Ситуационное управление - оперативное управление, заключающееся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией

Курсовой проект

по дисциплине «Операционный менеджмент»

на тему: «Управление проектной организацией»

Выполнил:

Семёнов Д.С., гр.М-41

Проверил:

д.э.н., проф., Герасимов Б.Н.

Дата: ______________

Оценка: ____________

Самара, 2011

Содержание

Введение----------------------------------------------------------------------------------------------3

Глава 1. Теоретическая часть---------------------------------------------------------------------4

1.1 Характеристика проектной организации--------------------------------------------------4

1.2 Математические модели управления проектной организацией----------------------7

1.3 Методы оптимизации загрузки работников проектных организаций---------------9

1.4 Методы оперативного контроля и регулирования хода проектных работ--------13

Глава 2. Краткая характеристика организации----------------------------------------------16

Глава 3. Практическая часть--------------------------------------------------------------------19

3.1 Технология выбранного подпроцесса----------------------------------------------------19

3.2 Инновационный потенциал подпорцесса------------------------------------------------21

3.3 Мероприятия по развитию подпроцесса-------------------------------------------------23

Глава 4. Оценка эффективности предложений----------------------------------------------26

Заключение-----------------------------------------------------------------------------------------33

Библиографический список---------------------------------------------------------------------34

Введение

Сейчас в условиях роста заказов на проектирование наблюдается оживление интереса к программным системам автоматизации управления проектными организациями. При этом практически всегда преобладает принцип управления именно в целом организацией и её подразделениями, а управление проектами является его подмножеством — такова сила традиций.

Управление проектными организациями как никогда актуально в Самаре сейчас, в период застройки и реконструкции. Город активно развивается и чтобы оставаться на высоком счету у заказчиков руководителям проектных организаций нужно значительное внимание обращать не только на производственный процесс, но и непосредственно на стиль управления и руководящий состав организации. Внедрять новые технологии в следующие процессы: работа с заказчиками, работа с персоналом, анализ выполненных проектов, создание типовых технологических моделей, уменьшение сроков выполнения заказов и т.д.

Цель данного курсового проекта рассмотрение основных теоретических основ управления проектной организации и внедрение инновационных мероприятий в конкретную организацию. В процессе работы будут рассмотрены потенциалы вводимых мероприятий, и будет проведён анализ экономической эффективности внедряемых мероприятий.

1 Теоретическая часть

1.1 Характеристика проектной организации

Проект – временное предприятие, в ходе которого создаются уникальные продукты, результаты, услуги. Проектная организация – такая организация, основной деятельностью которой является выполнение проектов, а основной статьей затрат – затраты на персонал (на сотрудников).

Продуктом же деятельности такой организации считается результат проектной работы. Это может быть программа, опытный образец, отчет или статья о результатах исследования, рекламная кампания и так далее.

Существенную долю себестоимости такого результата составляют расходы на персонал (проектную команду).

В управлении экономикой проектной организации в настоящее время имеются определенные проблемы, вызванные некоторым несоответствием нашего «наследия», доставшегося от плановой экономики, и современной ситуации, связанной с изменением экономической модели страны.

Какое же наследие мы получили от советских времен? В те годы план работ (тем) утверждался отраслевыми министерствами на очередной год, они же утверждали фонд зарплаты и штат. Проектные организации не проявляли почти экономической самостоятельности – разве что при выполнении хоздоговорных работ (а их объем был мал). Когда экономическая модель страны изменилась, многие проектные организации, как показывает информация «не перестроились», и долгое время хозяйствовали по-старому: со сметным ценообразованием, котловым учетом затрат, с основной прибылью – от сдачи в аренду, и с ничтожно малой прибылью собственно «от науки» (если речь шла о конструкторских бюро, НИИ, проектных институтах – классических советских проектных организациях).

Со временем классические проектные организации осознали, что невозможно жить по-старинке в новой системе экономики, и жизнь заставила их задаться целым рядом вопросов применительно к каждому конкретному проекту: насколько он является прибыльным, насколько он выгоден для организации, да и насколько прибылен проектный бизнес организации вообще. Встал вопрос и о сотрудниках: как планировать их труд, кто из персонала эффективен, а кто тянет команду назад?

Эти вопросы актуальны и для новых проектных организаций, которые появились в период становления новой экономической системы. К ним относятся дизайнерские бюро, консалтинговые фирмы, пиар-агентства и так далее. Как видим, со спецификой человеческих ресурсов в проектных организаций связана определенная группа вопросов. Как нормировать и оценивать труд творческих личностей и ученых, подвизающихся в дизайнерских бюро, исследовательских институтах?

Труд этот не вписывается в рамки регламентов, в сроки, не всегда ясно, каким образом он должен быть вознагражден, а «генераторы идей» всегда на вес золота. Все это заставляет руководителей проектных организаций искать новые подходы к управлению командой, специфические пути стимулирования их деятельности, при этом средства эти должны быть действенными. Приходится также искать средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации как таковой.

Итак, мы уже перечислили некоторые элементы наследия плановой экономики: сметное нормирование стандартизованных работ и услуг и котловой метод учета затрат. В новой ситуации мы сталкиваемся с совершенно иным подходом к ценообразованию. Прежде всего, мы наблюдаем гораздо меньшую стабильность цен на ресурсы, а также изменение организационно-технических условий выполнения проекта (инструменты, технологии, оборудование и так далее).

Далее, никто не занимается нормированием централизованно. И, наконец, баланс ресурсов и работ сводит каждый рыночный хозяйствующий субъект индивидуально. Традиционная же смета остается лишь средством коммуникации между заказчиком и подрядчиком. Добавим, что для работ, выполняемых новыми проектными организациями, сметных норм в обычном понимании не может быть в принципе. Получается, что себестоимостью и экономикой каждого проекта и своей собственной каждая проектная организация занимается самостоятельно, автономно, индивидуально, а применение традиционных смет не решает задачи управления затратами организации.

Какие же существуют на сегодняшний день модели управления, которые позволяют эффективно справляться с решением проблем экономики проектной организации? Сегодня таких моделей имеются две.

Первой является так называемая «сдельная» модель. Ее суть состоит в том, что труд члена команды, работника оплачивается сдельно. Оплата зависит от сложности заданий и их объема, а постоянная часть зарплаты незначительна. В рамках этой модели бюджет проекта формируется следующим образом: доходная часть бюджета – на договорных началах (ориентировочный нижний предел – фонд зарплаты, установленный по сметным нормам), расходная часть бюджета – по формуле «затраты равны выручка минус установленная прибыль». Затраты на оплату труда определяются исходя из фиксированной в договоре стоимости выполнения соответствующих заданий. Руководитель разбивает проект на задания, полученную сумму делит между исполнителями заданий, которые и получают каждый оговоренную сумму при условии качественного выполнения своей части работы в срок.

При такой схеме не создается план трудоемкости проекта, отсутствуют инструменты учета и планирования загрузки сотрудников. Модель саморегулируема: если сотрудник «недозагружен», то он либо вступит в конкурентную борьбу за задание, либо самостоятельно уволится, а при перегрузки работник откажется от нового задания. Избыточный ресурс не помешает руководителю организации, так как затраты на него невелики при отсутствии загрузки. Затраты на оплату труда по тому или иному проекту таковы: затраты в сумме, равной стоимости задания, относятся на себестоимость проекта (при условии выполнения работ качественно и в срок). Эффективность проекта оценивается очень просто.

Эффективность работы персонала в рамках «сдельной» модели оценивается на основании данных по годовой выработке работника (то есть стоимости проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

Вторая модель управления экономикой проектной организации – «окладная» модель. Суть ее заключается в следующем. Оклад (переменная часть зарплаты) выплачивается персоналу независимо от его занятости в заданиях проекта и значителен по сравнению с переменной частью заплаты (которая зависит от выполнения заданий. Затраты времени каждого работника как по заданиям, так и по другим категориям, детально учитываются.

Формирование бюджета происходит следующим образом. Прогнозирование доходной части бюджета основывается на экспертной оценке трудоемкости работников разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок. Нижним пределом является себестоимость проекта, которая рассчитывается по внутренним ставкам сотрудников. Расходная часть бюджета формируется так: берется произведение трудоемкости на внутреннюю ставку каждого работника.

Внутренняя ставка отражает себестоимость человеко-часа (куда входят зарплата, начисления на нее, страховка). В основе финансового бюджета проекта лежит план трудоемкости. Если трудоемкость всего проекта в целом прогнозировать невозможно, его разбивают на этапы, и по результатам того или иного этапа определяется трудоемкость последующего. План трудоемкости позволяет определить состав команды специалистов, требуемый для данного проекта, и степень их загрузки.

Еженедельно исполнители указывают время, потраченное на тот или иной проект, в тайм-карте, где указывается также время, затраченное на выполнение непроектных работ, на обучение и развитие, на отпуск и больничный, а также незанятое время. Время, которое отводится и тратится на проект, контролируется руководителем проекта и администрацией организации. В отчете по исполнению бюджета проекта руководитель видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов.

Берется произведение фактически отнесенного на каждый проект времени (в соответствии с тайм-картой) на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта. Эффективность проекта оценивается из анализа его маржинальной рентабельности, а также своевременности выполнения проекта и отдельных заданий.

Эффективность работы персонала используется с учетом следующих коэффициентов: коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов); коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах); годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год). [11]

1.2 Математические модели управления проектной организацией

При автоматизированном управлении проектной организацией необходимы модели: 1) представляющие структуру организации и 2) описывающие процессы выполнения проектов. В рамках данного раздела будут рассмотрены только вторые.

Велико разнообразие этих моделей, практически в каждой системе — свой подход. Однако они могут быть объединены в 2 класса: 1) укрупнённые; 2) технологические.

Укрупнённые моделипри определённом отличии форм представления в конечном итоге задают распределение объёмов работ по проекту всех классов исполнителей (специальностей проектировщиков) во времени (обычно по месяцам). Объёмы чаще всего указываются в стоимостном выражении. На основании этих моделей можно рассчитать загрузку (общую стоимость работ по всем выполняемым проектам) по интервалам (единицам времени) планирования (по месяцам, декадам и т.п.). Достаточно быстро на ЭВМ оптимизируется использование ресурсов в смысле максимального достижения равномерности загрузки по единицам времени планирования. Эти модели позволяют решать задачи перспективного планирования, учёта и отчётности (управление стоимостью). Управление человеческими ресурсами решалось простым делением стоимостных показателей на выработку каждого класса проектировщиков, что давало в итоге численность исполнителей.

Технологические моделиописывают процесс выполнения проекта в виде взаимосвязанной последовательности работ. Они могут быть представлены в табличном виде, либо линейными графиками (графики Ганга) или сетевыми графиками. На их основе возможно управление временем, стоимостью, человеческими ресурсами, коммуникациями.

Создание технологических моделей для всех разрабатываемых фирмой проектов (их десятки и сотни) требует больших трудозатрат высококвалифицированных работников. Большинство разработчиков программных систем для ЭВМ, для облегчения процесса их внедрения в производство пришло к идее использования типовых технологических моделей (ТТМ). Суть этого подхода состоит в следующем.

Проектная организация систематизирует номенклатуру выполняемых проектов и услуг за последние 2-3 года с точки зрения однородности производственного процесса и составляет перечень потребных ТТМ.

По каждому типу проекта, для которого разрабатывается своя ТТМ, выполняется структурная декомпозиция работ, составляется перечень работ, определяются их последовательность и взаимосвязи, модель представляется в наглядном виде (вычерчивается топология модели).

Далее для каждой работы производится оценка её характеристик с точки зрения требуемых затрат (времени, денег), возможного числа исполнителей и др. Системы оценки и нормирования, набор нормативов различны в разных фирмах и могут отличаться внутри фирмы по типам проектов. Чаще всего в ТТМ используется оценка затрат в процентах расходования стоимости по каждой специальности исполнителей. Может быть фиксированная оценка продолжительности в днях (согласования и т.п.) и др. В некоторых системах даётся несколько оценок по отдельной характеристике работы — минимальная, оптимальная, максимальная.

В итоге формируется альбом ТТМ, который передаётся руководителям проектов и подразделений.

При поступлении конкретной заявки на выполнение проекта (договора ещё нет) работники управленческих служб и руководитель проекта выбирают из альбома ТТМ ту, которая наиболее адекватна данному проекту. Далее для расчётов на ЭВМ задаётся предполагаемая стоимость проекта и сроки его исполнения, если они известны.

Следующим шагом является распределение стоимости проекта по специальностям исполнителей, резервным и страховым фондам. Это делается вручную, либо с помощью простых моделей (распроцентовок), составленных на основе официальных сборников цен на проектные работы, либо собственных статистических или экспертных данных.

Анализируется, полностью ли соответствует ТТМ данному проекту. При необходимости указывается, какие работы отсутствуют и их надо исключить из графика, или какие надо добавить. Если отсутствует целая часть проекта (не выполняется какой-то раздел), в итоге не задействована вообще какая-то специальность, - никаких действий не требуется: при расчёте компьютер исключит все её работы, по признаку нулевой общей распределённой стоимости. При этом работают нетривиальные алгоритмы, не допускающие разрыва сетевого графика, сшивающие его через исключённые работы.

При грамотно составленных ТТМ обычно достаточно указать только её номер для получения апробированного календарного плана (расписания) проекта с продолжительностями, стоимостями, числом исполнителей всех работ. [13]

В большинстве систем, использующих ТТМ, можно указывать требуемые промежуточные сроки выполнения работ, возможна передача всей цепочки работ от одной специальности — другой, выполняется процедура «Сжатие» путём интенсификации работ (увеличения числа исполнителей с учётом ограничений), если полученный график не укладывается в заданные сроки при оптимальной численности, указанной в ТТМ. В системе ДАСПИ на основе полученных графиков сразу же формируются укрупненные модели, которые используются при оптимизации загрузки исполнителей и решении большинства задач управления стоимостью проекта (повышается быстродействие системы, снижаются требования к ресурсам компьютера).

1.3 Методы оптимизации загрузки работников проектных организаций

Известно, что существует три типа производств: материалоёмкое, фондоёмкое и трудоёмкое. Производство проектной продукции относится к последнему. Проектные организации кроме собственно выпуска проектно-сметной документации оказывают инжиниринговые услуги: консультативная помощь при подготовке заказчиком (инвестором) исходных данных для проектирования, при согласованиях проекта, осуществляют авторский надзор и др. При этом в качестве используемых ресурсов привлекаются специалисты проектировщики различных специальностей: архитекторы конструкторы, технологи, теплотехники, сантехники, электрики и т.д. Они активно взаимодействуют друг с другом в процессе работы над проектом, обмениваются наработанным материалом (в России принят термин «выдают задания»), проводят множество промежуточных согласований. Проблема рационального использования этих ресурсов при параллельной разработке множества проектов равнозначна проблеме обеспечения успешной работы фирмы.

К решению задач оптимизации загрузки работников проектных организаций в СССР приступили многие коллективы с появлением у них ЭВМ в 1970-1980 гг. Были достигнуты определённые успехи.

На Западе в это время развивалось близкое направление исследований под названием модели распределения капиталовложений, а также задачи выбора проектов, но методы были другие.

В СССР определились три подхода к оптимизации плана проектных работ: 1) на основе укрупнённых моделей процесса разработки проекта; 2) на основе технологических моделей; 3) оптимизация перспективных (годовых) планов на основе укрупнённых моделей, а оперативных — на основе технологических.

В итоге существует два типа оптимизационных задач: 1) базирующиеся на укрупнённых моделях; 2) базирующиеся на технологических моделях.

С точки зрения методики формирования плана имеется 2 подхода: 1) построение плана путём последовательного включения объектов в план; 2) формирование плана путём одновременного рассмотрения всех объектов.

В целом оптимизация плана проектной организации заключается в поиске такого расположения в планируемом периоде проектов с учётом их особенностей и степени важности (приоритета), при котором обеспечивается наиболее равномерная загрузка проектировщиков. Прямой перебор вариантов расположения проектов был неприемлем из-за большого объёма задачи. Поэтому разработчики систем стали применять методы, основанные на качественных оценках и элементах эвристического подхода. Классическим примером можно считать алгоритм, разработанный В.М.Шершнёвым и усовершенствованный А.И.Куперманом.

В качестве целевой принята функция:

где

Здесь: T_r^РН - возможное раннее начало по r-му проекту;
Т_r^ПК - допустимое позднее окончание проекта;
Lr - длительность разработки r -го проекта;
Тr - фактическое начало r -го проекта в рассматриваемом варианте плана;
М - число проектов, входящих в план;
К - количество месяцев планового периода;
N - количество специальностей;
P_is⁰ - планируемые мощности соответствующих специальностей фирмы в i -м месяце (в денежном выражении);
Pisr — загрузка в денежном выражении S -й специальности r -м проектом в i -м месяце.

При поиске оптимального варианта плана алгоритмически учитываются следующие эвристические положения, определяющие факторы качественного характера и регулирующие процесс оптимизации:

· проекты считаются неравнозначными, что моделируется присвоением им приоритетов (1-5), влияющих на очередность включения в план работ и сроки проектирования. Проекты 1 категории не сдвигаются, при оптимизации, поэтому наиболее вероятно, что в начальных месяцах расположатся более важные проекты;

· проект может быть размещён в плане между сроками T_r^РН и Т_r^ПК;

· при оптимизации большее предпочтение отдаётся выравниванию загрузки ближайших месяцев (возможны изменения в будущем) и специальностей с большими мощностями;

· некоторая (допустимая) перегрузка специальностей считается предпочтительнее недогрузки;

· проект, начатый в каком-то месяце, не прерывается до полного окончания работ.

Эти положения реализуются, в основном, с помощью системы весовых коэффициентов. Алгоритм состоит из четырёх шагов.

1. Все проекты выставляются к раннему началу проекта.

2. Выполняется «грубая» оптимизация, которая позволяет с помощью упрощённого дисперсионного анализа произвести предварительное выравнивание загрузки.

3. Выполняется «тонкая» оптимизация, которая на основе более полного и сложного дисперсионного анализа завершает процесс формирования плана в рамках заданных ограничений.

4. Выполняется окончательная доводка плана - «микросглаживание». При этом определяются проекты, по которым незначительное изменение интенсивности выполнения работ (перенос 5% месячного объёма работ на другой месяц) улучшает загрузку подразделений и фирмы в целом.

Наиболее гибкий алгоритм оптимизации, разработанный А.А.Шефовым. Целевая функция имеет вид:

где: di — весовой коэффициент, учитывающий значимость i -й единицы времени в плане:

ßs — весовой коэффициент, учитывающий важность (дефицит) s -й специальности; у - коэффициент, учитывающий предпочтение перегруза недогрузку специальностей:

Принят следующий алгоритм формирования оптимального плана.

Проекты сортируются по заданным пользователем правилам приоритетов. В результате определяется очерёдность включения их в план работ фирмы. Решающим является определённый пользователем базовый приоритет, который делит весь портфель заказов на группы (обычно не более 7) в зависимости от внешних факторов: подписан ли договор на весь период работ, насколько надёжен Заказчик, подготовлены ли исходные данные для проектирования, финансирование бюджетное или частное, переходящий проект или нет и др. Вслед за этим (внутри группы) проекты могут сортироваться в зависимости от его резервов времени, близости даты начала (меньше вероятность изменений), объёма работ по проекту (крупные включаются вперёд), напряжённости работ, продолжительности проекта. Порядок учёта важности этих факторов задаётся пользователем. Могут быть просчитаны разные варианты плана.

Включение очередного проекта в план. Выполняется в 3 шага:

· Определение оптимального (в смысле, определяемом целевой функцией) расположения проекта на оси времени.

· Суммирование объёмов работ по проекту с эпюрой загрузки специальностей.

· Вывод эпюры загрузки для рассмотрения пользователем. Получение от него указаний по дальнейшей работе.

Оптимизация в системе ведётся одновременно с набором «портфеля заказов» и может осуществляться в диалоговом или автоматическом режиме. В диалоговом режиме пользователю предоставлена возможность следить за процессом формирования плана работ фирмы и управлять им на определённых этапах: включать и исключать конкретно указанные проекты, сжимать или растягивать проекты по продолжительности их исполнения и т.д.

В некоторых системах, работающих с укрупнёнными моделями, использовался метод Монте-Карло, в других применены элементы градиентного метода с использованием штрафных коэффициентов, учитывающих дополнительные ограничения: дефицит специальностей и значимость отдельных периодов времени. В одной из систем принято сочетание двух локальных критериев: равномерность загрузки и минимум отклонений расчётных сроков окончания проектов от заданных.

При оптимизации планов на основе сетевых моделей используются различные модификации двух типов эвристических методов, названных «Сглаживание» и «Калибровка».

Алгоритмы типа «Сглаживание» повышают равномерность загрузки работников при сохранении заданных сроков завершения работ. При этом вначале строится опорный план, исходя из сроков раннего начала работ, затем в пределах резервов времени осуществляется сдвиг работ, выбранных по установленным правилам приоритетов, с целью достижения оптимального использования ресурсов. В результате определяется потребность в ресурсах на весь планируемый период.

Алгоритм «Калибровка» применяется с целью выполнения заданного комплекса работ в кратчайшие сроки при заданных ресурсах исполнителей. Алгоритм состоит из следующих операций. На каждом планируемом элементарном отрезке времени работы упорядочиваются по приоритетам, образуя очередь. Работы поочерёдно наделяются ресурсами. Если для последних в очереди работ ресурсов не хватает, то их начало переносится на следующий отрезок времени. Такие же операции последовательно повторяются для всех элементарных отрезков времени. В результате рассчитываются ближайшие сроки выполнения всех работ плана.

Есть пример последовательного использования для оптимизации метода «Сглаживание» и «Калибровка».

Интересный алгоритм оптимизации на базе сетевых моделей в терминах событий предложили разработчики системы ANNE-M (впоследствии усовершенствован А.А.Шефовым).

В одной из систем применён метод вариационного исчисления. [13]

1.4 Методы оперативного контроля и регулирования хода проектных работ

Проектирование объектов строительства - существенно творческий процесс и трудно поддаётся регламентации. Дополнительно велико влияние внешних возмущающих факторов. Поэтому чёткое выполнение намеченных планов требует от руководителей проектов и проектных организаций уделять повышенное внимание контролю исполнения плана проекта и прилагать немало усилий для выполнения процедур регулирования, т.е. корректирующих действий по обеспечению исполнения проекта в заданные сроки.

В России функции контроля выполняются по трём направлениям: руководителем проекта (ГИПом), руководством проектной фирмы и подразделений. Функции регулирования выполняют руководители фирмы и её подразделений.

Организация этих процессов заметно отличается в различных фирмах. Но практически всегда (кроме мелких организаций) имеется диспетчер, у которого сосредотачивается вся оперативная информация о ходе работ. При появлении сбоев и нештатных ситуаций диспетчер анализирует состояние дел, при необходимости собирает дополнительную информацию, готовит предварительные предложения руководству для принятия решения. На основе решения определяются процедуры регулирования хода проекта, их исполнители. Все они берутся на контроль диспетчером и руководителем проекта.

Самая жёсткая схема контроля, применяемая в ряде организаций, состоит в следующем. После включения проекта в план работ фирмы всем исполнителям выдаются производственные задания, содержащие перечень закреплённых за ними работ со сроками выполнения. При этом исполнитель расписывается о факте получения задания и ставит дату.

В процессе разработки проекта после завершения каждой работы её исполнитель должен передать задание (то есть наработанные материалы) соисполнителям проекта (смежникам). При этом он заполняет документ по установленной форме, в котором указывается наименование выполненной работы, дата, список смежников, получающих задание. Смежники, получая материалы, анализируют их полноценность. Если всё хорошо, они расписываются в документе, этим подтверждая, что претензий нет. Исполнитель передаёт документ о передаче заданий диспетчеру, который фиксирует факт завершения данной работы в проекте.

У диспетчера имеется выборка из графиков по всем проектам, выполненным фирмой на текущий день (в электронном или бумажном виде), в которой содержатся завершаемые на эту дату работы с указанием исполнителей и смежников. Если до конца дня диспетчер не получил документ с подписями о выполнении какой-либо работы, на следующее утро он разбирается в ситуации и доводит информацию до руководителя проекта и фирмы.

При срыве выполняются процедуры регулирования. При этом возможен сдвиг внутренних сроков части работ, сжатие графика, остановка работ с пересчётом «хвоста» календарного графика, пересчёт договорного срока (при форс-мажоре и т.п.). Аналогично обрабатывается прогнозная информация о предполагаемом срыве.

Руководители проектов и подразделений также ведут контроль хода работ и прогнозируют перспективы прогресса проектов. То есть контроль ведётся в трёх инстанциях. Это гарантирует, что ни одно отклонение не останется незамеченным. Процедуры регулирования выполняются централизованно.

По подобной схеме контролируется выдача проектной продукции и оформление соответствующих документов.

Возможен документооборот, как на бумажных носителях, так и электронный. В России сейчас обычно он ведётся по смешанной схеме. [13]

2. Краткая характеристика организации

ООО «Проектная организация Х» начала свою деятельность в 2000 году. В первые года она осуществляла лишь деятельность по изготовлению проектов реставрации и реконструкции церквей, зданий, памятников архитектуры и перепланировке квартир.

Но затем постоянно меняющийся рынок заставил диверсифицировать свою деятельность (2003 год) и осуществлять проектирование новых административных, жилых, культурно-развлекательных, оздоровительных сооружений, комплексов и зданий.

Основа рынка проектных организаций уже сформировалась. Свою нишу имеют как крупные компании, так и небольшие со штатом сотрудников до 10 человек. Многие из них имеют проверенных поставщиков и постоянных заказчиков.

ООО «Проектная организация Х» имеет много партнёров в Самаре и Самарской области, сотрудничает со специализированными научно-исследовательскими центрами, на тему появления новинок в области строительства, и также с Союзом Архитекторов.

Сегодня часто практикуется выполнение проектных заказов по временному принципу. При таком подходе набор коллектива для выполнения определенного заказа осуществляет костяк проектной организации, состоящий из нескольких ведущих специалистов, которые набирают специалистов разных направлений, организовывают процесс проектирования для конкретного заказчика или инвестора, распределяют деньги, объемы работы, исполняют функции контроля.

Такая форма организации проектной деятельности имеет право на жизнь лишь при осуществлении каких-то небольших проектов. Заказчики соглашаются с такой формой работы, потому что таким способом проектирование осуществить гораздо дешевле, но при этом после разработки документации, уже на этапе строительства, могут возникнуть сложности, решить которые может только сложившаяся организация. Поэтому коллектив проектной организации должен быть стабильным и работать по определенному режиму.

Организационная структура. Проектную организацию возглавляет директор, который организует всю работу и отвечает за её состояние и деятельность. Также у него есть несколько заместителей. Первый из них – главный инженер (архитектор), на него возложены техническое руководство, внедрение прогрессивных методов проектирования, внедрение новой техники и т.д. Ему подчиняются все линейные подразделения, а также штабные: группа архитекторов, группа инженеров-конструкторов, группа смежных разделов.

Для оперативного управления директор назначает для каждого проекта главного инженера (архитектора проекта).

В непосредственном подчинении у директора, помимо его заместителей, находятся следующие подразделения:

- планово-производственный отдел;

- бухгалтерия;

- отдел кадров.

Заместителю директора по общим вопросам подчиняются: служба снабжения и административно-хозяйственный отдел, однако они отдельно не выделены. [1]

Директор

Зам. директора по кадровым вопросам

Бухгалтер

Группа архитекторов

Группа инженеров - конструкторов

Группа смежных разделов

Планово-производствнный отдел

Заместитель по общим вопросам

Главный инженер

Главный инженер / архитектор проекта

Служба маркетинга

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Проектная организация Х»

Во главе рабочей группы стоит руководитель этой группы, он является организатором и техническим руководителем проектных работ. Он отвечает за качественное выполнение работ, соблюдением сроков, обеспечивает соблюдение дисциплины и целесообразную оплату труда за выполненные работы. Главным ответственным считается главный архитектор данного проекта, он руководит группой архитекторов и сам непосредственно участвует в проектировании объекта.

Согласно классификации проектных организаций их можно разделить на группы:

- разрабатывающие проекты предприятий промышленности и других отраслей;

- объектов градостроительства и жилищно-гражданского строительства;

- объектов сельского хозяйства.

ООО «Проектная организация Х» относится ко второй группе, т.е. занимается проектированием градостроительства и жилищно-гражданского стоительства.

В зависимости от общей численности работающих:

- небольшие (численностью до 50 чел.);

- средние (от 50 до 500 чел.);

- крупные (500 и более чел.).

По своей численности ООО «Проектная организация Х» относится к «небольшой» организации.

Стимулирование работников осуществляется в первую очередь через заработную плату. При установке её размера учитываются следующие факторы: количество и качество труда, категория работника, государственные тарифы. В современных условиях заработная плата работника проектной организации зависит от спроса производимой им продукции, качества и конкурентоспособности. При решении задачи формирования заработной платы в организации решались следующие вопросы:

- выявление внутренних резервов эффективности работника и устранение равной заработной платы для всех, достижение зависимости заработной платы от результатов труда

- оптимизация соотношения заработной платы между работника разной квалификации и разных видов работ.

Также для стимулирования в ООО «Проектная организация Х» используется система премий. Премии бывают двух видов: индивидуальные и коллективные. Наиболее интересны коллективные, они созданы в основном для сплочения коллектива перед выполнением цели и достижения высоких командных результатов. Они в основном выплачиваются в конце года при подведении итогов. [7,8]

3. Практическая часть

3.1. Технология управления проектной организацией