Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия

После того как разработано и проанализировано определенное множество сце­нариев, ставится следующая задача — применить их при разработке конку­рентной стратегии. Сценарии — не самоцель. Попытки большого числа ком­паний претворить сценарии в стратегию потерпели неудачу, так как все вни­мание руководства обычно было направлено на разработку самих сценариев, а не на изучение их последствий. Литература по сценариям также мало содержит указаний на то, как использовать сценарии в стратегическом планировании.

Компания могла бы подобрать оптимальную стратегию при каждом из сценариев, если бы заранее было известно, какой из них будет иметь место в действительности. Каждый сценарий предполагает свою специфику струк­туры отрасли, действий ключевых конкурентов, требований для получения конкурентных преимуществ. На рис. 13.8 это продемонстрировано на приме­ре отрасли цепных пил, где стратегия компании будет разной в зависимости от сценария.

Руководству компании заранее не известно, какой сценарий в действи­тельности будет иметь место, поэтому при выборе стратегии приходится выбирать еще и лучший способ борьбы с неизвестностью с учетом ресурсов компании и ее конкурентной позиции на начальном этапе реализации сце­нария. Типичный рецепт борьбы с неизвестностью — это выбор «устойчи­вой» стратегии, которая позволяет компании сохранить жизнеспособность при любом сценарии*. Однако это ни в коем случае не единственная воз­можность. Вместо этого компания вполне может пойти и по другому пути: приготовиться к одному из сценариев, несмотря на то, что есть риск, что этот

* Например, см. работу Hamilton (1981). — Прим, авт.

Отраслевые сценарии 631

сценарий никогда на будет реализован. Наоборот, компания, обладающая значительными ресурсами, иногда может одновременно применять страте­гии, позволяющие справиться с несколькими сценариями; такая компания может и подождать развития событий, прежде чем начать прикладывать ка­кие-то усилия. Например, если неизвестно, каким будет состав каналов реа­лизации, сильный конкурент в отрасли цепных пил может подготовиться к тому, чтобы занять определенные позиции для работы с любым каналом.

Рискованно строить стратегию на основе только одного из сценариев, а стратегия, позволяющая добиться успеха при любом сценарии, требует больших затрат. Более того, стратегии, обеспечивающие успех при разных сценариях, часто противоречат друг другу. Например, компания, развиваю­щая отношения с дистрибьюторскими каналами без дилеров, существенно рискует испортить отношения с последними, так как трудно работать одно­временно и с дилерами, и с другими каналами. В такой ситуации компания, старающаяся предусмотреть несколько сценариев, будет «пробуксовывать», не имея никаких конкурентных преимуществ, имидж бренда будет нечет­ким, а организационная структура — не вполне оптимальной (см. главу 1). Противоречия стратегий, предполагаемых разными сценариями, часто ве­дут к возникновению серьезной стратегической дилеммы. В отрасли цеп­ных пил подготовка сразу к трем возможным сценариям (1,7,9) очевидным образом приведет к формированию недостаточно оптимальной стратегии, поэтому конкуренты в отрасли цепных пил вынуждены будут решать про­блему соотношения некоторых важных факторов еще до того, как начнет­ся разработка стратегии. Одна из самых важных функций сценариев — это обнаружение тех составляющих стратегии, ради которых компания будет делать определенный выбор.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ В РАМКАХ РАЗНЫХ СЦЕНАРИЕВ

Существует пять различных подходов к неопределенности, применяемых в хо­де выбора стратегии, когда компания рассматривает самые вероятные сценарии, подразумевающие разные стратегии. Эти подходы иногда, но не всегда, можно применять последовательно один за другим или в разных комбинациях.

1. Ставка на самый вероятный сценарий. При таком подходе компания строит свою стратегию вокруг того сценария (или множества сценариев), которые представляются максимально вероятными, признавая риск, свя­занный с тем, что данный сценарий все-таки не будет реализован. В отрасли

Отраслевые сценарии 633

цепных пил компания может выбрать любой из трех сценариев, который кажется наиболее вероятным.

На практике ставка на самый вероятный сценарий — наиболее распро­страненный подход к разработке стратегии в условиях неопределенности, хотя это делается неосознанно. Руководители часто основывают свои стра­тегии на имплицитных допущениях по поводу будущего. Но если им не придать более четкий и разработанный характер, может оказаться, что в ос­нове сценария лежит просто недостаточная осведомленность; он не пройдет тест на внутреннюю непротиворечивость, который имеет решающее значе­ние для корректного планирования в условиях неизвестности.

Сознательная разработка стратегии с опорой на наиболее вероятный сценарий в разной степени желательна в зависимости от того, насколько: а) этот сценарий вероятен,- б) будет неблагоприятна ситуация, если осущест­вится другой сценарий; в) стратегия, соответсвующая наиболее вероятному сценарию, сочетается с ресурсами компании и ее конкурентоспособностью на начальном этапе его реализации. Строить стратегию на основе самого вероятного сценария рискованно, так как, если будут иметь место другие сценарии, стратегия окажется неоптимальной, а модифицировать ее в ходе реализации достаточно трудно.

2. Ставка на «лучший» сценарий. При данном подходе компания разраба-­
тывает стратегию для такого сценария, при котором она может добиться на-­
иболее устойчивых конкурентных преимуществ с учетом ее ресурсов и кон-­
курентоспособности на начальном этапе сценарной реализации. Этот подход
предполагает настройку стратегии в соответствии с такой будущей структу-­
рой отрасли, которая позволяет компании добиться наилучшего результата.
Конечно, всегда есть риск, что «лучший» сценарий так и не будет реализован
и выбранная стратегия, таким образом, окажется неосуществимой.

3. «Подстраховка». Этот подход предполагает, что компания выбирает
стратегию, дающую удовлетворительный результат при любом сценарии
или, по крайней мере, при всех тех сценариях, которые с большой вероят-­
ностью будут иметь место. Это один из подходов к разработке «устойчивой»
стратегии. Идея подхода — та же, что и стратегия минимакса в теории игр,
когда игрок делает такой ход, который позволяет минимизировать макси-­
мальные потери. В отрасли цепных пил этот подход требует разработки
широкой серии моделей или выхода в другие дистрибьюторские каналы
помимо дилерских: последним компания предложит несколько модифици-­
рованные модели, продаваемые под другой маркой, а сама компания в то же
время будет продолжать работать с дилерами.

634ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Обычно «подстраховка» не позволяет получить стратегию, оптимальную для любого сценария. В результате потери в области стратегических позиций компенсируются уменьшением рисков. Более того, «подстраховка» обычно предполагает более высокие затраты (или более низкие доходы), чем страте­гии ставок, потому что в этом случае компания готовится сразу к несколь­ким различным вариантам развития конкуренции, а не только к одной.

4. Сохранение гибкости. Другой подход к ситуациям неопределенности в
рамках того или иного сценария — это выбор стратегии, позволяющей со-­
хранить гибкость до тех пор, пока не станет ясно, какой сценарий имеет мес-­
то в действительности. Это еще один способ разработки устойчивой страте-­
гии, на примере которого можно увидеть, что устойчивость должна опреде-­
ляться очень тщательно и осторожно. Компания временно воздерживается
от принятия обязательств по распределению ресурсов, которые вынудили
бы ее впоследствии выбрать какую-то одну определенную стратегию. Но
когда ситуация неопределенности постепенно начинает проясняться, вы­-
бирается та стратегия, которая наиболее подходит к разворачивающемуся
сценарию с учетом ресурсов и навыков компании. В отрасли цепных пил
гибкость можно сохранять, не отклоняясь от прежней стратегии компании в
сегменте профессиональных пользователей, но при этом сначала заказывая
пилы для любителей у других компаний.

Сохраняя гибкость, компания часто одновременно расплачивается за это потерей своих стратегических позиций, так как компании, которые выделя­ют ресурсы на раннем этапе, получают преимущества первого хода. Пре­имущества первого хода — репутация, кривая корпоративного обучения, возможность завязать контакты с лучшими дистрибьюторскими канала­ми — подробно обсуждались в главе 5. В отрасли цепных пил компания, которая первой начинает работу с некоторым типом каналов реализации, с большой вероятностью отберет себе наилучшие. Сохраняя гибкость, ком­пания жертвует преимуществами первого хода, но при этом сокращаются риски. Данный прием отличается от приема «подстраховки» тем, что ком­пания откладывает момент выделения ресурсов вместо того, чтобы начи­нать реализацию стратегии, которая достаточно хорошо подходит ко всем возможным сценариям. Если компания как можно раньше поймет, какой сценарий будет разворачиваться в отрасли, затраты на сохранение гибкости будут минимальными.

5. Влияние. Последний подход к неопределенности состоит в том, что ком-­
пания пытается использовать свои ресурсы, чтобы вызвать к жизни опреде-­
ленный сценарий — тот, который представляется руководству наиболее же-

Отраслевые сценарии 635

лательным. Компания старается увеличить шансы развития того сценария, при котором она получает максимальные конкурентные преимущества. Для этого требуется, чтобы компания пыталась влиять на действие причинных факторов, стоящих за сценарными переменными. Например, причинным фактором спроса на цепные пилы среди непрофессиональных пользователей является наличие в доме дровяной печи; таким образом, компания может по-пытаться поднять спрос на установку в домах дровяных печей. С этой целью можно заключать коалиции с производителями отопительных приборов или подчеркивать ценность дровяных печей в рекламе, одновременно рекламируя цепные пилы. Влиять можно на такие факторы, как технологические изме­нения, политика дистрибыоторских каналов, принятие тех или иных норма­тивных актов по технике безопасности, и многие другие источники неопре­деленности. Сами возможности влияния и затраты должны сопоставляться с теми конкурентными преимуществами, которые компания может получить, повысив вероятность реализации нужного ей сценария.

КОМБИНИРОВАННЫЕ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Часто возможно и желательно использовать стратегии в комбинациях или применять их последовательно. Выбор наиболее вероятного или лучшего сценария может сопровождаться попытками влияния на то, какой сценарий воплотится в жизнь. Аналогичным образом подход, состоящий в сохране­нии гибкости, логически является частью последовательной стратегии, в ко­нечном счете, вызванной наиболее вероятным сценарием. Компания может также сначала применить «подстраховку», а затем, по мере того, как стано­вится ясно, какой сценарий разворачивается, делать ставку на определенную структуру отрасли. Однако данная последовательность оказывается более дорогостоящей, чем сохранение гибкости с последующим выбором.

Компания также может принимать политические установки в некото­рых видах деятельности в цепочке создания стоимости с целью последующе­го выбора того или иного сценария, одновременно применяя в другой деятель­ности подстраховку или сохранение гибкости. Например, в отрасли цепных пил компания может делать ставку на высокий спрос среди непрофессио­нальных пользователей в таких видах деятельности, как производство и технологические разработки. Это предполагает создание низкозатратных производственных мощностей и разработку нескольких недорогих, лег­ких по весу моделей. В то же время компания может подстраховать свои действия, минимизируя уровень вертикальной интеграции в производс­тве и сокращая инвестиции капитала; в этой ситуации рискуют поставщи-

636 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ки. Компания также может подстраховаться, активно вкладывая деньги в маркетинг и розничные продажи, чтобы сохранить отношения с дилерами и удержать свои рыночные позиции в сегменте пил для профессионалов и фермеров.

Компания может избрать и другой способ сокращения риска, выделив ресурсы на такие виды деятельности, где результаты обратимы (реклама), одновременно избегая обязательств в области инвестиций, где изменение курса невозможно или обойдется очень дорого (заводы). Любая форма от-срочки выделения ресурсов или подстраховки сопровождается обычно не­которыми потерями в сфере конкурентных преимуществ и может запутать как сотрудников самой компании, так и внешних экспертов, например ана-литиков рынка ценных бумаг.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОГО СЦЕНАРИЯ

Каждый метод действия в условиях неизвестности и неопределенности структурных изменений в отрасли несет в себе выгоды, затраты и риски с точки зрения конкурентных преимуществ. При выборе курса действий на-ибольшей значимостью обладают следующие факторы.

Преимущества первого хода. От объема преимуществ первого хода (см. главу 5) в значительной степени зависит привлекательность варианта вы-бора по сравнению с сохранением гибкости. Например, если тот, кто делает первый ход, получает значительные конкурентные преимущества, сохране-ние гибкости как вариант исключается. Например, в отрасли цепных пил доступ к новым каналам реализации с большой вероятностью предполагает преимущества первого хода, так как многие крупные торговые компании не склонны продавать сразу несколько серий цепных пил.

Начальная конкурентная позиция. С учетом того, какой будет позиция компании на начальных этапах развития сценария, потенциал, который тот иаи иной сценарий несет для определенной компании, будет разным. Разра-ботка стратегии в условиях сценария, соответствующего положению компа-нии на начальном этапе этого сценария, даст гораздо лучший результат, чем просто разработка стратегии с установкой на наиболее вероятный сценарий, Такое повышение эффективности может компенсировать риск даже в слу-чае выбора менее вероятных сценариев. Когда компания старается влиять на сценарий развития отрасли — это попытка с ее стороны сделать более

Отраслевые сценарии 637

вероятным развитие того сценария, который предоставит ей максимум пре­имуществ.

Затраты на требуемые ресурсы. Приемы подстраховки и влияния обыч­но требуют более значительных ресурсов и высоких затрат, чем ставка на один сценарий. Сохранение гибкости находится где-то посредине.

Риск. Риск, заключенный в каждом подходе, зависит от целого ряда факторов.

РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ ПРИ РАСПРЕДЕЛЕНИИ РЕСУРСОВ. Обычно выде­ление ресурсов на ранних этапах более рискованно, чем на более поздних. При сохранении гибкости риск минимизируется, так как момент выделения ресурсов откладывается, тогда как прием подстраховки позволяет избежать риска другим способом. Длительность отсрочки при распределении ресур­сов зависит от наличия преимуществ первого хода и от времени, которое требуется после принятия решения, чтобы приступить к действию.

СТЕПЕНЬ НЕСООТВЕТСТВИЯ ДРУГ ДРУГУ СТРАТЕГИЙ, ПОСТРОЕН­НЫХ ПОД АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СЦЕНАРИИ. Риск в этой области зависит от того, насколько неудачной окажется стратегия, если в отрасли начнет раз­ворачиваться «не тот» сценарий. Подстраховка минимизирует риск, но за счет более высоких затрат или более слабых конкурентных позиций. Сте­пень несоответствия друг другу стратегий, предусматривающих разные сце­нарии, определяется тем, насколько различаются структуры отрасли и ис­точники конкурентных преимуществ по каждому из сценариев.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ КАЖДОГО СЦЕНАРИЯ. Выбор подхода зависит еще и от относительной вероятности каждого сценария. При подстраховке сокращается риск за счет того, что компания в той или иной степени оказывается подготовленной к любому сценарию. Прием оказания влияния сокращает риск, так как желаемый сценарий становится более вероятным. Ставка на наиболее вероятный сценарий — прием более рискованный, чем подстраховка, тогда как ставка на наилучший сценарий, скорее всего, будет самым рискованным приемом.

ЗАТРАТЫ НА ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПОСЛЕ СНЯТИЯ НЕОПРЕДЕ­ЛЕННОСТИ. Степень риска зависит от того, насколько жестко связанной ока­зывается компания после того, как определены серии продуктов, дистрибью-торские каналы, политика в области рекламы, производственные и офисные