Необходимость установления приоритетных целей

Вопрос приоритетных целей появился после появления у руководителя таких проблем, как: попытка выполнения сразу большого объема работ, распыления своих сил на отдельные не важные, но необходимые, по его мнению, дела. В конце дня руководители придут к выводу, что они выполнили значительный объем работы за этот день, но главные проблемы и дела остались нерешенными. Немало руководителей оправдываются, утверждая, что они вынуждены ежедневно делать много важных дел. Для того чтобы такого не было, необходимо обязательно устанавливать приоритеты. Если следовать этому правилу, можно достичь следующего :

- придерживаться установленных сроков;

- работать только над действительно важными и необходимыми заданиями;

- решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

- концентрироваться на выполнении только одной задачи;

- исключить дела, которые могут быть выполнены другими;

- не оставлять невыполненными задачи, какие вы действительно можете выполнить;

- избегать конфликтов;

- избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Личное планирование работы менеджера состоит из учета и анализа расходов времени, а также составления личных планов работы на день, неделю, месяц.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы – физический, эмоциональный и интеллектуальный, которые составляют соответственно 23, 28 и 33 дня. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые нуждаются в повышенных нагрузках. Учитывать принцип повышенной работоспособности необходимо и в ежедневном плане. В большинства людей имеет место два ее пики – с 9 до 13 и с 16 до 18 часа. На это время нужно планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Можно отметить несколько методов планирования времени на протяжении рабочего дня. Достаточно эффективный метод резервирования времени на протяжении каждого часа, то есть каждого часа 10-15 минут целесообразно оставить для решения других вопросов (телефонных звонков, чтения, визирования документов и тому подобное).

Если распорядок дня руководителя не позволяет четкого планирования, то можно использовать метод планирования “клином”. Этот метод ориентирован| на планирование 1-2 часов на день. С опытом нужно переходить к планированию более длинных отрезков времени.

В практике менеджмента целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевые задачи, ключевые функции) для усовершенствования личного планирования. Опыт управления подтверждает, что активный человек может осилить 9, 10, максимум 12 таких сфер деятельности. Необходимо определить, чего руководитель хочет достичь в каждой из определенных ключевых сфер.

В первую очередь составляется перечень наиболее важных работ, а затем устанавливаются сроки их выполнения.

При планировании личной работы желательно придерживаться такой последовательности:

· определение расходов времени на постоянные дела (анализ бюджето часа);

· анализ содержания запланированных дел и определения времени, необходимого для их выполнения;

· сопоставление расходов времени на запланированные дела с личным бюджетом времени;

· упорядочение перспективного планирования;

· упорядочение планов – графиков;

· запись текущих дел и упорядочение планирования рабочего дня.

4. Перспективные и оперативные планы; стадии процесса планирования. Средства планирования личной работы менеджера

Планирование любой деятельности может быть:

- долгосрочным (3-5 лет и больше). Распределяется время для реализации значительных жизненных целей: получение образования, продвижение к определенной должности и тому подобное.

- Среднесрочным (1-3 года). Фиксируется деление времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

- Оперативным (3 месяца, 1 месяц, декада, неделя, план “ на сегодня”, “на завтра”). В месячных планах затраты времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматриваются в часах; в декадах отображаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.

Можно дать также другую классификацию планирования:

- Текущее (до года);

- Перспективное (больше года);

- Личное.

К текущему (оперативному) планированию относятся работы по организации производственных процессов в период рабочего дня, недели, декады и т.д. Их содержание состоит из расстановки исполнителей на рабочие места, систематический контроль, оперативное устранение причин, которые препятствуют выполнению трудовых процессов в назначенный срок.

Перспективное (стратегическое) планирование определяет цель, структуру и объем производства на долгосрочный период. Здесь менеджер должен компетентно своевременно определить цель и определить условия для ее выполнения.

Годовой план не должен быть пустяковым и излишне детальным. Нет никакой необходимости включать в него незначительные работы с длительностью в два-три| дня. Нет необходимости в годовом плане вычислять сроки выполнения отдельных работ с точностью до одного дня. Вполне достаточно, если эти периоды будут определены полумесяцами или даже месяцами. Но в годовом плане должны найти свое отображение все более-менее длительные| перерывы в работе (для отдыха или по другим причинам), которые могут быть предварительно предусмотрены.

Аналогичным образом составляется план работ на каждый месяц, который распределяет эти работы по отдельным дням, и, наконец, отдельные планы на декаду или неделю, которые распределяют роботу каждого дня по отдельным часам и даже более мелких отрезках времени.

Чтобы не загружать декадный или недельный план мелочами («позвонить по телефону», «взять в библиотеке такую-то книгу» и т.п.), которые, однако, должны быть где-то записаны, потому что иначе они могут быть забыты, стоит составлять отдельные планы каждого рабочего дня, в которых распределяют по отдельным часам и даже (при потребности) минутах все то, что необходимо на протяжении данного дня сделать.

Стадии составления плана, и в частности, в какой форме должен найти свое отражение составленный план.

Наиболее удобной и в то же время наиболее простой формой для планирования есть график, построенный по методу американского инженера Ганта. Сущность этого метода относительно планирования работ, заключается в следующем: в первой вертикальной графе планового графика записываются наименования отдельных работ, то есть все то, что планируется; в отдельных частях верхней горизонтальной графы указываются сроки, то есть те или другие периоды времени (в перспективном плане отдельные годы, на которые он составлен, в годовом месяце плана, в декадном или недельном – дни и время, в дневном - время и при потребности в минутах). Горизонтальные линии во внутренним клетках графика указывают установленные сроки начала и окончания отдельных планируемых работ и общую длительность каждой работы.

По этим образцам могут быть с соответствующими, вполне понятными изменениями составленные графики месячного, декадного и, наконец, дневного плана.

При планировании личной работы менеджеру стоит учитывать такие основные правила:

месяц работы

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

С

И

К

Л

М

Н

О

П

1. При составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, то есть 60 % времени отвести на плановые работы, 20 % на непредвиденные, 20 % на спонтанно возникающие.

2. Необходимо постоянно фиксировать потраченное время, при этом указывать, как и на какие цели, оно было потрачено.

3. Для составления красивого плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи долго -, средне и краткосрочные.

4. Основные принципы составления плана: регулярность, систематичность, последовательность.

5. Стоит планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Приоритетность дел можно определить с помощью таких принципов:

1. “Принцип Паретто”.

В первую очередь необходимо осмыслить и максимально использовать в управленческой деятельности “принцип Паретто”, или закон “20:80”.

“Принцип Паретто” подтверждает, что внутри данной группы или множества отдельных групп малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это отвечает их относительному удельному весу в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: за первые 20 % потраченного времена достигается 80 % результатов. Другие 80 % потраченного времени приносят лишь 20 % общего результата.

2. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ|.

Заслуживает на внимание немецкий опыт установления приоритетов целей с помощью анализа АБВ|. Техника этого анализа основана на практическом опыте, в соответствии с которым частицы в процентах более важных и менее важных дел ко всему их общему количеству остаются в целом не переменными. С помощью букв АБВ| отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно, в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных или личных целей.

Анализ АБВ| базируется на закономерностях, подтвержденных опытом.

Важнейшие задачи (категория А) составляют приблизительно 15 % всех задач и дел, которыми занятый руководитель. Собственная значимость этих задач составляет, однако, приблизительно 65 %.

На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и 20 % значимости задач и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную частицу – 15 % общей “стоимости” всех дел, что должен выполнять руководитель.

Чтобы применить анализ АБВ|, необходимо действовать в соответствии со следующими пунктами:

- составить список всех будущих задач;

- систематизировать их в соответствии с их важностью и установить очередность;

- пронумеровать эти задачи;

- оценить свои задачи в соответствии с категорией А, Б, В;

- задачи категории А не подлежат перепоручению|;

- задачи категории Б (20 % всех задач) подлежат перепоручению|;

- задачи категории В (65 % всех задач) подлежат обязательному перепоручению|.

С целью рационализации собственного труда целесообразно завести календарь, блокнот, дневник или журнал.