение затрат компании, вызванное изменениями в деятельности дистрибьютора. К примеру, компания Seiko платила ювелирным магазинам в Соединенных Штатах щедрое вознаграждение за то, чтобы магазин принимал часы Seiko для ремонта и отправлял бы их в Японию. Таким образом, компания могла не открывать дополнительных ремонтных центров в Америке, экономя на расходах, связанных с обработкой каждого заказа на ремонт, а также информированием покупателей обо всех ремонтных услугах.
Поскольку внешние взаимосвязи возникают между цепочками создания стоимости независимых компаний, порой бывает сложно принять решение об их использовании и о разделении доходов от этого, которое устраивало бы обе компании. Связи, требующие от поставщиков или каналов реализации повышенных затрат и приносящие выгоды другой стороне, на практике труднодостижимы, если только эта последняя сторона не обладает рыночной властью. Использование взаимосвязей имеет и побочный эффект— издержки переключения, весьма привязывающие обе стороны друг к другу. Это одновременно и усложняет задачу выработки соглашений об использовании «сцеплений», так как такое соглашение потребует от обеих сторон высокой степени доверия друг к другу и верности взятым на себя обязательствам. Тем не менее использование этих взаимосвязей может щедро окупиться — именно в силу того, что конкуренты не смогут пойти на точно такие же шаги.
Взаимосвязанность
Взаимосвязанность с другими бизнес-единицами в рамках одной компании также влияет на издержки, как будет подробно показано в главе 9. Наиболее важной формой ее существования является та, при которой определенная деятельность по созданию стоимости является общей для двух или более подразделений или бизнес-единиц. К примеру, руководство компании American Hospital Supply обнаружило, что можно существенно снизить затраты, если обработка заказов и организация реализации продуктов будут осуществляться сразу через несколько бизнес-единиц, производящих медицинские товары. А такие компании, как Citicorp и Sears, получали
Преимущество в издержках 127
значительные выгоды от того, что их подразделения имели общие маркетинговые структуры и каналы реализации. Другой формой взаимосвязей — я их называю нематериальными взаимосвязями—является передача знаний и технологий между двумя отдельными, но схожими видами деятельности. В качестве примера можно привести деятельность компании Emerson Electric: способы сокращения затрат, разработанные одним подразделением, используются и в других подразделениях.
Совместное участие нескольких бизнес-единиц в одном виде деятельности по созданию стоимости повышает производительность в этом виде деятельности. Такое совмещение способствует сокращению издержек, особенно если динамика издержек, связанных с данным видом деятельности, чувствительна к обучению или эффекту масштаба. Совместное осуществление определенного вида деятельности несколькими бизнес-единицами положительно влияет и на коэффициент использования производственных мощностей, поскольку различные бизнес-единицы принимают участие в процессе создания стоимости в различное время. Разделение одного вида деятельности между различными бизнес-единицами может повлиять на рост масштаба производства, ускорить рост кривой обучения или задействовать производственные мощности за пределами одной отрасли. Таким образом, совместное участие нескольких бизнес-единиц в определенной деятельности по созданию стоимости является потенциальной заменой позиции в какой-либо отрасли. Однако такая организация, при которой тот или иной вид деятельности является общим для нескольких бизнес-единиц, всегда требует затрат, которые необходимо учитывать при подсчете возможной выгоды от использования взаимосвязей. Другая форма существования взаимосвязей — обмен знаниями и технологиями между двумя бизнес-единицами — способствует снижению затрат в случае, если речь идет о сходных видах деятельности и если переданные технологии могут сделать эту деятельность по созданию стоимости более эффективной. На самом деле такой технологический обмен оказывается простой передачей результатов обучения от одного вида деятельности по созданию стоимости другому.
Интеграция
Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности по созданию стоимости, могут зависеть и от уровня вертикальной интеграции. К примеру, затраты на содержание автоматизированной системы обработки заказов могут быть гораздо ниже при условии, если у компании имеются свои компьютеры и свое программное обеспечение и отсутствует необходимость заключать договор с другой компанией, предоставляющей компьютерные услуги.
128 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Точно так же затраты, связанные с операциями внешней логистики, могут быть различными в зависимости от того, есть ли у компании собственный парк грузового транспорта. Каждый вид деятельности по созданию стоимости требует использования закупаемых факторов производства, что явно или неявно заставляет компанию выбирать подразделения или участки деятельности для интеграции.
Интеграция во многих отношениях может способствовать снижению издержек. Например, через интеграцию можно избежать лишних затрат в таких сферах, как материально-техническое обеспечение и транспортировки: здесь интеграция позволяет не прибегать к услугам рынка. Кроме того, благодаря интеграции вам не придется контактировать с поставщиками или покупателями, обладающими значительной рыночной властью. Интеграция позволяет получить эффект экономии за счет объединения производственных процессов. Так, нет необходимости нагревать сталь второй раз для дальнейшей обработки, если она пойдет на производство прямо с прокатного стана. Однако интеграция может способствовать также повышению затрат, поскольку в этом случае организационные процедуры становятся менее гибкими и компания бывает вынуждена сама выполнять те операции, которые обошлись бы гораздо дешевле, если бы выполнялись внешними организациями. Интеграция может лишить компанию стимулов для повышения эффективности работы, так как отношения с поставщиками начинают носить почти «кабальный» характер. Наконец, повышение затрат в условиях интеграции может стать побочным эффектом создания более высоких барьеров для выхода из отрасли.* Растет уровень интеграции или падает, влияет ли он непосредственно на издержки — все это зависит от конкретного вида деятельности по созданию стоимости и характера необходимых факторов производства. В некоторых случаях можно говорить о том, что идет процесс дезинтеграции.
Для каждого вида деятельности по созданию стоимости и для каждого важнейшего фактора производства в рамках того или иного вида деятельности руководство компании должно тщательно взвесить потенциальные выгоды и негативные стороны интеграции. С другой стороны, руководитель должен также проанализировать и тот случай, когда необходимые функции могут быть выполнены силами самой компании: насколько это может лечь в основу процесса дезинтеграции и соответственно снижения издержек по выполнению того или иного вида деятельности, — и все это без ущерба для стратегии компании. Руководители при анализе издержек часто недооцени-
* Взаимное влияние интеграции и конкурентных преимуществ более подробно обсуждается в моей книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. — Прим. авт.
Преимущество в издержках 129
вают возможности дезинтеграции. Анализ процессов интеграции и дезинтеграции не должен ограничиваться основными вводимыми факторами производства — следует рассмотреть различные дополнительные услуги, а также другие вспомогательные функции. Например, можно, покупая товар, не платить дополнительные деньги за обслуживание и гарантийный сервис, хотя чаще всего в цену продукта включено и то и другое*. Компания может снизить издержки, интегрировав свою деятельность в дополнительные услуги поставщика и продолжая при этом приобретать основной продукт.
Расчет времени
Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, часто отражают распределение во времени отдельных операций или действий. Иногда компания, которая одной из первых пойдет на некоторые шаги, сможет оказаться счастливым обладателем «преимущества первого хода». Так, если вы выпускаете на рынок первую крупную торговую марку, ее укрепление и поддержка могут обойтись вашей компании гораздо дешевле, чем для последующих марок в этом секторе рынка. Это преимущество используется компанией Gerber в индустрии детского питания. Экономия за счет обучения также неразрывно связана с координацией во времени, так как расчет времени каждого хода определяет, с какого момента начнется этот процесс. Но те, кто начинают игру первыми, со временем могут испытывать на себе действие и многих негативных факторов. Однако существует также «преимущество последнего хода»: те, кто позже выходят на рынок, могут получить выгоду, приобретая новейшее оборудование (что сейчас является несомненным преимуществом в таких отраслях, как производство компьютеров и сталелитейное производство) или избегая высоких затрат на освоение рынка и разработку продукта, то есть тех затрат, которые вынуждены нести игроки, делающие первый ход. «Игроки последнего хода» получают в свое распоряжение такую прекрасную возможность, как приспособление своей Цепочки создания стоимости к издержкам на преобладающие факторы производства. Другое преимущество, которое достается «игрокам последнего хода» — это более молодая рабочая сила, которая вдобавок обходится дешевле. К примеру, средний возраст служащих таких позднее образованных авиакомпаний, как People Express, гораздо ниже, чем у признанных авиа-перевозчиков типа PanAm. Кроме того, рабочая сила, которую набирают в периоды более сложных экономических условий, как правило, менее заин-
* Включение в цену продукта дополнительных услуг обсуждается в главе 12. — Прим. авт.
130 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
тересована в профсоюзном движении. Более подробное обсуждение преимуществ первого и последнего хода предлагается в главе 5.
Влияние временной координации и расчета на позиции компании в издержках зависит в большей степени от расчета времени в контексте бизнес-цикла или условий рынка, чем от расчета времени в абсолютном смысле. Например, время приобретения морской буровой установки в зависимости от циклических процессов в отрасли в значительной степени влияет не только на издержки в связи с уплатой процентов по кредиту, но и на стоимость самой установки. Компания ODECO приобретала буровые установки в периоды экономического спада, когда цены были минимальными, — это было неотъемлемой частью стратегии компании, ориентированной на лидерство в отношении издержек. В зависимости от деятельности по созданию стоимости время совершения операции может способствовать повышению или, наоборот, снижению издержек по сравнению с конкурентами. То или иное распределение операций во времени позволяет получить либо долгосрочные, либо краткосрочные конкурентные преимущества. Например, компания, чьи активы упали в цене из-за неверного расчета времени, может обнаружить, что возникшая необходимость в замене активов в конечном итоге резко улучшит ее конкурентоспособность в области издержек.
Дискреционная политика компании
Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, всегда зависят от политики компании, независимо от воздействия прочих ключевых факторов издержек. Дискреционная политика компании отражает избранную компанией стратегию и часто влечет за собой компромиссы между издержками и дифференциацией. Например, позиция авиакомпании в отношении издержек определяется политикой компании относительно качества питания на борту, используемых аэропортов, уровня комфорта терминала, бесплатного провоза багажа, а также тем, продает ли компания авиабилеты непосредственно на борту самолета или у нее есть офисы по продаже билетов, а в здании аэропорта происходит только регистрация. Экономичные авиакомпании сокращают свои издержки путем отказа от предоставления питания на борту самолета (или предлагают питание за дополнительную плату), они также используют второстепенные аэропорты, в здании которых нет ни магазинов, ни ресторанов; такие компании также не разрешают бесплатно провозить багаж, а билеты на самолет можно купить прямо на борту.
Некоторые направления дискреционной политики, которые в наиболее значительной степени влияют на издержки, включают:
Преимущество в издержках 131
• Конфигурацию продукта, его технические характеристики и свойства.
• Ассортимент предлагаемых продуктов, его разнообразие.
• Уровень предоставляемого обслуживания.
• Уровень расходов на маркетинг и технологическое развитие.
• Время доставки.
• Целевых покупателей (большие или маленькие сегменты рынка).
• Используемые каналы реализации (к примеру, несколько крупных
признанных дилеров или множество мелких).
• Выбранный технологический процесс: независимый или зависимый от
масштаба, расчета времени и других ключевых факторов издержек.
• Спецификации необходимого сырья или других факторов производс-
тва (к примеру, качество сырья влияет на доходы в такой отрасли, как
производство кристаллов для полупроводников).
• Уровень заработной платы и социальных льгот, предоставляемых со-
трудникам, относительно существующих норм.
• Другие составляющие кадровой политики, такие как прием на работу,
обучение и стимулирование сотрудников.
• Процедуры составления графиков производства, текущего ремонта, де-
ятельности персонала по продажам, а также другим видам деятельности.
И хотя выбор дискреционной политики компании всегда играет определенную роль в уровне затрат компании, независимо от прочих факторов, принятие многих решений само по себе часто зависит от действия ключевых факторов затрат или определяет действие этих факторов. Выбор технологического процесса зачастую диктуется как соображениями масштаба, так и необходимыми характеристиками продукта. Более того, прочие ключевые факторы издержек неизбежно влияют и на стоимость этих политических решений. К примеру, затраты на автоматизированную систему продажи билетов, дающую возможность покупателю самому выбрать место, могут определяться эффектом масштаба, что делает невозможным использование таких систем для небольших компаний.
Особенно важную роль политика играет обычно при выборе стратегии Дифференциации. Дифференциация чаще всего основывается именно на принятых политических решениях, которые и позволяют компании некото-рым уникальным образом осуществлять один или несколько видов деятельности по созданию стоимости, но одновременно требует того, чтобы фирма осознанно шла на некоторые дополнительные расходы (см. главу 4). Компания, избирающая стратегию дифференциации, должна понимать, какие Издержки она влечет, и сравнивать эти издержки с предполагаемой наценкой на свои продукты. Это можно сделать, только принимая во внимание
132 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
влияние политических решений на издержки. Часто компании выбирают политику, которая благоприятна только на первый взгляд, а на самом деле оборачивается огромными затратами — но это становится понятным гораздо позже, когда обнаруживается роль этих затрат в общей динамике издержек. В других случаях компания просто не замечает таких политических шагов, которые могли бы упрочить дифференциацию продуктов компании без какого бы то ни было существенного повышения издержек или которые обойдутся компании гораздо дешевле, чем ее конкурентам. Например, для такого лидера в отрасли, как компания Owens-Corning Fiberglass, дифференциация в общем случае обойдется гораздо дешевле, чем остальным, благодаря высокой доле затрат на рекламу. На укрепление своей марки компании потребуется гораздо меньше средств, чем конкурентам, — ведь в рекламной политике компании играет роль эффект масштаба, который обеспечивается благодаря значительной доле компании на национальном рынке.