И конкурентные преимущества 6 страница

Однако если конкурент производит впечатление слабой компании, он не представляет собой никакой надежной защиты. Более того, он будет удоб­ной мишенью, почти проводником новых конкурентов в отрасль, даже если потенциальные конкуренты и не рискнут сразу напасть на лидера.

Своим примером конкуренты демонстрируют, как сложно сделать вхождение на рынок успешным. Конкурент сам свидетельствует о том, как трудно успешно конкурировать с лидерами рынка, демонстрируя невыгодность позиций пос­ледователя. Например, хорошим уроком в производстве кофе является при­мер марки Folgers компании Procter & Gamble: несмотря на все затраты, ком­пании не удалось стать обладателем желаемой доли рынка кофе и получить те

* В главе 15 говорится о том, как можно успешно атаковать лидера отрасли, применив стратегию специализации. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 305

прибыли, на которые они рассчитывали, в силу присутствия в отрасли такого мощного лидера, как Maxwell House компании General Foods. При отсутствии в отрасли такого конкурента-неудачника новички могут недооценить барьеры рождения в рынок и силу позиций лидера в конкуренции.

Блокирование конкурентами возможных путей выхода на рынок. Часто кон­куренты занимают те позиции, которые представляют собой возможные пу­ти для выхода в отрасль, тем самым закрывая их от потенциальных конкурен­тов. Например, в производстве автопогрузчиков конкуренты могут попасть на рынок, продавая небольшие автопогрузчики мелким компаниям. Неболь­шие машины требуют менее интенсивного ухода и ремонта, а мелкие компа­нии несут меньшие издержки переключения, так как у них обычно всего одна машина и нет необходимости следить за тем, чтобы весь парк машин был одной марки. Таким образом, барьеры вхождения в этот сегмент ниже, чем для выхода в другие сегменты. Однако доходы в сегменте весьма скромные, и в силу этого большинство производителей автопогрузчиков в США пренеб­регали им. К несчастью для американских производителей автопогрузчиков, ни одна американская компания не взяла на себя обслуживание данного сег­мента, используя доверие покупателей, из-за чего впоследствии именно через этот сегмент на американский рынок успешно проникли японские компании. Конечно, его обслуживание мог взять на себя лидер отрасли. Но если сегмент является менее прибыльным, чем основной бизнес (см. главу 7), часто для ли­дера более выгодно передать такой сегмент «хорошему» конкуренту.

Продукты конкурентов занимают на рынке определенные ниши: для ли­дера индустрии эти ниши, скорее всего, слишком малы или у него нет оп­ределенных стимулов для занятия именно их. Когда такую нишу занимает хороший конкурент, новичку становится сложнее попасть на рынок, так как его продукт уже не будет уникальным; в противном случае, заняв хорошо защищенную нишу, конкурент получит базу для дальнейшего расшире­ния.* Когда покупатели хотят иметь дело с несколькими поставщиками, это также возможный путь для выхода на рынок новых конкурентов. Если эту роль берет на себя «хороший» конкурент, это помогает избежать появления на рынке более опасных участников конкуренции.

Заполнение каналов дистрибуции. При наличии нескольких конкурентов Дистрибьюторы и розничные компании получают доступ к товарам раз-

*Связь между разнообразием продуктов и выходом на рынок новых конкурентов подробно анализируется в работе Schmalensee (1978) применительно к производству сухих завтраков. — Прим. авт.

306 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

нообразных марок, что осложняет процесс поиска каналов реализации для потенциальных конкурентов. Но, с другой стороны, когда в отрасли доми­нируют одна или две компании, каналы реализации сами будут привлекать новых производителей, чтобы не давать лидерам дополнительной рыноч­ной власти или чтобы получать товары, на которые магазин сможет поста­вить свою торговую марку. При наличии нескольких конкурентов потенци­альный участник отрасли вынужден нести гораздо более высокие затраты на доступ к дистрибьюторским каналам, так как они уже получают полный комплект необходимых фирменных товаров.

Для лидера бывает желательным участие в поставках товаров, которые дистрибьютор мог бы продавать под своей маркой; это хороший защитный ход в ситуации, когда отсутствуют конкуренты, способные обслуживать ры­нок для розничных торговых марок. Но несмотря на это, многие лидеры ста­рательно избегают бизнеса, связанного с розничными торговыми марками, поскольку им кажется, что такой бизнес подрывает положение их собствен­ных фирменных товаров, — именно такой была, например, логика компаний RCA и Zenith по производству телевизоров. Это слишком недальновидная точка зрения, если учесть опасность появления на рынке новых конкурентов. Например, компания Sears активно способствовала появлению на американ­ском рынке телевизоров японских компаний, потому что не могла получить качественных телевизоров от таких видных производителей, как RCA, Zenith и др., чтобы продавать эти товары под собственной розничной маркой.

Что такое «хороший» конкурент?

Конкуренты не являются одинаково выгодными или одинаково невыгод- ными. «Хороший» конкурент — это такой Конкурент, который выполняет все вышеперечисленные функции, благоприятствуя своей деятельностью успешной работе компании и развитию отрасли, при этом он не представ­ляет серьезной угрозы для компании в долгосрочной перспективе. «Пра­вильный» конкурент вынуждает компанию к активным действиям; в ходе совместной работы компания со своим конкурентом может способствовать созданию стабильного и взаимовыгодного равновесия в отрасли, не вступая в затяжную войну. «Плохие» конкуренты в общем и целом — это те, кото­рые обладают прямо противоположными характеристиками.

Ни один конкурент не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» конкурента. Обычно конкурент сочетает в себе характеристики как хорошего, так и плохого. В результате некоторые руководители утверж-дают, что «хороших» конкурентов в принципе не существует. При такой

Отбор конкурентов 307

точке зрения игнорируется некоторый существенный факт: одни конку­ренты намного лучше других, и разные конкуренты по-разному влияют на конкурентные позиции компании. На практике это означает, что руководс­тво компании должно понимать, какое положение каждый из конкурентов компании занимает по шкале «хороший конкурент — плохой конкурент», и предпринимать соответствующие действия.

ПРИЗНАКИ «ХОРОШЕГО» КОНКУРЕНТА

«Хороший» конкурент обладает рядом заметных характеристик. Но пос­кольку цели каждого конкурента, его стратегия и возможности не являются раз и навсегда установленными, оценка конкурента, как хорошего или пло­хого, со временем может измениться.

Жизнеспособность и доверие покупателей. Это означает, что конкурент — признанная компания, которой покупатель доверяет, и у него достаточно ре­сурсов и возможностей, чтобы обеспечить стимулы для снижения затрат или укрепления оснований для дифференциации. Конкурент не может служить стандартом для сравнения или участвовать в развитии рынка, если у него от­сутствуют ресурсы для поддержания устойчивой жизнеспособности и если по­купатели не считают продукты этого конкурента хотя бы минимально прием­лемыми. Доверие покупателей к конкуренту и его жизнеспособность особенно важны в ситуации, когда надо воспрепятствовать выходу на рынок новых кон­курентов. Чтобы потенциальные участники поверили, что их ждет серьезное наказание в случае атаки на рынки отрасли, они должны видеть, что конкурент обладает значительными ресурсами; и раз уж покупатели вынуждены отка­заться от поиска новых производителей в качестве источника поставок, про-Дукты конкурента должны представлять собой приемлемый для них вариант. И последнее — конкурент должен быть достаточно силен, чтобы компания никогда не чувствовала, что она может позволить себе почивать на лаврах.

Четкое понимание конкурентом своих слабых сторон. Даже самые попу­лярные и жизнеспособные конкуренты обладают слабыми сторонами по от­ношению к компании, с которой они конкурируют, и «хороший» конкурент признает эти слабые стороны. В идеале он даже уверен, что эту ситуацию невозможно изменить. Он не должен быть слабее во всех отношениях, он просто должен обладать некоторыми заметными слабыми сторонами. Это позволит ему заключить, что бесполезно бороться с лидером за те сегменты, в которых заинтересован последний.

308 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Принятие правил игры. «Хороший» конкурент понимает условия конку­ренции в отрасли и принимает их; более того, он умеет распознавать види­мые сигналы о состоянии рынка. Такой конкурент способствует развитию рынка и продвижению существующих технологий, не стремясь получить конкурентные преимущества путем реализации стратегий, ведущих к тех­нологическим или конкурентным скачкам в отрасли.

Реалистические представления. Хороший конкурент обладает реалистичес­кими представлениями о структуре отрасли и о своих конкурентных позициях. Он не переоценивает потенциал роста отрасли и поэтому не создает излишних производственных мощностей, но в то же время нельзя сказать, что он инвес­тирует в производственные мощности меньше, чем нужно. Хороший конку­рент не переоценивает своих возможностей в конкуренции и не вступит в бой за долю рынка; но он не должен себя недооценивать, тогда в случае, если новые конкуренты попытаются прорваться на рынок, он даст им достойный отпор.

Понимание необходимых затрат. «Хороший» конкурент знает свои изде­ржки и выстраивает в соответствии с этим ценовую политику. Он не пой­дет на непродуманное перекрестное субсидирование или необоснованные накладные расходы. Как и в случаях, описанных выше, неразумный конку­рент — плохой конкурент.

Стратегия, благоприятная для структуры отрасли. Стратегия «хоро­шего» конкурента сохраняет и укрепляет все составляющие структуры от­расли. Например, она может сделать более прочными и высокими барьеры для вхождения в рынок, повысить качество и дифференциацию продуктов, не будучи направленной на снижение цен, или сделать покупателей менее чувствительным к ценам благодаря особенностям подхода к продажам.

Концепция ограничений, лежащая в основе стратегии. Стратегическая концепция «хорошего» конкурента направлена на ограничение доли или сегмента отрасли, которые не представляют никакого интереса для лидера; но для самого конкурента эта доля или сегмент важны с точки зрения стра-тегической концепции. Например, конкурент, избравший стратегию специ-ализации, может стать хорошим конкурентом только в том случае, если ой не собирается расширять свой рынок.

Невысокие барьеры для выхода с рынка. Барьеры, препятствующие уходу с рынка «хорошего» конкурента, с одной стороны, достаточно серьезны. чтобы присутствие конкурента на рынке представляло реальную угрозу

Отбор конкурентов 309

для потенциальных конкурентов, но недостаточно высоки для того, чтобы Преградить конкуренту путь в случае, если тот вынужден будет уйти. Ког­да барьеры для выхода с рынка слишком высоки, конкурент, который не может уйти в случае стратегической неудачи, будет только подрывать при­быльность отрасли.

Совместимость целей. Цели «хорошего» конкурента не противоречат целям самой компании. Это означает, что компания может получать высо­кие прибыли при том, что конкурент вполне доволен своим положением на рынке. Такая ситуация обычно складывается, когда конкурент обладает по, крайней мере, одной из характеристик «хорошего» конкурента, приво­димых в следующем списке.

ОН ДЕЛАЕТ ДОВОЛЬНО СКРОМНЫЕ СТАВКИ. «Хороший» конку­рент не делает серьезных ставок на достижение доминирующей позиции в отрасли или слишком высоких показателей роста. С его точки зрения, в отрасли крайне желательна постоянная работа, благодаря которой можно получать приемлемые прибыли, при этом обладанию более выгодной пози­цией в отношении конкурирующих компаний такой конкурент не придает особого значения ни со стратегической, ни с психологической точки зрения. «Плохой» конкурент, наоборот, считает, что отрасль — это вспомогатель­ное звено по отношению к его широкомасштабным стратегическим целям. Например, когда иностранный конкурент попадает на рынок, который он считает для себя стратегически важным, это «плохой» конкурент. Он делает слишком крупные ставки, и вполне вероятно, что при этом он не понимает и не принимает правил игры.

У НЕГО СОПОСТАВИМАЯ ЦЕЛЬ — ПРИБЫЛЬ НА ИНВЕСТИРОВАН­НЫЙ КАПИТАЛ. «Хороший» конкурент хочет получать достаточную при­быль на инвестированный капитал, при этом такие возможности, как получе­ние налоговых льгот, прием на работу членов семьи руководства и сотрудни­ков, создание рабочих мест, получение прибыли в иностранной валюте (как поступают, например, компании-конкуренты, владельцем которых является государство), обеспечение рынком сбыта своих поставщиков и т. д., — не яв-ляются для него приоритетными, поскольку все это способствует получению абсолютно неприемлемых доходов в отрасли. Конкурент, чьи цели в отноше-нии прибыли сопоставимы с целями самой компании, с меньшей вероятнос-тью пойдет на снижение цен или на активные инвестиции с единственным намерением — подорвать позиции конкурирующей с ним компании. В си-лу такой разницы в целях компания McDonnel-Douglas является для компа-

310 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

нии Boeing более выгодным конкурентом по сравнению с компанией Airbus Industries, которая находится в собственности государства.

ОН ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОЦЕНИВАЕТ ТЕКУЩИЙ УРОВЕНЬ ПРИБЫЛЬ­НОСТИ. «Хороший» конкурент, даже пытаясь получать более высокие прц. были, как правило, вполне доволен текущими прибылями и знает, что по­высить их уровень существенно — довольно трудная задача. В идеале при­были конкурента чуть ниже прибылей компании, совместными усилиями с которой они обслуживают определенный сегмент, — и конкурента это устраивает. В такой ситуации он не намерен нарушать сложившееся в от­расли равновесие, чтобы добиться более выгодных позиций относительно прибыли, а его скромные доходы послужат прекрасным предупреждением потенциальным конкурентам.

ОН СТРЕМИТСЯ ОБЕСПЕЧИТЬ ДОХОД СВОИМ АКЦИОНЕРАМ. «Хо­роший» конкурент в достаточной степени заинтересован в том, чтобы акци­онеры или корпорация получали реальные прибыли; поэтому такой конку­рент не решится нарушать сложившийся в отрасли баланс сил, создавая но­вые крупные производственные мощности или радикально пересматривая ассортимент продукции. Однако «хороший» конкурент не стремится также занять более скромные конкурентные позиции в отрасли, ведь это отразит­ся на его жизнеспособности и доверии к нему покупателей.

ОН НЕ СМОТРИТ ДАЛЕКО В БУДУЩЕЕ. «Хороший» конкурент ставит перед собой краткосрочные цели, вместо того, чтобы затевать длительную войну с компанией, с тем, чтобы отвоевать в отрасли ее позиции.

ОН ИЗБЕГАЕТ РИСКОВ. «Хороший» конкурент не любит рисковать: он не пойдет на крупный риск, чтобы изменить свои позиции в отрасли, до-вольствуясь вместо этого достигнутой позицией.

Небольшие подразделения диверсифицированных компаний часто бы-вают «хорошими» конкурентами, если они не имеют большого значения для долгосрочной корпоративной стратегии. Им даются жесткие цели в отношении прибыли, и ожидается, что эти компании будут приносить ре-альный доход. Но те подразделения, которым суждено обеспечивать рост корпорации, скорее всего, окажутся «плохими» конкурентами. Например, компания Squibb приобрела фирму Beech-Nut, производившую детское питание, считая, что у Beech-Nut имеется громадный потенциал для роста. В силу этого компания Beech-Nut предприняла некоторые действия, оказав-

Отбор конкурентов 311

шиеся неудачными для корпорации и одновременно подорвавшие структу­ру отрасли.

Даже если конкурент обладает рядом сильных сторон, он все равно мо-жет быть «хорошим» конкурентом: главное — это правильные цели и пра­вильная стратегия. Именно они говорят о том, смогут ли две компании со­существовать в одном рыночном пространстве. Таким образом, четкое по-нимание конкурентом своих слабых сторон — необязательное требование для «хорошего» конкурента. И наоборот, конкурент, настроенный на затяж­ную войну, не осознающий насущной необходимости в непосредственных прибылях для своих инвесторов или не боящийся крупных рисков, — это «плохой» конкурент с точки зрения достижения баланса сил в отрасли, неза­висимо от того, есть у него реальные сильные стороны или нет.

Иногда конкурент компании является «хорошим», но сама компания по отношению к нему «хорошим» конкурентом не является. Например, один из них играет по правилам, а другой при этом все равно на него нападает. Стабильность в отрасли наступает тогда, когда все компании по отношению друг к другу проявляются как «хорошие» конкуренты, то есть, к примеру, если тот или иной сегмент приносит прибыль одному из конкурентов, дру­гого он не интересует. Когда компании являются «хорошими» конкурента­ми по отношению друг к другу, они играют себе на руку, используя силь­ные стороны каждого. В итоге все добиваются успеха, так как внутренние стандарты каждой компании строятся с учетом позиций компаний на рынке относительно друг друга.

«ХОРОШИЕ» ЛИДЕРЫ РЫНКА

Критерии «хорошего» конкурента также помогают понять, что такое «хо­роший» лидер отрасли, с точки зрения его последователей. Если компания не может выбраться в лидеры той отрасли, в которой она работает, ее успех будет в значительной степени зависеть от выбора отраслей с «хорошими» лидерами. С точки зрения последователя, самым важным качеством «хоро­шего» лидера является то, что его цели и стратегия создают «прикрытие», в ени которого последователь может существовать успешно и прибыльно. Например, если цель лидера — получить высокую прибыль на инвестиро-ванный капитал, если он заботится о здоровье отрасли, если его стратегия основана на дифференциации, но при этом он не намерен обслуживать определенные сегменты, не имея определенных к этому стимулов, такой лидер предоставляет своим последователям возможность прибыльно работать в достаточно стабильной обстановке в рамках отрасли. И наоборот, лидер, не

312 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

способный понять потребности своих последователей и вполне удовлетво­ренный низкими прибылями, лидер, чья стратегия в ходе реализации раз­рушает структуру отрасли, скорее всего, не создаст благоприятной атмос­феры для своих последователей. Например, если стратегия лидера состоит в том, чтобы достичь эффекта кривой обучения, снижая цены в отрасли, где покупатели обладают существенной рыночной властью и чувствительны к ценам, такой лидер разрушит отрасль и не даст работать в ней своим после­дователям (и в конце концов потерпит неудачу сам).

КАК РАСПОЗНАТЬ «ХОРОШИХ» КОНКУРЕНТОВ

Чтобы понять, кто из конкурентов является «хорошим», необходим полный анализ деятельности каждого конкурента. Цели конкурента, его посылки, стратегия и возможности — все играет роль в определении статуса кон­курента по отношению к какой-либо компании.* И поскольку ни один из конкурентов никогда не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» или «плохого», необходимо решить, насколько важна каждая из характеристик «хорошего» конкурента по отношению к нежелательным ха­рактеристикам того же конкурента, то есть характеристик, способствующих ухудшению структуры отрасли и подрывающих позицию компании.

Для того чтобы проиллюстрировать процесс оценки характеристик кон­курента для получения итогового статуса как «хорошего», «плохого» или нейтрального, приведем несколько примеров. В компьютерной индустрии компания Cray Research является «хорошим» конкурентом для IBM в отли­чие от Fujitsu — последняя принадлежит к разряду «плохих» конкурентов. Cray — жизнеспособный противник, который играет по принятым в отрас­ли правилам, работает в специализированном сегменте отрасли, не переоце­нивает своих сил и даже не пытается атаковать IBM. Наоборот, у компании Fujitsu высокие ставки: она надеется обойти IBM, у нее низкие стандарты уровня прибыльности на тех рынках, которые компания пытается занять, а ее стратегия отрицательно влияет на структуру отрасли, подрывая основа­ния для дифференциации.

В производстве копировальных аппаратов Kodak является относительно «хорошим» конкурентом для компании Xerox. Kodak концентрирует усилия в той части рынка, где требуется массовое производство, при этом компа­ния делает особый акцент на качестве и уровне технического обслуживания.

* Анализ конкурентов подробно описывается в книге «Конкурентная стратегия»

Отбор конкурентов 313

И хотя компания Kodak отобрала у фирмы Xerox некоторые прибыльные секторы рынка, Kodak играет по тем же правилам, что и Xerox, при этом у первой высокие нормы окупаемости. Таким образом, деятельность фирмы Kodak способствует тому, чтобы компания Xerox также повышала уровень качества своей продукции. Более того, Kodak не рассматривает производс­тво копировальных аппаратов как ступень реализации особой стратегии по внедрению средств автоматизации работы офиса; такая стратегия оправды­вала бы низкие прибыли, но Kodak рассматривает производство копиро­вальных аппаратов как прибыльный бизнес сам по себе.

В химической промышленности и производстве удобрений, наоборот, нефтяные компании оказались «плохими» конкурентами. У них были ог­ромные средства для инвестиций, и они искали выход на крупные рынки с тем, чтобы завоевать значительную долю таких рынков; благодаря этим за­воеваниям их финансовые отчеты о доходности выглядели весьма впечатля­юще. Вместо того чтобы уделять особое внимание исследованиям и разра­боткам, а также повышению уровня обслуживания покупателей, большинс­тво нефтяных компаний конкурировали в области цен, что способствовало превращению большей части продукции в отраслях, в которых они рабо­тали, в товары широкого потребления. Они также не отличались проница­тельностью в вопросах прогнозирования: эти компании строили крупные заводы в периоды наивысшей активности, вместо того, чтобы приобретать производственные центры в моменты спада. Этим они создали или обост­рили проблемы, связанные с избытком производственных мощностей.

Конкурентная ситуация в индустрии рентгеновских компьютерных то­мографов демонстрирует, как последователь, понимающий выгоды от при­сутствия «хорошего» лидера в отрасли, может правильно ими воспользо­ваться. Израильская компания Elscint является на рынке отрасли второй или третьей. Лидер отрасли — компания GE, и Elscint публично заявила о своем нежелании занимать позицию лидера. Elscint рассматривает GE как «хоро­шего» и необходимого для нее лидера: GE поддерживает в отрасли высокие Цены, продукты GE являются дифференцированными благодаря уровню технического обслуживания и репутации компании, кроме того, GE активно вкладывала деньги в развитие рынка и информированность покупателей. Другим примером «хорошего» лидера отрасли является компания Coca-Cola. Эта компания избегает конкуренции в области цен и не принимает жестких мер против действий своих последователей. Вместо этого компания предпо­читает брать курс на политическое урегулирование. Последователи компа­нии Coca-Cola — Pepsi Cola, Dr Pepper, SevenUp — уже много лет прибыль­но работают на рынке в качестве последователей. Однако в последнее время Действия компании Соке носят все более агрессивный характер — возмож-

314 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

но, это связано с тем, что Pepsi переоценила свои силы и решила отвоевать у компании слишком большую долю рынка, а также с тем, что в компании Соке сменилось высшее руководство. Действия компании Pepsi, очевидно спровоцировавшие фирму Соке на агрессивное поведение, являются при­мером ошибочных поступков по отношению к «хорошим» конкурентам, и об этом я еще буду говорить в дальнейшем.

Если конкуренты компании без сомнения являются «плохими», кон­куренция в отрасли может сложиться неудачно даже для компаний, обла­дающих значительными конкурентными преимуществами. Например, у компании Ralston-Purina, производителя грибов, имелись некоторые потен­циальные преимущества, но в отрасли ей противостояли многочисленные семейные предприятия с низкими нормами прибыльности, равно как и им­портные продукты из Тайваня и Китая. Компании пришлось в итоге поки­нуть отрасль.

Как влиять

на позицию конкурентов

Поскольку присутствие «хороших» конкурентов обещает компании опре­деленные выгоды, желательно, чтобы компания нападала только на неко­торых из своих конкурентов, но не на всех. Кроме того, компания должна привлекать в отрасль таких новых конкурентов, которые удовлетворяли бы критериям «хороших». Поскольку желательно, чтобы в начале разви­тия отрасли на рынке работало много компаний, а по мере перехода к зре­лости их количество сокращалось, имеет смысл на первоначальных этапах привлекать таких конкурентов, про которых известно, что в долгосрочной перспективе успеха они не добьются. Но все это не означает, что компания должна чувствовать свое превосходство над конкурентами или, наоборот, не должна активно стремиться к получению и упрочению конкурентных преимуществ. Просто принципы отбора конкурентов предполагают, что компания использует более дифференцированный подход к конкурентам, чем до сих пор было принято.

То, с кем компании придется конкурировать, определяется рядом фак­торов, причем действие большинства из них неподвластно контролю со стороны компании. Как будет подробно показано в главе 14, состав тех, кто выходит на рынки, в значительной степени случаен, и, если среди них окажутся «хорошие» конкуренты — это счастливая случайность: просто определенная компания решила, что в данный момент она об-

Отбор конкурентов 315

ладает достаточными ресурсами для выхода на рынки новой отрасли, которая кажется вполне прибыльной. Но когда несколько конкурентов уже начали завоевывать рынки отрасли, другим потенциальным конку­рентам отрасль не будет казаться столь привлекательной, особенно если те, кто вышли на рынок раньше, успеют завоевать доверие покупателей. Если компания может повлиять на то, кто придет на рынки ее отрасли первым, тогда вся схема притока новых конкурентов в отрасль может из­мениться.

Отбор конкурентов имеет своей целью влияние не только на схему при­тока новых участников, но и на то, кто из конкурентов получит долю рынка, необходимую для выживания, и в каких сегментах вновь прибывшие будут конкурировать.* В большинстве отраслей можно использовать следующие тактические приемы отбора конкурентов.

Лицензирование технологий. Компания может на льготных условиях продавать лицензии на свои технологии тому, кто первым вышел на ры­нок и кто имеет потенциал «хорошего» конкурента (см. главу 5). Если первые конкуренты будут выбраны правильно, дальнейший приток кон­курентов на рынок будет остановлен. Например, в производстве полу­проводников покупателям необходимо несколько источников поставок, поэтому лицензирование в данной отрасли довольно распространено, а тщательный отбор среди потенциальных покупателей лицензий может иметь вполне благоприятный эффект. Компания Intel недавно сдела­ла интересный ход, продав IBM и Commodore лицензии на производс­тво микропроцессора модели 8088. В этом случае благодаря лицензиям покупатели в некотором смысле становятся конкурентами компании, но тем самым блокируется приток на рынки отрасли более опасных соперников.

Селективный подход в применении репрессивных мер. Компания должна применять жесткие репрессивные меры только против «плохих» конку­рентов, в то время как «хорошие» конкуренты должны беспрепятственно выходить на рынок и завоевывать его необходимую долю. Всегда следует помнить, что выбор продуктов, которые компания выбрасывает на рынок отрасли, или завоевание компанией новых географических рынков затраги­вает одних конкурентов в большей степени, чем других.

* Более полный анализ оборонительной стратегии рассматривается в главе 14. — Прим. авт.

316 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Селективный подход в ограничении притока новых конкурентов. Компа­ния может меньше инвестировать в создание барьеров для выхода на ры­нок в тех секторах, где присутствие «хороших» конкурентов положительно скажется и на позиции самой компании. Но всегда имеется риск того, что незащищенные сегменты будут завоеваны «неправильным» конкурентом и станут плацдармом для развертывания его честолюбивой стратегии, а имен­но — стратегии последовательного завоевания рынка.*

Создание коалиций с целью привлечения новых конкурентов. Компания может заключить контракт с потенциально «хорошим» конкурентом о поставках некоторого продукта ассортимента, чтобы этот продукт впос­ледствии продавался через дистрибьюторские каналы компании. Кон­курент в данной ситуации получает возможность распространить свою деятельность и на другие сегменты — в частности те, где его присутствие для компании нежелательно. Другие формы коалиции, привлекающие на рынок «хороших» конкурентов, включают соглашения о поставках деталей и соглашения, в рамках которых товары поставщика будут про­даваться под торговой маркой розничной компании. Оба типа соглаше­ний способствуют снижению барьеров для выхода на рынок «хороших» конкурентов.