Открытые бизнес-модели

Примеры: P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

В этом стиле под открытостью подразумевается открытость технологической базы для рынка. Технологии рассредоточены между компаниями, а такой стиль позволяет технологиям находить точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях, в том числе из других областей экономики.

Компания Procter & Gamble преуспела в технологическом партнерстве, что позволило существенно повысить продуктивность технологических разработок. Для этого компания наладила три канала технологического обмена с внешним миром.

1. Специальное подразделение, состоящее из технологов с предпринимательским видением, занималось мониторингом исследований в мире, чтобы найти интересные с точки зрения P&G технологии.

2. P&G стали пользоваться платформами открытых исследований, вроде InnoCentive, чтобы поручать часть исследовательских задач ученым со стороны.

3. Компания создала платформу YourEncore.com для привлечения к сотрудничеству ученых, вышедших на пенсию.

Эти три шага позволили использовать множество разработок извне. Таким образом, говоря на языке бизнес-модели P&G, процесс поиска технологий и привлечения исследователей стал частью ключевой деятельности компании, а доступ к внешним инновациям вошел в перечень ключевых ресурсов.

Существует обратный подход к открытому стилю, когда собственные разработки находят эффективное применение во внешней среде и позволяют компании получить дополнительный доход. Эти два «потока» инноваций могут быть совмещены в одной компании.

Интересный пример представляет платформа InnoCentive. Это сайт, который объединяет ученых со всего мира и компании, перед которыми стоят различные исследовательские задачи. Ученые, решившие опубликованные задачи, получают заранее назначенное вознаграждение. В этой компании сочетаются стили многосторонней платформы и открытой бизнес-модели.

Дизайн бизнес-модели

Дизайнеры близки к предпринимателям в том смысле, что результат их работы открывает новые возможности и создает дополнительную ценность. Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки бизнес-моделей.

Подсказки потребителя

В процессе разработки бизнес-модели всегда следует учитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя. Подход заключается не в том, чтобы спросить у потребителя мнение о вашем предложении, но, погрузившись в его потребности, страхи, заботы, в его картину мира, понять его мотивацию в отношении вашего предложения. При выборе сегмента, на который следует направить исследовательскую работу, не забывайте, что, помимо очевидных традиционных сегментов, в процессе инновационной работы можно открыть путь для бизнеса к новой группе потребителей.

Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте. Для этого надо выбрать клиента из каждого потребительского сегмента и задать ему ряд вопросов, описанных в схеме ниже. Такой подход позволяет пойти дальше простой социологической характеристики и глубже понять клиента. Эта информация помогает скорректировать ценностное предложение, определить наиболее подходящие каналы сбыта, понять, в конце концов, за что этот клиент действительно готов платить.

Генерация идей

Для разработки инновационной бизнес-модели либо для улучшения работающей модели с помощью нововведений необходима технология генерации новых идей во время мозговых штурмов. Организуйте процесс поиска идей в несколько последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу. Группа должна быть разнообразной, наберите людей, различающихся по должностям, опыту, возрасту, профессиям и так далее. Чем разнообразнее группа, тем больше возможностей для свежих идей. Можно даже пригласить посторонних людей, например, детей.

2. Когда команда собрана, ее следует погрузить в проблематику: дать исследование проблемы, ознакомить с возможными сценариями будущего, с новыми технологиями, оценить с ними имеющиеся бизнес-модели. Можно провести совместную работу над картой эмпатии. Пусть люди познакомятся и пообщаются с клиентами, сами попробуют ваш продукт или услугу.

3. После подготовки приступите к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему. На этой стадии необходимо сосредоточиться на количестве идей, оценка и критика остаются на последующие шаги. Визуализируйте идеи с помощью схем и стикеров.

Для начала штурма попробуйте сыграть в какую-нибудь глупую игру с творческим заданием. Например, попросите каждого участника группы за 3 минуты разработать бизнес-модель с участием коровы: она дает молоко, жует траву, мычит. Такой прием помогает участникам отвлечься от впечатлений дня и освободить голову для творческого процесса.

Есть разные варианты отправной точки для поиска. Вы можете отталкиваться от потребностей одного из блоков вашей бизнес-модели. Оттолкнитесь от четырех глобальных частей схемы: потребителя, предложения, ресурсов или финансов. Центром инноваций могут стать сразу несколько блоков в схеме. Обратите внимание на слабые стороны бизнеса, подумайте, как можно нивелировать их или превратить в достоинства.

Попробуйте задаться вопросом «Что, если…?». Этот вопрос помогает абстрагироваться от существующей модели и привычных условий. Например, издатель газеты может спросить: «Что, если мы откажемся от бумажного издания, полностью перейдем в интернет и будем продавать подписку на статьи?»

4. Теперь из общего числа идей надо отобрать наиболее привлекательные. Определите круг значимых критериев, по которым вы будете отбирать удачные идеи. Это могут быть различные ограничения: стоимость внедрения, время внедрения, влияние на конкурентов и так далее. Когда круг критериев определен, по ним следует отобрать от трех до пяти наиболее удачных идей.

5. Последний этап — прототипирование. Каждую идею, прошедшую отбор на предыдущем этапе, надо оформить по шаблону бизнес-модели. Шаблон позволит оценить полную картину бизнеса с учетом предложенной инновации.

Визуализация

Бизнес-модель — это сложная взаимосвязанная структура. Чтобы работать с ней (тем более в группе), описывать, изменять, необходимо пользоваться зрительными образами, визуализировать идеи.

Используйте небольшие стикеры. В процессе обсуждения концепций вам не раз придется перемещать и заменять элементы в структуре бизнеса и сопутствующих ему процессов. Стикеры удобны тем, что их можно легко убирать и добавлять.

Еще один важный инструмент — рисунок, схема. С помощью рисунков можно быстрее доносить большие объемы информации; некоторые идеи в графическом виде читаются лучше, чем в виде стикеров.

Четыре процесса, которым способствует визуализация.

1. Визуализация помогает уловить суть.
2. Повышает эффективность диалога.
3. Первоначальная визуализация идей стимулирует их дальнейшее развитие.
4. Хорошая визуализация помогает «продавать» свои идеи (как внутри компании, так и клиенту) и привлекать людей к работе над вашей идеей.

Прототипирование

Прототипирование пришло в разработку бизнес-моделей из архитектуры и дизайна. Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, вы можете представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть их влияние на остальные части системы. Шаблон бизнес-модели из девяти блоков тоже является прототипом бизнеса. Модель реальных процессов помогает предвидеть последствия различных гипотез и оценить их состоятельность. Для бизнесменов, ориентированных на быстрое принятие решений, это может быть сложным, но в этом заключается дизайнерский подход — создать как можно больше вариантов на стадии проектирования и потом выбрать лучший для реализации.

Сторителлинг

Буквально — «рассказывание историй». Преимущество «живой» и детальной истории состоит в ее убедительности. История о вашем потребителе, ваших партнерах или вашем ценностном предложении может обратить внимание слушателей на нужные вам акценты, обеспечить погружение в проблему, она способна привлечь и удержать внимание. Новые идеи в бизнесе часто сталкиваются с сопротивлением, поэтому убедительность живой истории необходима для продвижения и позиционирования идей у руководства и в коллективе в целом.

Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идее инвесторов и вовлечения в вашу работу новых людей. В обоих случаях роль играет воодушевление, которое может обеспечить хорошая история.

Цель рассказа — представить вашу бизнес-модель в осязаемом виде, продемонстрировать ее привлекательные стороны в реальном мире на основе правдоподобной истории.

Историю можно рассказать от лица сотрудника компании, который, возможно, заметил ту или иную важную деталь окружающего мира, не учтенную в существующей бизнес-модели; возможно, он обратил внимание на трудности клиентов, незамеченные другими сотрудниками. С такой завязки можно начать эффектную подачу идеи. Также историю можно рассказать от лица клиента. Это помогает раскрыть внутренний мир потребителя, включить в историю то, что может не входить в маркетинговые исследования — его личную жизнь, страхи, его реальное восприятие ценностного предложения.

Сценарии

Сценарии бывают двух типов:

• описание случаев использования вашего предложения потребителем;
• возможные сценарии развития рынка в будущем.

Отправной точкой для описания сценария со стороны потребителя может стать карта эмоций. При разработке сценариев будущего не следует пытаться предсказать будущее, нужно скорее выявить несколько вероятных сценариев и убедиться, что ваша бизнес-модель сможет адаптироваться под них. Речь не идет о детальном описании комплексных явлений, вместо этого определите несколько ключевых характеристик рынка.

Подобно предыдущим инструментам, сценарии позволяют конкретизировать абстрактные идеи. Сценарии могут прояснить множество вопросов относительно бизнес-модели: стоит ли объединить или разделить те или иные сегменты, как будет работать бизнес-модель, если через год стоимость ключевых ресурсов возрастет, и так далее.

Стратегия

Изложенный выше способ описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

Среда бизнеса

Бизнес работает в живой среде рынка, поэтому необходимо отслеживать внешние факторы, влияющие на него, чтобы вовремя адаптировать его к новым условиям. Среда является «пространством дизайна» вашей модели — она дает определенные возможности и ограничения, с которыми вы можете работать. Оцените устойчивость блоков вашей модели в зависимости от среды бизнеса. На бизнес влияют рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и ключевые тенденции.

Рыночные: сегменты, спрос, движущие силы рынка, стоимость перехода на новый бренд или товар.

Отраслевые: кто ваши конкуренты; кто новички на рынке и как они в него вошли; есть ли предложения, способные заменить ваше; зависимость от поставщиков; влияют ли на вас лоббисты, акционеры или другие внешние силы.

Ключевые тенденции: технологические, законодательные, социокультурные, социоэкономические.

Макроэкономические факторы: мировой рынок, фондовые рынки, ресурсы, экономическая инфраструктура.

Оценка модели

Для оценки качества бизнес-модели соедините классический инструмент анализа с нашей схемой — сделайте SWOT-анализ каждого из структурных блоков бизнес-модели. Такой анализ даст срез текущего положения дел и будущих возможностей, может послужить стимулом к новым идеям, поможет заранее подготовить методы адаптации вашей модели к возможным угрозам.