Естественный путь командообразования
Существует два основных фактора, влияющих на процесс стихийного коман-дообразования:
□ закономерности групповой динамики (коллектив ваших сотрудников представляет собой некоторую группу);
□ стиль руководства (то есть ваш стиль управления коллективом).
Фактор первый: закономерности групповой динамики.Любая группа является едины/и организмом, со своими особенностями и внутренними законами. Однако есть общие закономерности развития группы, которые важно знать и наблюдать.
Представим себе, что в вашей фирме работает группа людей, выполняющих схожие должностные обязанности. Постепенно из этой группы спонтанно выделяются несколько человек, которые отличаются инициативностью и хорошими взаимоотношениями. Проходит еще некоторое время, и эти люди начинают неформально исполнять функции актива, ядра коллектива (например, берутся нарисовать стенгазету, подготовить общий праздник и пр.).
Фактически вы имеете стихийно возникшую команду. Но при этом Вам, как руководителю, важно понимать, какая цель сплотила этих людей. Соответствует ли их общая цель целям вашей организации? И в какой степени соответствует или не соответствует их общая цель целям вашей фирмы.
ПРИМЕР
Несколько сотрудников сплотились на почве любви к курению. В курилке они активно обсуждают производственные и личные вопросы, неформально взаимодействуют друг с другом. В результате группа курящих образует ядро коллектива, так как некурящие меньше общаются неформально. Ощущая нарастающую энергию команды, курильщики все чаще стремятся пообщаться в непринужденной обстановке, тоесть пойти покурить. И наступает момент, когда их цель неформального общения, интересного времяпровождения начинает мешать работе коллектива.
Разве можно в этом случае назвать курильщиков командой? Безусловно, нет. Скорее всего, вы, как руководитель, с усмешкой назовете их компанией. Хотя у них есть все признаки команды: сплоченность, нацеленность на общий результат, эффективное общение; и даже принцип «колеса», так как выявился лидер (!) — но у них нет самого главного: их цель расходится с целью вашей фирмы, поэтому для вашей организации они не являются командой. Более того, они могут составлять оппозицию и разрушительно влиять на других.
Но если курильщики сделали своей целью улучшение работы — тогда их цель совпадает с целью вашей фирмы и они для вас становятся командой, благотворно влияющей на весь коллектив. В этом случае вам необходимо вовремя заметить сформировавшуюся команду, а также продумать:
Q какие задания можно поручать стихийно создавшейся команде;
□ новые условия оплаты их труда;
□ организационную часть (выделение отдельного помещения, изменения графика или расписания работы и пр.).
Не каждая стихийно сложившаяся команда осознает себя командой-колесом. Поэтому вам важно специально выделить время для того, чтобы рассказать сотрудникам о том, что такое команда, каким образом может строиться их совместная работа, какими будут новые взаимоотношения.
Стадия | Признаки | Задачи | |
руководителя | сотрудников | ||
Ориентация | Отчужденность сотрудников между собой, зависимость от руководства. Поиск взаимоотношений | Создать условия для комфортного знакомства и установления взаимоотношений | Постараться построить отношения с каждым |
Борьба | Появляются конфликты между сотрудниками; раздел «зон влияния», проявляются неформальные лидеры, коллектив разбивается на группы | Помочь в выявлении причин конфликтов и конструктивно их разрешить; обучить сотрудников бесконфликтному взаимодействию | Самостоятельно проанализировать, понять истинные причины конфликтов; саморегуляция |
Продуктивность | Неформальные лидеры разграничивают полномочия, «зоны влияния», строят взаимоотношения друг с другом и руководством; появляются команды и «компании» | Выявить команды и построить с ними новые взаимоотношения; нейтрализовать «компании» | Осознать себя в команде, осознать общие цели, чувство единства |
Естественный путь командообразования предполагает, что группа последовательно проходит три стадии (см. табл. на с. 1 25). Если идти этим путем осознанно, важно на каждой стадии определить задачи для себя и для сотрудников.
Итак, для стихийного командообразования естественна стадия борьбы, сопровождающаяся конфликтами как по вертикали (руководство — сотрудники), так и по горизонтали (внутри коллектива). Главная причина любого конфликта — столкновение интересов, амбиций, мотивов. И только прояснение общей цели, миссии организации, осознание ее смысла каждым сотрудником, позволит наиболее мотивированным из них искать свое место в системе и приходить к согласию. С другой стороны, когда сотрудники начинают осмыслять миссию фирмы и свое место в ней, среди них проявляются те, кто ни при каких условиях не пойдет на компромисс и не примет общие цели организации. Эти люди должны уйти. Так работает естественный отбор стихийного командообразования.
Вы можете спросить, а вдруг уйдут лучшие сотрудники, профессионалы? Такое может случиться, но будем помнить, что профессионал обычно уходит по пяти основным причинам:
1. Вы, как руководитель, не даете ему «развернуться», то есть проявить собственные разнообразные таланты, пренебрегаете его опытом. При вашем желании эта причина легко устраняется — вы предлагаете создать команду «под него», изменить его статус и пр.
2. Он видит в вас недальновидного, недостаточно грамотного руководителя, неспособного оценить по достоинству его профессионализм и личные качества. Эту причину корректировать труднее. Если вы действительно заинтересованы в этом сотруднике, вам предстоит пересмотреть личные взаимоотношения с ним. Возможно, для этого стоит привлечь профессионального психолога.
3. Он чувствует себя «изгоем» в коллективе. В этом случае, если у него есть выраженные лидерские качества, образование команды «под него» решит проблему. Если он по своему психическому складу Монах-отшельник, вы можете обеспечить ему свое покровительство и выделить отдельную область для работы.
4. Он воспринимает миссию вашей организации как «пустые декларации», не доверяет ей, считает ее недостаточно обоснованной. В этом случае налицо конфликт мировоззрений. Вы можете задуматься: а может, он прав, мы больше декларируем, чем делаем? И это будет первым шагом к конструктивным изменениям в организации.
5. Он считает миссию вашей фирмы или предлагаемые вами средства для достижения цели неприемлемыми для себя. В этом случае вам предстоит либо расставаться, либо что-то менять в собственных целях и средствах их достижения.
Заметьте, среди этих причин специально не выделена та, которую многие считают чуть ли не основной — недостаточная оплата труда. Настоящий профессионал работает не только за деньги.Да, он может аргументировать свой уход низкой зарплатой, но истинная причина будет другой — одной из пяти, приведенных
выше. Низкая зарплата, по мнению профессионала, это одна из форм вашего пренебрежительного отношения к его дарованиям и знаниям.
Итак, если естественный отбор стихийного командообразования отсеял лучших, это очень тревожный сигнал для Вашей организации. Неужели в ней создались условия для процветания посредственностей?! Уверена, что это не так.
Фактор второй: стиль руководства.То, как вы руководите своими сотрудниками, существенно влияет на стихийное командообразование.
Естественно, каждый владелец собственной фирмы — Монарх.Но какой? Деспотичный, авторитарный, взбалмошный, растящий фаворитов, или тонкий, мудрый, прозорливый, ищущий, обладающий чувством юмора?
В условиях российского менталитета действует закон: «/Саков руководитель, таковы и подчиненные».Сила личности, особенности и ценности руководителя, даже стиль одежды, предпочтения в еде и хобби непременно отражаются на сотрудниках.
Если руководитель авторитарен,постоянно жестко контролирует ситуацию, взяв ответственность на себя, требует беспрекословного подчинения, то сотрудники привыкают к этому, расстаются со своей долей ответственности и, при хорошем раскладе, превращаются в Слуг. В этом случае о команде не идет речь, так как вместо принципа колеса действует принцип пирамиды (сотрудники — основание, руководитель — вершина). В этом случае с системе управления начинают прекрасно действовать военные методы.
Если руководитель, являющийся прекрасным Лидером, еще и достаточно демократичен,ему искренне интересны индивидуальные особенности сотрудников, он недирективен, склонен делегировать полномочия, советоваться с подчиненными, умеет внимательно наблюдать и слушать, брать на себя ответственность и грамотно передавать ее другим, он может надеяться на стихийное появление команды, а сам встать в центр «колеса».
Итак, при авторитарном стиле руководства будет действовать принцип пирамиды, а при демократическом — можно прийти к образованию колеса. Это не означает, что пирамида — плохо, колесо — хорошо. Во главу угла ставится личность руководителя-Монарха. Если он по природе своей авторитарен, то создаст прекрасную, высокоэффективную пирамиду, в которой будут превосходно работать военные методы управления. Если он по своей природе демократичен, у него есть все основания задействовать принцип колеса.
Вы спросите, а может ли стихийно сложиться команда, центром которой буду я, как руководитель? Безусловно, может. Если вы работали в каком-то коллективе определенное время, естественно, вы могли присмотреть своих людей. И, став лидером, вы образуете команду из тех, кто близок вам по духу, профессиональному складу, энергетике. Однако важно помнить, что стихийно сложившаяся ВАША КОМАНДА нуждается в формировании командного духа, обучении технологиям взаимодействия и решения проблем в команде, о которых мы будем говорить позже.