Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 9 страница

Преимущество в издержках 171

тов. Высокие объемы продаж компании и ускоренный товарооборот также снижают затраты супермаркетов на работу с продукцией компании. Поэ­тому супермаркеты даже готовы смириться с тем, что наценка на товары компании Gallo ниже, чем на товары конкурентов.

Эффективность работы каналов реализации зависит от их стратегии и организации: последнее означает, что торговые сети обычно работают эф­фективнее, чем единичные магазины, а крупные дилеры (к примеру, офис­ного оборудования или автомобилей) работают эффективнее, чем мелкие. Компания, конечно, должна выбирать самые эффективные каналы реали­зации для своих продуктов, но помимо того компания может идти на такие действия, которые будут способствовать консолидации с каналом реали­зации или повышению эффективности работы каналов другими способа­ми. В самом крайнем случае компания может даже пойти на интеграцию с розничными или дистрибьюторскими компаниями, чтобы добиться макси­мально эффективной работы канала.

От соотношения рыночной власти компании и ее каналов реализации существенным образом зависит, сможет ли компания снизить относитель­ные издержки путем реорганизации последних звеньев цепочки стоимости. В случае компании Gallo прибыли от большей эффективности работы мог­ли бы получить супермаркеты, если бы цена на вина там была не ниже, чем в специализированных магазинах. Но эффективность компании Gallo и ос­трая конкуренция среди супермаркетов ведут к снижению цен, в результате чего основные прибыли достаются именно компании Gallo.

Снижение издержек посредством фокусирования

Стратегия фокусирования также является эффективным средством по­лучения преимуществ в издержках, которое базируется на том, что фак­тически избранная специализация позволяет контролировать ключевые факторы издержек и/или реорганизовать цепочку создания стоимости. Поскольку для разных сегментов затраты на осуществление определенных видов деятельности, равно как и самая эффективная организация цепочки стоимости, будут различными, компания, которая все усилия направляет на оптимально выбранный сегмент отрасли, может существенно снизить свои издержки. Как уже говорилось, компания Federal Express реоргани­зовала свою цепочку стоимости в соответствии с избранной специализа­цией: быстрая доставка авиапочтой небольших посылок. Компания People Express ориентировалась на те категории клиентов, которых больше всего интересует цена услуг; это позволило компании сократить многие катего­рии затрат. В гостиничном и мотельном бизнесе сеть гостиниц La Quinta

172 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

отказалась от дорогих ресторанов и конференц-залов, поскольку эти услу­ги не требовались их целевой категории клиентов — менеджерам среднего звена, которым часто приходится приезжать в одно и то же место. Таким образом, компании удалось снизить расходы на обслуживание своих гос­тиниц — ведь основной категорией расходов и инвестиций стали только жилые номера.

Чтобы добиться радикально более благоприятной конкурентной пози­ции в отношении издержек путем фокусирования, цепочка стоимости ком­пании должна быть одновременно отличной от конкурентов и максимально приспособленной к обслуживанию определенного сегмента. Все это спра­ведливо в отношении рассмотренных в качестве примеров компаний Federal Express, People Express и La Quinta. Специализация также способствует сни­жению издержек еще и в том случае, когда целевой сегмент выделяется в со­ответствии с тем или иным ключевым фактором издержек. Например, если таким фактором является доля рынка в определенном регионе, то стратегия фокусирования на обслуживании данного региона может дать серьезные конкурентные преимущества даже по отношению к конкурентам, работаю­щим в национальном масштабе и обладающим небольшими долями рынка в каждом регионе.

Успешная реализация стратегии фокусирования часто является резуль­татом инновационной сегментации отрасли. В главе 7 будет рассказано о том, как сегментировать отрасли и как выбирать стратегии фокусирова­ния, соответствующие способу сегментации. Выделение сегментов отрас­ли обычно происходит на базе различий между разновидностями продук­тов, категориями покупателей или географическими регионами: ведь из-за этих различий обслуживание таких сегментов требует разных цепочек создания стоимости, а издержки подчиняются действию разных ключевых факторов.

УСТОЙЧИВОСТЬ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Конкурентные преимущества помогут компании добиться показателей эф­фективности, значительно превышающих среднерыночные, только в том случае, если компания сможет прочно удерживать эти преимущества в тече­ние длительного времени. Если компания займет выгодную позицию в от­ношении издержек, но не сможет ее удержать, издержки компании сравня­ются с издержками конкурентов, но если компания претендует на позицию лидера в отношении издержек, она должна уметь долго удерживать свои преимущества.

Преимущество в издержках 173

Конкурентные преимущества легче удерживать в том случае, если на рынке имеются барьеры для вхождения или барьеры, препятствующие пе­реходам из одного сектора в другой, — благодаря этому конкуренты ком­пании не смогут воспользоваться теми же источниками конкурентных преимуществ. Возможность удерживать преимущества зависит также и от ключевых факторов издержек и в силу этого варьирует от одной отрасли к другой. Тем не менее можно выделить некоторые ключевые факторы изде­ржек, способствующие устойчивости конкурентных преимуществ:

• Масштаб. Масштаб является высоким барьером для вхождения в от­
расль или для перехода из одного сектора в другой; затраты на то, что­
бы добиться того же масштаба, что и конкурент, часто довольно высо­-
ки — ведь завоевание каждого нового сектора стоит больших денег.

• Взаимосвязи. Если преимущество компании основано на взаимосвязях
между подразделениями и филиалами, конкуренты, которые хотят
добиться преимуществ тем же способом, вынуждены идти на дивер-­
сификацию. Если же в смежных отраслях имеются высокие барьеры
для вхождения в отрасль, то это делает преимущество, основанное на
взаимосвязях, более прочным.

• «Сцепления» в цепочке стоимости. «Сцепления» между цепочками
стоимости компании и ее поставщиков или каналов реализации очень
трудно обнаружить; кроме того, они требуют серьезной координации
на разных уровнях организации или координации работы с независи­-
мыми поставщиками или каналами реализации.

• Собственническая кривая обучения. На практике достичь эффекта кри­-
вой обучения довольно тяжело; если же методы его достижения де-­
ржатся в секрете, конкурентам будет нелегко им следовать.

• Политические установки, способствующие созданию лицензионных
продуктов или развитию и внедрению производственных технологий.
Конкуренты не смогут воспроизвести те или иные инновационные
продукты или новые производственные процессы, если они будут за-­
щищены патентами или держаться в секрете. Сохранить секретность
проще в случае производственных технологий, поэтому конкурент-­
ные преимущества, имеющие своим источником такие технологии,
будут более устойчивыми.

Расчет времени и интеграция также могут быть источниками устойчивых конкурентных преимуществ, потому что конкуренты вряд ли будут способ­ны повторить такого рода действия. Однако преимущества, полученные благодаря расчету времени и интеграции, будут еще более устойчивыми, если станут поддерживаться преимуществами за счет масштаба или кри-

174 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

вой обучения. Местоположение, схема использования производственных мощностей, институциональные факторы и политические установки также могут стать источником устойчивых преимуществ в некоторых отраслях, хотя, как правило, эти факторы ведут к получению менее прочных преиму­ществ, чем остальные ключевые факторы издержек. Но даже источники менее устойчивых преимуществ могут способствовать созданию непреодо­лимых барьеров, если подкрепляются источниками более устойчивых пре­имуществ или используются совместно. Например, конкуренты не смогут имитировать те политические установки компании, которые способствуют эффекту масштаба.

Устойчивость конкурентных преимуществ зависит не только от самих источников этих преимуществ, но еще и от их количества. Если преиму­щества в издержках базируются только на одном или даже двух видах де­ятельности, это слишком заманчивая цель для конкурентов: они легко мо­гут воспользоваться теми же источниками преимуществ. Обычно преиму­щества компаний — лидеров в минимизации издержек имеют несколько источников, локализованных в разных местах цепочки создания стоимости, и эти источники взаимодействуют между собой, так что действие каждого фактора усиливается действием других. В этом случае повторить такой рас­клад очень сложно для конкурентов, так как это обойдется слишком дорого, поэтому позиции лидера в этой ситуации надежно защищены.

Компания Gallo является как раз хорошим примером, когда устойчивая позиция лидера базируется именно на таких принципах. Цепочка создания стоимости компании, приведенная в упрощенном виде на рис. 3.3, содержит многочисленные источники преимуществ в издержках, локализованные в самых разных звеньях цепи. Основными источниками преимуществ ком­пании в минимизации издержек являются масштаб и патентованные техно­логии — эти факторы издержек обеспечивают, как правило, самые устойчи­вые преимущества. Компании удается поддерживать уровень издержек на 15% ниже, чем у основных своих конкурентов. Позиции компании столь сильны, что ей даже удалось вытеснить из винно-водочной промышленнос­ти компанию Coca Cola, — преимущества Gallo не оставляли компании Coca Cola никаких надежд на прибыльность.

Создание новой цепочки стоимости или реорганизация старой явля­ются самыми надежными источниками прочных конкурентных преиму­ществ. Конкурентам неизбежно придется идти на очень высокие затраты при попытке воспроизвести такое устройство цепочки. Особенно это верно в отношении признанных лидеров рынка, которые окажутся перед лицом высоких барьеров, как только они попробуют уйти от традиционного уст­ройства цепочки стоимости в своей отрасли. Например, компании Iowa Beef

Преимущество в издержках 175

и Federal Express в результате реорганизации цепочки стоимости получили в свое распоряжение устойчивые преимущества на долгий срок, тогда как конкурентам пришлось вести ожесточенную борьбу, чтобы удержать свои позиции. Японские производители алюминия также имеют неплохие шан­сы на устойчивые преимущества в случае, если технология сокращения уг-летермического процесса окажется успешной.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Основной темой настоящей главы являются способы достижения конкурент­ных преимуществ, такие как изменения стратегии и методов осуществления тех или иных видов деятельности по созданию стоимости. Однако успех и лидерство в минимизации издержек опираются на способность компании последовательно день ото дня реализовывать определенную стратегию. Из­держки не снижаются сами собой или случайно — это результат серьезной работы и постоянных усилий. Компании в разной степени обладают воз­можностями снижения издержек, даже если у них один масштаб работы или близкие по значению объемы производства и даже если их политические установки также схожы между собой. Укрепление своих позиций в мини­мизации издержек относительно конкурентов требует серьезных сдвигов в стратегическом планировании, равно как и пристального внимания руко­водства. Руководство никогда не должно считать, что издержки компании уже достигли достаточно низкого уровня.

Ни один из ключевых факторов издержек не дает автоматического ре­зультата. Эффект масштаба в том или ином виде деятельности достигает­ся только благодаря тому, что другие виды деятельности компании соот­ветствующим образом координируются, чтобы обеспечить производство Ресурсами, необходимыми для крупных масштабов. Политические уста­новки должны быть такими, чтобы преимущество масштаба не терялось при расширении ассортимента продукции. Взаимосвязи не будут служить источником сокращение издержек, если бизнес-единицы, между которыми существуют такие взаимосвязи, не будут соответствующим образом коор­динировать свою деятельность. Кривая обучения не будет работать на благо компании без необходимых усилий со стороны руководства.

Способность компании добиться позиции лидера в минимизации изде­ржек определяется действием многих факторов: это обучение и стимули­рование сотрудников, корпоративная культура компании, принятие специ-альных официальных программ сокращения издержек, всесторонняя ав-

176 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Преимущество в издержках 177

томатизация работы компании и, наконец, твердая уверенность в том, что кривая обучения также вносит существенный вклад в движение компании к позиции абсолютного лидера в издержках. Потенциально на издержки влияет все. Лидеры в минимизации издержек принимают специальные про­граммы контроля за издержками для каждого вида деятельности, а не толь­ко для производственных процессов. Руководство таких компаний посто­янно сравнивает показатели работы для каждого вида деятельности на раз­ных этапах, а также эти показатели с показателями других бизнес-единиц и конкурирующих компаний. Важность такого фактора, как корпоративная культура, создающая определенную среду для сокращения издержек, также трудно переоценить. Лидеры в минимизации издержек с особым вниманием относятся и к затратам на дискреционную политику — минимизация таких затрат является дополнением к стратегии, ориентированной на сокращение производственных издержек.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ СТРАТЕГИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Многие компании не представляют себе в полной мере динамики своих издержек и ее значения для стратегии компании, что, в свою очередь, ве­дет к тому, что такие компании не могут использовать имеющиеся у них возможности, чтобы добиться более выгодной позиции в плане издержек по отношению к конкурентам. Наиболее типичные ошибки, совершаемые руководством при анализе своей позиции в отношении издержек и в дейс­твиях по минимизации издержек, таковы.

Повышенное внимание к производственной деятельности. При слове «из­держки» большинство менеджеров автоматически обращают свое внимание на производственный процесс. Однако существенная, если не подавляющая, Доля издержек приходится на такие виды деятельности, как продажи, мар­кетинг, обслуживание, развитие технологий и инфраструктура компании. Но эти виды деятельности в ходе анализа издержек чаще всего как раз недо­оцениваются. Исследование всей цепочки стоимости обычно дает возмож­ность увидеть достаточно простые действия, которые могут способствовать значительному сокращению издержек. Например, последние достижения в компьютеризации и компьютерных технологиях разработки продуктов позволили резко снизить затраты на исследования.

178 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Недостаточное внимание к материально-техническому обеспечению. Многие компании усердно стараются сократить затраты на оплату труда, но при этом едва ли обращают внимание на то, какие ресурсы они заку­пают. Они склонны рассматривать материально-техническое обеспечение как второстепенную задачу, не достойную внимания руководства. Анализ деятельности отдела по материально-техническому обеспечению в таких компаниях сводится к рассмотрению закупочных цен на основные виды сырья. Б то же время многие ресурсы приобретаются теми сотрудника­ми, у которых нет достаточного опыта или стимула думать о сокращении издержек. «Сцепления» между приобретением ресурсов и затратами на другие виды деятельности вообще не замечаются. Но ведь даже самые не­большие изменения в практике материально-технического обеспечения могут принести выгоды от существенной минимизации издержек любой компании.

Не придается значения видам деятельности, имеющим опосредованное отношение к созданию стоимости, а также видам деятельности, связанным с небольшими расходами. Программы сокращения издержек обычно ори­ентированы на те виды деятельности, которые требуют крупных расходов или которые непосредственно создают стоимость, такие как производство и сборка компонентов. В то же время те виды деятельности, на осуществле­ние которых уходит лишь малый процент от общей суммы издержек, редко удостаиваются внимания руководства. От внимания руководства ускольза­ют также виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созда­нию стоимости, — текущий ремонт и управление.

Неверные представления о ключевых факторах издержек. Компании часто неверно определяют ключевые факторы своих издержек. Например, если компания обладает самой большой долей национального рынка и являет­ся при этом лидером в издержках, руководство компании может подумать, что именно доля национального рынка является ключевым фактором из­держек. Но на самом деле лидерство в минимизации издержек может быть результатом того, что компания имеет значительные доли рынков в тех ре­гионах, где она работает. Неверное понимание источников преимущества в издержках ведет к тому, что руководство попытается снизить издержки путем еще большего увеличения доли национального рынка. Но в итоге такие действия могут привести к потере позиции лидера в издержках из-за утраты специализации в регионах. В этой ситуации компания может также строить свою стратегию на защите от конкурентов в национальном

Преимущество в издержках 179

масштабе, игнорируя ту угрозу, которая исходит от сильных конкурентов в регионах.*

Недостаточное использование «сцеплений». Руководство многих компа­ний не видит тех «сцеплений» в цепочке стоимости, которые самым непос­редственным образом влияют на издержки, особенно это касается связей с поставщиками и связей между такими видами деятельности, как обеспече­ние качества, инспекция и гарантийное обслуживание. Успех многих япон­ских компаний является как раз результатом использования «сцеплений» в цепочке стоимости. Matsushita и Canon среди прочих прекрасно понимают структуру «сцеплений» в цепочке стоимости и умеют их выгодно использо­вать, хотя такая политика и идет вразрез с традиционной производственной и закупочной практикой в японских фирмах. Неумение видеть «сцепления» в цепочке стоимости ведет еще и к таким ошибкам, как единый уровень сни­жения издержек для всех отделов, — тогда как повышение расходов одного из отделов может на самом деле привести к сокращению общей суммы из­держек.

Противоречия в политике сокращения издержек. Компания часто избира­ет противоречащие друг другу способы сокращения издержек. Например, компания изо всех сил завоевывает рынок, чтобы пользоваться выгодами от эффекта масштаба, и в то же время увеличивает количество выпускае­мых моделей, что отрицательно сказывается на возможностях экономии на масштабе. Компания размещает свои производственные центры ближе к покупателям, чтобы экономить на перевозках, но при этом в разработках новых продуктов делает акцент на уменьшении веса изделий. Часто клю­чевые факторы издержек действуют в противоположном направлении по отношению друг к другу, и компания должна уметь принимать компромис­сные решения.

Непреднамеренное перекрестное субсидирование. Когда руководство не ви­дит, что в разных сегментах рынка издержки имеют разную динамику, оно невольно идет на перекрестное субсидирование.** Обычные системы бух­галтерского учета, как правило, не позволяют увидеть все различия в изде-ржках между разными видами продуктов, разными категориями покупате­ли, разными каналами реализации и различными регионами — то есть те,

* Оборонительные стратегии обсуждаются в главе 14. — Прим. авт.

** В некоторых отраслях оправданно намеренное применение перекрестного субсиди­рования. См. главу 12. — Прим. авт.

180 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

о которых говорилось в предыдущих разделах. Тогда компания начинает ус­танавливать чрезмерно высокие цены на одни виды продукции, за счет ко­торых компенсируются слишком низкие цены на другие виды продукции. К примеру, белое вино требует менее дорогостоящих технологий изготовле­ния тары, чем красное вино, так как выдержка белого вина обычно меньше, чем выдержка красного. Если производитель вин будет продавать красное и белое вино по одной и той же цене, усреднив издержки производства, тог­да высокие цены на белое вино будут компенсировать слишком низкие це­ны на более дорогостоящее красное. Такое непреднамеренное перекрестное субсидирование часто открывает дорогу в данный сегмент тем конкурентам, которые лучше понимают динамику издержек; такие конкуренты заставят компанию снизить цены на свою продукцию, продвинувшись, таким об­разом, в более выгодные позиции на рынке. Перекрестное субсидирование также может сделать компанию жертвой конкурентов, избравших страте­гию специализации: ведь такие конкуренты обычно ориентируются на те сегменты, где цены на продукцию завышены.*

Постепенное усовершенствование. Часто в своих усилиях по сокращению издержек руководство стремится к постепенным, поэтапным усовершенство­ваниям в цепочке создания стоимости, вместо того, чтобы думать о радикаль­ной ее реорганизации. Постепенные усовершенствования помогают сокра­тить издержки до определенного уровня, а дальше, несмотря на все улучше­ния, прибыль начнет снижаться. Наоборот, реорганизация цепочки стоимос­ти помогает обнаружить целые «залежи» источников снижения издержек.

Подрыв дифференциации. Сокращение издержек в определенный момент начинает представлять угрозу для дифференциации продуктов компании, если в ходе такого сокращения ликвидируются все те признаки продуктов компании, которые делали их уникальными в глазах покупателей. Конечно, такой путь может представляться крайне желательным с точки зрения стра­тегии, но в этом случае он должен стать результатом сознательного выбора. Все усилия по сокращению издержек должны быть направлены на те виды деятельности, которые не влияют на дифференциацию продуктов компа­нии. Даже будучи лидером в минимизации издержек, компания может по­высить эффективность работы на рынке, если будет стремиться к диффе­ренциации во всех видах деятельности, где затраты на дифференциацию не слишком высоки.

* Возможности, которые перекрестное субсидирование открывает для атаки на лидеров рынка, обсуждаются в главе 15. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 181

Последовательность стратегического анализа издержек

Методику анализа издержек, описанную в настоящей главе, можно пред­ставить в виде ряда этапов, которые вместе составляют последовательность стратегического анализа издержек:

1. Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите из-­
держки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в
этой цепи.

2. Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельнос­-
ти и опишите их взаимодействие.

3. Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, срав-­
ните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники раз-­
личий в динамике издержек обеих компаний.

4. Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек
относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль-
за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепоч­-
ки создания стоимости, возможно, затрагивающую завершающие, то
есть «потребительские» звенья этой цепочки.

5. Убедитесь, что все усилия по сокращению издержек не угрожают диф-­
ференциации продуктов компании; минимизируйте затраты, приме-­
няя исключительно сознательную политику в этом отношении.

6. Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реали­-
зации разработанной стратегии, являются устойчивыми.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникаль­ным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация — один из двух типов конкурентных преимуществ, ко­торыми может овладеть компания. Степень дифференцированности про­дуктов конкурентов относительно друг друга — важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руково­дители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации гово­рят применительно к материальным продуктам или маркетинговой прак­тике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не пред­ставляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководс­тво компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.

дифференциация 183

В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать дифференциацию и рассмотреть все вопросы, связанные с выбором страте­гии дифференциации. Я опишу источники дифференциации, возникающие в любом из звеньев цепочки создания стоимости компании. Успех страте­гии дифференциации является результатом скоординированных действий всех отделов и подразделений компании, а не только отдела маркетинга. При дифференциации обычно приходится идти на серьезные затраты, и будет показано, как определить, какие именно виды дифференциации со­здают потребительную стоимость, — основным инструментом здесь будет цепочка ее создания. Затем будет показано, как преобразовать результаты анализа стоимости в конкретные критерии, которые покупатель использует в процессе приобретения продуктов. Наконец, основываясь на результатах теоретического анализа, будут предложены практические рекомендации по поводу выбора стратегии дифференциации, а также выделены ошибки, ко­торые чаще всего встречаются при реализации этой стратегии.

Источники дифференциации

О том, что продукты компании являются дифференцированными по срав­нению с продуктами конкурентов, можно говорить только в том случае, ес­ли они ценятся покупателями за их особенность, уникальность, а не за то, что дешево стоят. Дифференциация позволяет компании устанавливать вы­сокие наценки* на свою продукцию, продавать больше товаров, чем конку­ренты, при одинаковых ценах или получать любые другие выгоды — напри­мер, покупатели дифференцированных продуктов останутся верны компа­нии даже в периоды сезонного или циклического спада спроса. При диф­ференциации можно добиться очень высоких показателей эффективности за счет того, что устанавливаемые компанией наценки будут значительно превосходить расходы на придание продукту особых, уникальных свойств. Дифференцированные продукты могут быть ориентированы на большие группы покупателей в какой-либо из отраслей или на небольшие покупа­тельские сегменты с вполне конкретными потребностями. Например, одеж-да, предлагаемая компанией Brooks Brothers, нравится покупателям, пред­почитающим классический стиль, тогда как для многих других покупателей такой стиль одежды кажется слишком консервативным. В этой главе я буду говорить о дифференциации вообще, а в главе 7 более подробно покажу,

* При последующем изложении я буду использовать термин «наценка» применительно к любым выгодам от дифференциации. — Прим. авт.

184 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

как специфические потребности разных категорий покупателей в той или иной отрасли могут стать основой для дифференциации через стратегию фокусирования.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Источники дифференциации невозможно выделить, если рассматривать компанию в совокупности, как единое целое; корни дифференциации — в определенных видах деятельности и в том, как их осуществление влияет на покупателей.* Иными словами, корни дифференциации — в цепочке созда­ния стоимости. Любой из видов деятельности в этой цепочке в конечном ито­ге может стать основой для того, чтобы сделать продукт компании уникаль­ным. Закупка сырья и других ресурсов непосредственно влияет на качество конечного продукта, а значит, и на дифференциацию. Например, компания Heineken обращает особое внимание на качество и чистоту ингредиентов, ис­пользуемых в производстве пива, а также применяет постоянную фильтра­цию дрожжей. Аналогичным образом компания Steinway прибегает к услу­гам высококвалифицированных мастеров, которые отбирают самые лучшие материалы для производства роялей; компания Michelin гораздо тщательнее, чем конкуренты, подходит к отбору сортов шинной резины.

Другие успешные компании, избравшие дифференциацию, придали уникальность своим продуктам за счет других видов деятельности — как основных, так и вспомогательных. Например, деятельность по технологи­ческому развитию можно направить на разработку высококачественных продуктов с уникальным набором свойств — так поступает компания Cray Research, производитель суперкомпьютеров. Особая организация произ­водственного процесса позволяет придать продукту уникальный внешний вид или сделать его уникальным за счет особой надежности и точного соот­ветствия техническим спецификациям. К примеру, компания Perdue подде­рживает уникальность своих продуктов — свежего куриного мяса — благо­даря тщательному контролю за условиями разведения и кормления птицы: например, цыплят подкармливают календулой, чтобы улучшить цвет мяса.