И конкурентные преимущества 5 страница

Отбор конкурентов 293

Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.

Б этой главе я покажу, как разобраться в расстановке сил на рынке и как влиять на диспозицию с тем, чтобы укрепить конкурентные преимущества и улучшить структуру отрасли. Концепция, излагаемая в настоящей главе, поможет компании находить конкурентов, на которых стоит нападать, и не вступать в бой с теми, кто своей деятельностью способствует укреплению позицию компании на рынке и улучшению структуры отрасли. Я начну с того, что укажу на потенциальные выгоды от наличия конкурентов. Затем расскажу, как выявить «хороших» конкурентов и отличить их от «плохих». Это будет фундаментом для последующего изложения. Я покажу, как ком­пания может влиять на деятельность других компаний, с которыми она кон­курирует, и как избежать риска ухудшения структуры отрасли в ходе конку­ренции. Затем будут высказаны соображения, которые должны повлиять на выбор оптимального для компании состава конкурентов в отрасли, а также описаны действия, которые компания может предпринять для сохранения стабильности отрасли. В конце главы обращается внимание на типичные ошибки в борьбе с конкурентами, а также на то, как их избежать, применяя определенные принципы отбора конкурентов.

Конкуренты своей деятельностью не только подпитывают саму конку­ренцию, но и приносят выгоду — в частности, они могут принести компа­нии больше пользы, чем кажется. Пока на рынке есть конкуренты, компа­ния никогда не будет «почивать на лаврах»; также не должен прекращаться и поиск новых способов получения конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества — это единственный путь к высокоэффектив­ной работе компании на рынке. В то же время компания не должна нападать на всех конкурентов подряд; руководство должно понимать, как работа каж­дого из них в отдельности и их диспозиция в целом отражается на структуре отрасли. Деятельность каждого конкурента имеет свои особенности, и в за-висимости от этих особенностей конкурентная стратегия должна строиться по-разному.

Стратегические выгоды от наличия конкурентов

"Правильные” конкуренты очень выгодны с точки зрения стратегии; стратегические выгоды от наличия правильных конкурентов подразделяются на четыре категории: укрепление и рост конкурентных преимуществ, улучшение структуры отрасли, помощь в развитии рынка и его защита от вторже-

294 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ния новых конкурентов. Конкретные выгоды будут различаться в зависи­мости от отрасли и избранной компанией стратегии.

РОСТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Благодаря работе конкурентов компания может укрепить свои конкурентные позиции и получить дополнительные преимущества. Механизмы этого опи­сываются ниже; кроме того, перечисляются те характеристики отрасли, благо­даря которым конкуренты начинают представлять особую значимость.

Поглощение колебаний спроса. Конкуренты могут «амортизировать» ко­лебания спроса, вызванные особенностями бизнес-цикла, сезонными на­плывами и другими разнообразными причинами; благодаря этому со вре­менем компания будет более полно использовать свои производственные мощности. Таким образом, конкуренты — это инструмент контроля за использованием производственных мощностей, а ведь производственные мощности являются одним из ключевых факторов издержек (об этих фак­торах говорилось в главе 3). Обычно доля рынка, принадлежащая лидерам, сокращается в периоды подъема производства и растет во время спада: это одно из проявлений перепадов спроса. Конкуренты увеличивают свою долю рынка, когда лидеру не хватает производственных мощностей — в периоды подъема, потому что лидер не может или не хочет удовлетворять весь объ­ем спроса. Наоборот, в периоды спада лидер расширяет рынок — именно в это время у лидера есть свободные производственные мощности, а ведь ли­дер — это признанная компания, к услугам которой обращается большинс­тво покупателей. Это означает, что надо позволить конкурентам восполнять недостатки предложения — так можно сохранить объем производственных мощностей, необходимый для удовлетворения спроса в ходе всего цикла. Однако прежде всего руководство должно удостовериться, что отрасль в це­лом обладает производственными мощностями, необходимыми для обслу- живания основных категорий покупателей, не привлекая при этом новых конкурентов на рынок, и что в отрасли есть излишки производственных мощностей, чтобы контролировать цены на продукты отрасли, если эти продукты являются товарами широкого потребления.

Укрепление оснований дифференциации. Благодаря конкурентам компания получает в распоряжение дополнительные основания дифференциации для своих продуктов, ведь продукты конкурентов в данном случае выступают как объект сравнения. Если бы этих продуктов на рынке не было, покупателям

Отбор конкурентов 295

сложнее было бы оценивать свойства производимых компанией продуктов, что привело к тому, что покупатели становились бы более чувствительными к ценам или к уровню обслуживания. В результате покупатели применили бы свою рыночную власть, заставив компанию снизить цены на товары или требуя повышения уровня обслуживания и качества продуктов. Но продукты конкурентов становятся отправной точкой для сравнения эксплуатационных характеристик, что позволяет компании более убедительно подтверждать превосходство своих продуктов по эффективности или снизить затраты на дифференциацию. Таким образом, продукты конкурентов — это своего ро­да стоимостные сигналы о продуктах компании (о стоимостных сигналах см. главу 4). Например, в производстве потребительских товаров благодаря нали­чию непатентованных продуктов компании, производящие марочный, фир­менный товар, могут удерживать высокие наценки на свои продукты. Одна­ко выгоду из того, что продукты конкурентов выступают в качестве объекта для сравнения, можно извлечь только в том случае, если продукты компании действительно являются дифференцированными; в противном случае поку­патели быстро оценят сходства и различия и поймут, что наценка на товары компании необоснованно высока.

Когда продукты компании значительно превосходят по всем параметрам продукты большинства компаний на рынке, наличие равных по уровню конкурентов весьма желательно: благодаря им компания может рассчиты­вать на укрепление оснований для дифференциации своих продуктов. По­рой сложно добиться повышения наценок по отношению к производите­лям товаров стандартного качества, если у компании не появится в этом отношении реальный конкурент, даже когда качество продуктов компании вполне оправдывает высокие наценки. Например, известно, что компания IBM долгое время не могла удерживать высокие цены на свои разработки в области таких программных продуктов, как информационные системы уп­равления, пока в отрасль не вошла «большая восьмерка» — восемь крупней­ших аудиторских фирм — со своими дорогостоящими продуктами. Поку­патели доверяли компаниям «большой восьмерки» и благодаря их высоким Ценам смогли принять и те высокие наценки, которые IBM запрашивала за услуги своих независимых компаний по разработке и поставкам програм­много обеспечения.

Наличие такого стандарта для сравнения особенно выгодно в тех отрас-лях, где принятые стандарты качества продукта и обслуживания далеко не очевидны, где возможны многочисленные компромиссы между ценой и качеством и где покупатели склонны быть слишком заинтересованными в цене в отсутствие очевидных критериев дифференциации. В таких отрас­лях в отсутствие стандарта покупатели требуют постоянного повышения

296 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

качества продукции и обслуживания, и это может отрицательно сказаться на прибылях компании.

Обслуживание невыгодных сегментов. Возможно, конкуренты компании с радостью возьмутся обслуживать те сегменты отрасли, которые сама компа­ния считает неперспективными. Невыгодные сегменты — это те, обслужи­вание которых обходится компании слишком дорого: покупатели сегмента обладают значительными рыночными полномочиями и слишком заинте­ресованы в цене, позиции компании недостаточно устойчивы, а обслужи­вание этого сегмента отрицательно сказывается на позициях компании в более выгодных для нее сегментах. Компании иногда все равно вынуждены обслуживать такие сегменты — чтобы получить доступ к более выгодным сегментам или из соображений обороны. В главе 7 будет подробно гово­риться о том, как обнаружить важные с точки зрения стратегии сегменты и оценить их потенциальную прибыльность.

То, что присутствие конкурентов в отрасли выгодно, иллюстрирует при­мер, когда компания не может дифференцировать тот или иной элемент ассортимента продуктов и соответственно не получает от его продаж при­былей на приемлемом для себя уровне. Если этот продукт все-таки необхо­дим покупателям, они будут искать компании, производящие всю серию. Таким образом, «хороший» конкурент, обеспечивающий покупателям не­обходимый продукт, представляет для компании меньшую угрозу, чем если бы в поисках нужного продукта покупатель обнаружил совершенно ново­го поставщика. Существенным фактором, благодаря которому «хороший» конкурент приобретает значимость в этой ситуации, является то, что спрос в данном случае имеется на все или, по крайней мере, на несколько продук­тов серии.

Рассмотрим похожую ситуацию: группа покупателей очень чувствитель­на к ценам и обладает значительными рыночными полномочиями. В от­сутствие хорошего конкурента компании, возможно, придется обслуживать этих невыгодных покупателей — из соображений защиты или чтобы пере- крыть логически возможный путь для вхождения на рынок новых, «пло­хих» конкурентов (см. главу 14). Например, крупные торговые компаний широкого профиля, такие как Sears, обладают большей рыночной властью и более чувствительны к ценам, чем небольшие торговые сети: благодаря мас-штабу своей деятельности они конкурируют в основном с использовани-ем стратегии сокращения издержек, а не дифференциации. Если компаний осуществляет поставки крупным магазинам широкого профиля, ее дохода будут ниже, чем если бы она обслуживала мелкие розничные сети; соответс-твенно снизится и общий уровень прибыли такой компании — если толь-

Отбор конкурентов 297

ко общий объем поставок «невыгодным» не настолько высок, чтобы поло­жительно сказаться на позиции компании в отношении издержек. Однако крупные компании при этом представляют собой очень привлекательную цель для новых конкурентов, поэтому будет лучше, если их станут обслу­живать «хорошие» конкуренты.

Разбор типичной ситуации в тех отраслях, где существует практика правительственных поставок, покажет, как обслуживание некоторого сег­мента может крайне негативно сказаться на работе компании и в других сегментах. Аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных кон­вертах (а именно через такие аукционы заключаются торговые сделки с го­сударственными агентствами), часто открыты для общественного контро­ля. Таким образом, предложенные цены становятся известны промышлен­ным покупателям (они обычно менее чувствительны к ценам), что не дает возможности компании поставить высокую наценку на эти товары при работе с промышленными покупателями. Компании больше повезет, если на рынке окажется «хороший» конкурент, который будет готов работать в этом сегменте. Отдать тот или иной сегмент в распоряжение хорошего конкурента полезно еще и в тех ситуациях, когда продукты, предлагаемые компанией этому сегменту, далеко не соответствуют необходимому уров­ню, что может отрицательно сказаться на репутации компании и ее работе в других сегментах.

Отдать сегмент конкуренту выгодно еще и тогда, когда обслуживание покупателей данного сегмента слишком дорого обходится компании. Если по закону компания не может пойти по пути ценовой дискриминации*, ко­торая в достаточной степени отражала бы разницу в затратах на обслужи­вание разных категорий покупателей (например, потому что это запрещено Законом Робинсона-Пэтмэна), или если в сегменте дифференцированная Ценовая политика невозможна, так как существуют возможности перепро­даж товаров от покупателя к покупателю, тогда доходы компании только возрастут, при том что конкурент будет обслуживать дорогостоящих клиен­тов в силу более низких затрат на обслуживание сегмента или более низких требований к прибыльности.

Но чтобы конкуренты приносили пользу, сегмент должен быть дейс-вительно невыгодным. Иногда сегменты только кажутся невыгодными, в действительности таковыми не являясь: например, компания просто прово­дит в этих сегментах неверную политику обслуживания или некорректную ценовую политику. В такой ситуации компании не стоит отдавать выгоды

* Ценовая дискриминация — это продажа одних и тех же товаров разным категориям покупателей по разным ценам. — Прим. авт.

298 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

от обслуживания этого сегмента конкурентам, даже «хорошим». Риск не­правильной ценовой политики обсуждается в главе 3.

Обеспечение «зонтика затрат». Конкурент с высоким уровнем затрат за счет своей более высокой цены выстраивает своего рода «прикрытие», бла­годаря которому доходы низкозатратных производителей резко возрастают. Часто считается, что лидеры отрасли являются таким «зонтиком» для своих последователей, — и в некоторых отраслях так оно и есть.* Однако гораз­до реже обращают внимание на тот факт, что рыночная цена обычно уста­навливается в зависимости от позиций высокозатратных производителей: особенно часто это происходит в стабильных отраслях, но еще чаще — в растущих. Если высокозатратный производитель назначает на продукт це­ну, примерно соответствующую затратам на товарную единицу, низкозат­ратный производитель, устанавливая ту же цену на свои продукты, получит значительные прибыли. Однако в отсутствие высокозатратных производи­телей покупатели становятся особенно чувствительными к ценам, так как слишком высокая наценка неминуемо привлечет внимание покупателей к цене. «Прикрытие» со стороны высокозатратных конкурентов особенно ценно в тех секторах, где покупатели (включая розничные компании) хо­тят иметь дело с несколькими поставщиками и таким образом всегда будут часть поставок получать от высокозатратного конкурента.

Однако существует определенный риск, связанный с тем, что высоко­затратный производитель получает приоритетное право устанавливать цены в отрасли: эта цена может привлечь на рынок новых конкурентов. Чтобы стратегия «прикрытия» удалась, на рынке должны существовать барьеры вхождения. Важно также, чтобы высокозатратные производители обладали значительной долей рынка: только благодаря этому их бизнес может выжить, в противном случае его может сменить на рынке «плохой» конкурент.

Улучшение позиций в переговорах с трудовым коллективом или правитель­ством. Благодаря конкурентам можно получить дополнительные преиму-щества в переговорах с работниками компании или правительственными органами, если эти переговоры так или иначе затрагивают всю отрасль. Ли-дер уязвим: профсоюзы могут склонить его к уступкам, а правительство потребовать строгого соблюдения норм по качеству продуктов, загрязне-

* Далее я еще остановлюсь на этом. В главе 14 показано, что в силу этого обстоятельств позиция лидеров индустрии часто уязвима; речь в этой главе также идет и о других способах атаки на лидеров отрасли. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 299

дню окружающей среды и пр.* Наличие конкурентов может способствовать смягчению таких требований, если конкурент получает меньше доходов, менее капитализирован или занимает более шаткую позицию.

Снижение риска антимонопольных мер. Наличие жизнеспособных кон­курентов необходимо еще и для того, чтобы снизить риск антимонополь­ных расследований и судебных исков — со стороны как правительственных, так и частных истцов. Известны примеры компаний Eastman-Kodak и IBM: им пришлось выдержать несколько антимонопольных процессов, на кото­рые у руководства компаний ушла масса времени и сил, а ведь и то и другое могло быть с большей пользой отдано основному бизнесу.** Но даже если вероятность правительственного расследования с целью принятия антимо­нопольных мер и невысока, компания, обладающая большей долей рынка, всегда может стать жертвой судебного процесса, инициированного частны­ми лицами, всякий раз, когда она идет на такие серьезные шаги, как выпуск новых продуктов, выдача лицензий на технологии или изменение ценовой политики. Из-за риска судебного расследования компании, обладающие значительной долей рынка, сознательно или неосознанно делают каждый новый шаг с большой осторожностью, что наносит ущерб их конкурент­ным преимуществам. Благодаря наличию жизнеспособных конкурентов си­туация могла бы значительно улучшиться.

Дополнительная мотивация. Трудно переоценить роль конкурентов в стимулировании работы компании. Уверенный конкурент — это мощный стимул к снижению затрат, повышению качества продукции и к исполь­зованию последних достижений технического прогресса. Часто именно конкурент становится общим противником для двух компаний, которые объединяются, добиваясь общей цели. Наличие жизнеспособных конку­рентов может обеспечить сотрудников организации дополнительными пре­имуществами в психологическом плане. Например, компания Xerox явно выигрывает от появления серьезных конкурентов в производстве копиро­вальных аппаратов. Позиция компании в отношении производственных издержек существенно укрепляется — и это все после того, как многие годы издержки вообще не имели значения для успешной работы компании; вы-

* Например, в случае законов, направленных на контроль уровня доходов, допусти­мый уровень прибыли часто определяется в зависимости от среднего уровня затрат всех конкурентов. Таким образом, благодаря конкурентам эффективно работающая компания сможет получать еще более высокие прибыли. — Прим. авт.

** В работе Bloom & Kotler (1975) можно найти множество примеров влияния антимо­нопольных мер на поведение лидеров рынка. — Прим. авт.

300 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

росла и скорость разработки новых продуктов. Вообще, история компаний-монополистов или почти монополистов содержит много примеров таких ситуаций, в которых доминирующая на рынке фирма начинала упиваться своей победой настолько, что в конце концов переставала замечать измене­ния диспозиции и теряла способность адекватно на них реагировать.

УЛУЧШЕНИЕ СТРУКТУРЫ ОТРАСЛИ

Наличие конкурентов благоприятно влияет и на структуру отрасли. Это влияние происходит несколькими способами.

Увеличение отраслевого спроса. Благодаря наличию конкурентов спрос на продукты отрасли повышается, что неминуемо приводит к увеличению объемов продаж. Если первичный спрос на продукцию зависит от общего объема рекламы в отрасли, то успех продаж продуктов компании во многом обусловлен рекламой конкурентов. А ведь часто компании-последователи тратят на рекламу непропорционально высокий процент от своих доходов, при том, что это, как правило, небольшие фирмы, которые не могут поль­зоваться действием эффекта масштаба. Регулярное появление на рынке но­вых продуктов компании также привлекает интерес к продукции отрасли, что приведет к резкому увеличению спроса. Наконец, благодаря появлению конкурентов покупатели начинают больше доверять компании и ее продук­там, как это было в случае с компанией IBM и ее продуктами — персональ­ными компьютерами.

Работа конкурентов способствует повышению спроса на продукты от­расли еще и тогда, когда ассортимент продуктов отрасли включает сопутс­твующие товары, — это, например, пленка для фотоаппарата, лезвия для бритв, лабораторное оборудование и расходные материалы. Так, компания Kodak продавала лицензии на технологию производства фотоаппаратов, и, когда многочисленные конкуренты начали производить и продавать свои фотоаппараты, повысился спрос и на другую патентованную продукцию компании Kodak — фотопленку. В основе этой стратегии лежит тот факт, что конкуренты своими совместными усилиями дают импульс первона­чальному спросу на сопутствующие товары. Такие действия также уместны, когда компания не может получить приемлемых прибылей от продаж со­путствующих товаров и таким образом удовлетворяет только часть спроса на продукты отрасли.*

* Стратегии, затрагивающие сопутствующие товары, более подробно обсуждаются в главе 12. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 301

Наличие дополнительного источника поставок. Во многих отраслях, осо­бенно в тех, где важны поставки сырья, компании-покупатели предпочита­ет получать доступ к услугам нескольких поставщиков — двух или трех; это сокращает риск перебоев в поставках и одновременно служит защитой от укрепления рыночной власти поставщиков. Например, такая ситуация имеет место в производстве турбогенераторов, металлических банок для напитков, сахара, а также химических товаров. Компания-поставщик, та­ким образом, несет меньшую нагрузку, когда в качестве дополнительных источников поставок выступают ее «хорошие» конкуренты. В противном случае покупатели, желая прибегнуть к услугам дополнительных постав­щиков, могли бы «пригласить» в отрасль новых конкурентов, представля­ющих реальную угрозу для компании-поставщика; кроме того, в ситуации отсутствия выбора между поставщиками компания-покупатель часто идет на вертикальную интеграцию.

Проблема отсутствия заслуживающих доверия конкурентов возникла, например, в свое время у компании Куосега, американского филиала Kyoto Ceramics: в производстве полупроводников доля поставок на рынок кера­мических корпусов для полупроводников у Куосега настолько велика, что американским компаниям, занятым в производстве полупроводников, при­шлось активно искать новых поставщиков, и эти компании даже вклады­вали деньги в то, что помогло бы новым поставщикам войти в этот бизнес. Если бы у Куосега были надежные конкуренты, компания не испытала бы на себе последствий этих дестабилизирующих действий, а ее цены перестали бы быть объектом повышенного внимания со стороны полупроводнико­вых компаний.

Все эти примеры относятся к промышленному производству; но и в сфере потребительских товаров вышеприведенные положения вполне применимы. Розничные компании часто закупают один вид товаров раз­ных марок — так они уравновешивают рыночную власть каждого из своих поставщиков. Когда у компании есть «хорошие» конкуренты, снижается ве­роятность того, что розничные фирмы будут активно помогать новым кон­курентам выйти на рынок, предлагая приоритетные места в торговых залах, активную политику по продвижению продукта и другие виды поддержки.

Укрепление благоприятных составляющих структуры отрасли. Наличие «Хороших» конкурентов подчеркивает благоприятные моменты в структуре отрасли, а своей деятельностью эти конкуренты способствуют их укрепле­нию. Их работа также способствует внедрению структурных изменений, по-вышающих прибыльность отрасли. Например, если конкурент уделяет осо-бое внимание качеству продукта, его надежности, уровню обслуживания,

302 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

это помогает отвлечь внимание покупателей от цен и сделать менее острой конкуренцию в области издержек. Когда конкуренты активно рекламируют свой продукт, это ускоряет процесс эволюции отрасли в направлении ко­нечной цели: формирование мощных брендов и высоких барьеров вхожде­ния. Наоборот, «плохие» конкуренты, стремясь к получению конкурентных преимуществ исключительно для себя, подрывают структуру отрасли. На­пример, в производстве детского питания компания Beech-Nut на протяже­нии всей своей деятельности укрепляла позитивные составляющие структу­ры отрасли благодаря эффективной рекламе, частым появлениям на рынке нового продукта и стабильным ценам — и так до тех пор, пока компанию в середине 1970-х годов не купила корпорация Squibb. С другой стороны, деятельность фирмы Heinz негативно сказалась на структуре отрасли: эта фирма, пытаясь обойти компанию Gerber, вышла на рынок со стратегией низких цен и низких затрат. После того, как Squibb приобрела Beech-Nut, последняя стала «плохим» конкурентом, в частности, потому, что измени­лись стратегия Beech-Nut и ее цели.

ПОМОЩЬ В РАЗВИТИИ РЫНКА

Конкуренты способствуют развитию рынка в зарождающихся отраслях или в тех, где возникают новые типы продуктов или технологий.

Разделение затрат на развитие рынка. Конкуренты могут разделить между собой затраты на развитие рынка для новых продуктов или техно­логий. Развитие рынка обычно требует затрат, связанных с тем, что покупа­телей надо убедить попробовать новый продукт, одновременно ведя атаку на продукты-заменители (см. главу 8), а также затрат на юридическое обес­печение и продвижение новой инфраструктуры — как, например, создание независимых ремонтных центров.* Кроме того, часто необходимы допол­нительные расходы на исследования и разработки: новая технология совер" шенствуется, помимо этого проекты исследований и разработок должны быть направлены на то, чтобы помочь покупателю справиться с издержка" ми переключения, которые неизбежно возникнут при переходе на новые продукты. Также необходимо разрабатывать новые процедуры установки и обслуживания для последующего широкого применения. Благодаря кон­курентам затраты компании на развитие рынка снижаются, особенно если

* Проблемы, возникающие в процессе развития новой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главе 10. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 303

конкуренты тратят на это непропорционально много по сравнению со сво­ими доходами от продаж и если их усилия по развитию рынка направлены на те сферы, которые важны для отрасли в целом.

Снижение риска для покупателей. На новых рынках (или в процессе разви­тия новых технологий) конкуренты необходимы для того, чтобы покупатели знали, что у них есть дополнительный источник поставок, даже если такой ис­точник обычно покупателю не требуется и не потребуется в дальнейшем. Ведь покупатели часто отказываются приобретать новый продукт, производимый одной или двумя компаниями, особенно если им приходится сталкиваться с высокими издержками переключения. Конкуренты необходимы также в ка­честве «подстраховки», если покупатель будет разочарован в продукции од­ного из производителей или производитель вообще покинет рынок.

Помощь в стандартизации и узаконивании технологии. Если у компании есть конкуренты, которые используют ту же технологию, что и сама компа­ния, это ускоряет процесс внедрения этой технологии, а также ее стандарти­зацию. Покупатели часто не признают технологию стандартной, пока за ней стоит только одна компания, то есть они не будут стремиться приобрести но­вые продукты, ожидая увидеть дальнейший ход технологического прогресса и развития. Когда конкурент, которому покупатель доверяет, также берется за продвижение этой технологии (одновременно беря на себя часть затрат, связанных с ее продвижением на рынке), покупатель начинает относиться к новой технологии гораздо менее настороженно. Хорошим примером служит ход компаний VHS и Beta, продававших другим ведущим компаниям лицен­зии на использование своих форматов в производстве видеомагнитофонов. Конкурент, использующий ту же технологию, облегчает процесс получения правительственного разрешения или согласия других организаций, от кото­рых зависит принятие данной технологии в качестве стандартной.

Укрепление имиджа отрасли. «Правильные» конкуренты могут способс­твовать укреплению имиджа отрасли. Когда в отрасли работают признанные компании, имеющие положительную репутацию и в других сферах бизнеса, это придает отрасли законный характер, вызывает доверие покупателей и говорит о том, что обещания со стороны работающих в отрасли фирм будут выполнены.

Но выгоды от наличия конкурентов в периоды развития рынка часто

оказываются непостоянными, то есть они существуют только на этапах зарождения и роста развивающейся отрасли. Таким образом, с точки зрения

304 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

стратегии наиболее выгодным является наличие нескольких конкурентов на ранних этапах развития отрасли с последующим сокращением их числа.

СДЕРЖИВАНИЕ НОВЫХ ВХОЖДЕНИЙ

Конкуренты являются серьезным препятствием для вхождения в рынок но­вых участников отрасли, способствуя таким образом устойчивости конку­рентных преимуществ компании. «Правильные» конкуренты вносят свой вклад в оборонную стратегию компании (глава 14). Это происходит не­сколькими способами.

Конкуренты создают видимость неотвратимой и суровой угрозы для но­вичков. Потенциальные конкуренты понимают, что при выходе на рынок их ждут жесткие и неизбежные ответные меры. При атаке новых участников существующие конкуренты выступают также в роли первой линии оборо­ны. Их тактика борьбы может состоять, например, в снижении цен, но это дорого обойдется лидеру — компании, обладающей крупной долей рынка, поскольку ее доходы во всех секторах сократятся. Более того, потенциаль­ный конкурент чувствует большую опасность при противостоянии ему не­скольких компаний, пользующихся доверием покупателей, чем если бы его врагом была одна доминирующая на рынке компания: ее позиции оказы­ваются уязвимыми в случае применении новичком стратегии специализа­ции. Ведь часто доминирующая на рынке компания обслуживает некоторые сегменты этого рынка, не имея определенных стимулов, что играет на руку потенциальным конкурентам, избравшим стратегию специализации*.