Ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе
Этап | Доля решений каждого этапа, ориентированных на изменения: | |||
организационно-управленческие | материально-технические | банковско-финансовые | социальные | |
13,4 | 6,4 | 9,3 | 1,8 | |
% II | 6,5 | 0,5 | 4,9 | 0,5 |
III | 10,4 | 1,5 | 3,1 |
7.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными сферами деятельности Банка
В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инновационная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмотрим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам деятельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:
- банковско-финансовая;
- организационно-управленческая;
- компьютеризация;
- материально-техническая (помещения, банковская техника);
- социальная.
Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изменения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленческой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также материально-техническую и социальную сферы.
Таблица 5
Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
Этап | Доля | решений каждого этапа, ориентированных на сферы | |||
банковско-финансовая | организационно-управленческая | компьютеризация | материально-техническая | социальная | |
I | 45,6 | 36,6 | 6,2 | 8,2 | 3,5 |
II | 54,1 | 39,4 | 3,8 | 2,2 | 0,5 |
III | 42,9 | 45,9 | 3,9 | 3,2 | 4,2 |
В целом по всем этапам | |||||
46,3 | 41,8 | 4,5 | 4,2 I |
Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка -банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устойчиво расти от этапа к этапу.
Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, связанных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, несмотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание руководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.
1.3.6. Анализ изменения ориентации в нормировании организационно-
управленческих и банковски-финансовых отношений
0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной
для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и неко
торое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов.
Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива
решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.
В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирование организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:
1 этап - 4,9% всех решений;
II этап - 6,5% всех решений;
III этап - 12% всех решений.
1.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы"
Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполне
но, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство
Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все мень
ше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений
должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких
решений уже стало 65%.
Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика решений, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то на третьем -только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свидетельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и снижение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.
Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержатся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).
- 1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Глав
ной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Испол
нители:...
- 2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого раз
работать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов
на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации тру
да. Исполнители:...
1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы
и Филиалов Банка
Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую активность Правления Банка.
Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяется. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на втором - 14,7, то на третьем - 25,1%.
Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для филиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа ре* шений от этапа к этапу падает:
I этап - 8,8% всех решений этапа;
И этап - 3,3% всех решений этапа;
III этап - 3% всех решений этапа.
Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий движения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных процессов по этой линии.
1.3.9. Изменение временных масштабов решений
Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполнения. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев колеблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрезвычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений может означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руководство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы приниматься и выполняться подразделениями.
1.3.10. Недостатки формулировок решений
Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублирование в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:
Протокол Правления №...:
"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:
- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все
меры к тому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки".
Протокол Правления №...:
"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:
- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиенту
ры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение
их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходно
сти обслуживаемых предприятий и организаций".
Такие решения расшатывают организационный порядок, снижают значимость остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и не-обязательные.
О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный, расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на разных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.
Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями кон-4 центрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирекциях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы уп" равления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руко- ', водство Банка по отношению к филиалам.
1.3.11- Решения типа: "Правление для Правления"
Существенной особенностью решений Правления является практически полное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование своей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, нормирующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правления!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких решений уже не было вовсе.
Выводы
1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион
ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время
как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры
ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа
решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха
рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.
2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то
нус, который был бы адекватен этой ситуации:
- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те
кучки в деятельности правления Банка.
Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инновационный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.
- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо
дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра
дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности.
Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся
деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.
- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент
рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов
и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений
"Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно
шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново
введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.
3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив
шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что
вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных
операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив
шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности
этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде
ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.
4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб
ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее
внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на
исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле
нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре
шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если
на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.
5. О некотором снижении уровня интеграции в Банке свидетельствует также и
уменьшение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подраз
делений банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли
23% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.
6. О некоторой стагнации в Банке свидетельствует также снижение веса наи
более сущностных решений, связанных со сферой банковско-финансовых отно
шений. Инновационная активность в этой сфере уменьшилась с 9,3% всех реше
ний на первом этапе до 4,9 на втором и 3,1% на третьем. О снижении внимания
именно к этой сфере решений свидетельствует и уменьшение активности в нор
мировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля та
ких решений составляла 16,7%, то на втором и третьем этапах она колеблется
вокруг 10-12%.
7. Чрезвычайно высока доля решений Правления со сроком исполнения до
трех месяцев, которая колеблется от 60 до 70%.
8. Существенной проблемой для решений Правления Банка являются фор
мулировки, дублирующие должностные инструкции и положения, а также нося
щие расплывчатый, неконкретный характер. Таких решений более 20% от всего
массива. По-видимому, это связано с тем, что руководство Банка видит, что ис
полнители недостаточно полно выполняют свои прямые обязанности и таким
образом пытаются обратить их внимание на необходимость сделать это.
9. Более 56% решений, имеющих недостатки, указанные в п. 8, ориентиро
ваны на исполнение в филиалах, в то время как туда относятся только 39,2% всех
решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии про
блем в отношениях "Главная контора - филиалы".
2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
Проанализирована реализуемость поручений Правления и совещаний у Президента Банка за период с января первого года по август второго года. За единицу измерения бралось одно поручение, зафиксированное в контрольной карточке. Проанализированы все поручения, поставленные на контроль за вышеуказанный период.
Цель анализа - выявить типы решений, которые реализуются сравнительно плохо, и определить причины неисполнения, связанные с недостатками принимаемых решений.
Анализировались только инновационные решения, т. е. такие, в которых содержатся какие-либо новшества и нововведения. Нереализованным считалось поручение, не выполненное в срок. Общий процент реализованных поручений составил 70%, нереализованных - соответственно 30%.
Решения были классифицированы
по сферам деятельности:
- организационно-управленческие новшества,
- нововведения в материально-технической сфере,
- новые банковски-финансовые механизмы,
- нововведения в социальной сфере;
по степени их радикальности:
- решения, ориентированные на совершенствование сложившейся деятельности;
- решения, ориентированные на создание новых видов деятельности;
по степени воздействия на организацию: _ подготовительные, - итоговые.
По тем же основаниям отдельно были рассмотрены решения нормотворчес-кого характера.
На последней стадии работы по анализу была произведена экспертная оценка причин невыполнения выборочной совокупности решений.