Внутренняя культура фирмы и ее изменение в холе инноваций
Стратегические изменения несут в себе новое мировоззрение, новый взгляд на деятельность фирмы и ее цели. Задача руководителя состоит не просто в привлечении внимания к новым подходам, но главным образом в создании необходимой для их утверждения микросреды. Именно тогда встает вопрос о противоречии между всем новым и существующей практикой компании – ее внутренней культурой.
Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения – то есть то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри компании.
Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие служащими окружающей действительности. И поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения воспринимаются служащими по‑разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места работы и других корпоративных субкультур. Таким образом, отличается отношение не только высшего руководства к процессу инноваций, но и понимание этого процесса, его одобрение или неприятие со стороны служащих.
Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уникальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.
Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характеристик компании, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяет людей ориентирами, определенным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обновляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень понимания инноваций.
Аспекты внутрифирменной культуры связаны с институциональной матрицей взаимоотношений фирм внутри деловых сообществ. Деловые сообщества объединяют руководителей со сходным образованием и опытом, общими взглядами на конкуренцию и пониманием необходимости кооперации с целью выживания во время значительных перемен. Соответственно культура фирмы является субъективным отражением культуры делового сообщества.
Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.
Как уже отмечалось, внутренняя корпоративная культура уходит корнями в национальную культуру страны принадлежности компании. Когда деятельность фирмы сосредоточена на местном рынке и служащие находятся под «родной крышей», практически не наблюдается культурных стрессов.
По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и торговым обычаям страны присутствия.
Существует ряд веских причин для скептического отношения к копированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру и перенять все положения новой системы управления и получить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.
Так, практика японского менеджмента, основанная на консенсусе, является прямым следствием культурных предпосылок самого общества, где приветствуется гармония и отвергается конфликт, ценится коллективизм, а не индивидуализм, и зависимость каждого субъекта компании преобладает над автономией.
На американском же рынке такая практика группового принятия решений столкнулась с огромными трудностями. Японские принципы управления смогли сохранить лишь такие фирмы, имеющие дочерние предприятия в США, как Sumitomo («Самитомо»), Mitsui («Ми‑цуи») и C. Itoh («Ито») – крупные торговые компании, ограничившие наем американских рабочих и поставившие их в положение аутсайдеров. Вторая группа японских фирм, таких как Honda и Nissan, осознавая сложность использования их уникальной управленческой системы в окружении американского общества, разместила свои предприятия на изолированных территориях, где можно устанавливать свои правила. Остальные же фирмы – Matsushita, Sanyo («Саньо»), Sharp («Шарп») и Sony, понимая все преимущества найма американских рабочих, минимизировали масштабы применения японской практики и перешли на американскую корпоративную культуру.
Попытка ряда фирм США перенять практику японского менеджмента также не увенчалась успехом. Встав на путь «мирного» решения проблем, их инновации оказались чисто косметическими и исключающими участие низовых звеньев управления и служащих в этом процессе.
Инновации означают вызов конфигурации внутренних характеристик, составляющих основу идеологии компании. Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям менеджеры могут использовать три подсистемы: 1) систему вознаграждений; 2) систему обучения; 3) систему социализации.
Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений. Например, в компании IBM новая компенсационная система заменила менее эффективную практику годовых бонусов, которая стимулировала служащих к достижению краткосрочных показателей прибыли любыми методами. Была создана новая микросреда, где основными показателями стали этика и социально‑маркетинговая ориентация.
Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и соответственно обеспечивают их возможностями обучения и переквалификации как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность донести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства. Стимулом к внедрению стратегических новаций может стать организация специальных «тренировочных обучающих баз по проекту» («Project Training Educational Programs») типа базы «Crotonville» у General Electric или «Armonk» у IBM.
Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению (например, в страховой индустрии), означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное сама униформа, определяет положение, которое занимает служащий или менеджер, и требует соответствующего стиля поведения. И наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют солидарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают предпосылку положения о том, что работа – это «не бремя, а образ жизни». Соответственно любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни.
Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих систем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами:
1. прозрачностью;
2. эффективностью;
3. последовательностью.
Инновации обычно отражаются на всех трех показателях. Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их
прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты границы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельности фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.
Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.
Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывает себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к осуществлению инновационных процессов.
Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако сильная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «простые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Далее представлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (табл. 1.6.1).
Компании с комплексной культурой характеризуются высокой степенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа–семья–отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие привилегий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.
Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих. Основными мотивационными факторами являются материальные стимулы, полностью зависящие от краткосрочных финансовых результатов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей отчета о прибылях и убытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого‑либо внимания неформальному общению.
Такие структуры, во главу угла ставящие деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают лояльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привязанности способствует частой смене мест работы, повышенной гибкости и способности адаптироваться к новым условиям.
Примером различий, существующих между «простой» и «комплексной» культурами, может служить сравнение американских и японских компаний. В Японии служащие крупных компаний, особенно keiretsu, полностью подчиняют свою жизнь родной компании, ставя свое благосостояние на второе место. В ответ компания обеспечивает им такие социальные блага, как гарантия доходов, страхование занятости и медицинское обеспечение, и относится к служащим как к членам одной большой семьи. Такие «комплексные» культуры тем не менее являются менее гибкими и требуют значительных расходов на свое создание и поддержание. Они также несовместимы со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантии максимальных социальных преимуществ – основных ценностных ориентирах США и Западной Европы.
От внутренней культуры, таким образом, во многом зависит выбор компанией той или иной инновационной стратегии. Например, изначальная ориентация Polaroid на НИОКР явилась прямым следствием культуры, утвержденной основателем компании Эдвином Ландом, основанной на гибкости и научно‑технической направленности. Например, особо отличаются культуры компаний, в качестве основного конкурентного преимущества выбравшие качество. Там создается так называемая «качественная культура», когда определяющими все функционирование компании являются качество и сервисное обслуживание. General Electric является типичным примером существования такой культуры. В данной компании вся мотивационная система основана на постоянном стимуле повышения качества.
Ориентация на стратегию инновационной сегментации говорит о наличии у компании конкретных знаний и опыта работы с целевыми потребительскими группами. Такие компании нанимают служащих, владеющих маркетинговыми знаниями, и используют обучающие программы по исследованию рынка и практической реализации маркетинговых программ. Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за определенную рыночную нишу.
Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур: синергетическую или финансово ориентированную (конгломератную). На фирмах с конгломератной культурой высшее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или реализуя более слабых конкурентов, основываясь исключительно на их рентабельности и цикличности. Неудивительно, что такие холдинговые компании характеризуются слабой, неразвитой корпоративной культурой и отсутствием четких общефирменных норм и ценностных ориентиров. И в силу того, что основной задачей конгломерата является распределение капитала, предпочтение отдается служащим с опытом в области финансов, при этом практически отсутствуют обучающие программы, а система поощрений основана на достижении результатов, заложенных в годовых планах рентабельности и прибыльности.
Исследования свидетельствуют о том, что действительно эффективные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспределяя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами. Сравнительный анализ шести компаний, четыре из которых являлись конгломератами и две были основаны на синергетической диверсификации, показали, что корпоративные служащие наиболее успешных конгломератов выполняли значительно меньшее количество функций и не были заинтересованы в интеграции различных подразделений в отличие от служащих в синергетических культурах.
Конгломератная диверсификация заставляет менеджеров отказаться от традиционных внутрифирменных ориентиров, что означает полную перестановку сил, пересмотр полномочий и построение новой системы управления. Этот факт объясняет, почему в 1980‑х гг. в новых условиях НТП и политики дерегуляции диверсификация в банковской области была сильно затруднена и часто заканчивалась спадом и разорением.
Основной целью компаний, действующих в рамках взаимозависимой диверсификации, является установление как можно более тесных связей между операциями и сферами приложения капитала, входящими в инвестиционный портфель компании. Например, основной корпоративно‑культурной предпосылкой успеха Coca‑Cola является идея «единого мира», глубоко укоренившаяся в сознании всех служащих компании. Из корпоративного языка просто изъяты слова «местный» и «зарубежный». Все отделения, филиалы и дочерние компании, действующие на территории более 30 стран мира, являются частью корпоративной «семьи», а их руководители «непременно входят в высшее руководство компании».
Руководство Coca‑Cola способствует интеграции операций путем развития синергетической культуры, а именно:
1. наем служащих в соответствии с необходимой компетенцией;
2. система поощрений служащих, способствующих интеграции и действующих в масштабах всей компании;
3. разработка обучающих программ и социализации, способствующих формированию единых культурных взглядов на деятельность внутри компании;
4. постоянное перераспределение и обмен служащими между различными подразделениями с целью формирования общности всех занятых в корпорации.
Итак, можно сделать два принципиально важных вывода о взаимосвязи инноваций и внутренних организационных культур компаний. Во‑первых, выбор руководством того или иного способа адаптации к изменениям во внешней среде зависит от типа принятой на фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций. Однако для успешного их внедрения необходимы такие черты комплексных культур, как наличие системы стимулирования творчества и инициативы, постоянное повышение квалификации служащих и максимально эффективная социализация.
Во‑вторых, внедряя ту или иную инновацию, руководство вынуждено изменять и традиционную культуру компании, адаптируя ее к достижению новых целей и задач.
Таким образом, перед руководителем стоит задача:
• использования положительных черт старой культуры для внедрения инноваций, создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым условием существования фирмы;
• построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.
Глава 7