Объективные предпосылки проведения РБП

Аксиомой структурных изменений в компаниях, находящихся в кризисном положении, является не улучшение элементов финансово-хозяйственной деятельности, а полная их замена в рамках новой модели – ренжиниринга бизнес процессов.

Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы:

1) В настоящее время прогресс в информационных технологиях и его прикладная адаптация в сфере производства и управления позволили ввести новое понятие – реинжиниринг бизнес-процессов, или производное – инжиниринг бизнеса.

2) Не менее важной причиной переосмысления ранее используемых методов организации, методов хозяйственной деятельности явилась эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продуктов массового потребления. Потребитель желает получить то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям. Необходимо принять во внимание, что индивидуализация выражается не только в принципиально новых свойствах продуктов потребления, но, как правило, затрагивает внешние формы, оставляя основу или сущность объекта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потребителем, как цвет, комплектация, стоимость и т.д.

3) Третий фактор обусловлен ростом конкуренции и научно-технического прогресса, что привело к сокращению жизненного цикла товара, ускорение морального и технического старения производимой продукции.

Со времен Адама Смита в производстве использовался постулат о том, что оно должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Таким образом, разделение труда содействует росту производительности, потому как позволяет работнику сосредоточиться на одной операции и лучше выполнять свою работу. Однако, в современном мире, поскольку конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства.

Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. Чем крупнее организация, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Данное правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные клерки обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. После заполнения одной строки форма передается другому клерку. Каждый из них никогда не заполняет все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.

В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура – более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, т.е. наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Поэтому исходной предпосылкой проведения реинжиниринга бизнеса является:

1) Многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса. Это приводит росту неэффективности производства. Время и силы уходят на проверку других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства, у рабочих снижается ответственность за результаты труда, т.к. нет контактата с потребителями.

Тезис реинжиниринга: упростить действующие производственные системы, отказаться от пирамидальных структур. Реинжиниринг требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого накопленного за два столетия мудрости промышленного менеджмента. Этот тезис лежит в основе труда Хаммера и Чампи, книги «Манифест революции в бизнесе».

Почему же возникла такая идея?

Дело в том, что изменилась среда, в которой функционируют сегодняшние компании. Отличительной особенностью этой среды то, что рынок и принципы его функционирования меняются, причем очень быстро. Три силы, которые Хаммер и Чампи обозначили как «К» - это клиенты, конкуренция, коренные изменения – заставляют перестраивать предпринимателей образ мышления на новый лад.

Рассмотрим клиентов:

- Смена доминирующей силы в отношении продавцов и покупателей произошла в развитых странах, в том числе в США, откуда берет начало реинжиниринг, где-то в 80-х годах, в России в 90-х. Теперь решения принимают не продавцы а клиенты. Именно клиенты диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, сколько готовы заплатить. Известно, что в стране, каждые 20 - 30 лет возрастают доходы, повышается уровень жизни. Следовательно, у потребителей меняются вкусы, они становятся более взыскательными. В связи с этим обобщенного понятия «клиент» теперь нет, есть только конкретный клиент. Массовый рынок распался на множество отдельных частей, вплоть до одного единого клиента.

- Конкуренция становиться более жесткой. Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемой по качеству продукцией и услугами, предлагающимися по наименьшей цене.

Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке – на основе цены, на другом – на основе потребительского выбора, где-то – на основе качества, а на остальных – на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов.

- Изменения становятся постоянными. Изменились клиенты и конкуренция, но тоже самое произошло и с природой самих изменений. Они стали всепроникающими и постоянными. Это и есть нормальное состояние современного бизнеса.

Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхование или трагического инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг, и конкурентное давление на страховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.

Т.о., три «К» - создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой.

Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

В связи с глобальными изменениями во внешней среде понятно, что необходимо менять используемые предприятиями организационные принципы и разработать совершенно новые.