Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 3 страница

94 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости

Масштаб конкуренции может оказывать мощное влияние на конкурент­ное преимущество — именно он определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Влияние масштаба на стоимостную цепочку происходит исходя из его четырех измерений*:

• Масштабы сегмента. Это производимые разновидности продукта и
категории покупателей, которых обслуживает компания.

• Вертикальный масштаб. Это показатель того, насколько деятельность
компании осуществляется в пределах самой компании и в какой мере
определенные виды деятельности поручаются независимым фирмам.

• Географический масштаб. Это регионы, страны или группы стран,
где фирма работает на конкурентных рынках, координируя страте-­
гии работы.

• Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых ком­-
пания конкурирует на основе координации стратегии.

Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он так­же способствует использованию взаимосвязей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли.** Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существен­ных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.

* Понятие масштаба (сферы) деятельности компании используется в экономической теории для описания границ между деятельностью, которая осуществляется в преде­лах компании, и той, которую компания приобретает в результате рыночных опера­ций, — это, например, вертикальная интеграция (см., к примеру, Coase [1937,1972]). В некоторых из недавних работ делается попытка исследовать степень диверсифика­ции компании как проблему, связанную с ее сферой деятельности (см. Теесе [1980]). Понятие масштаба конкуренции в нашем понимании отсылает к более широкой концепции сферы деятельности фирмы, включая охват сегментов индустрии, ин­теграцию, географию рынков, на которых работает фирма, и координированную конкуренцию в смежных областях. — Прим. авт.

** Взаимосвязи между цепочками создания стоимости для разных сегментов, географи­ческих регионов или смежных отраслей в ходе анализа оказываются одинаковыми. См. главы 7 и 9. — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 95

Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на об­служивание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конку­рентных преимуществ — в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешев­ле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на различиях между видами продуктов, категориями поку­пателей или географическими регионами в рамках отрасли. Эти различия воплощаются в той цепочке создания стоимости, которая лучше всего под­ходит для обслуживания покупателей этого сегмента, или в разных видах ресурсов, или в разнообразных технологиях независимых компаний, поз­воляющих этим компаниями лучше, чем прочие, осуществлять некоторые виды деятельности.

Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом за­висит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимосвязи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преиму­щества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким обра­зом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использо­вать географические взаимосвязи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимосвя­зи с бизнес-единицами в смежных отраслях. Эти возможности будут обсуж­даться более подробно в главе 15.

МАСШТАБ СЕГМЕНТА

Разные потребности покупателей тех или иных категорий или различные цепочки стоимости, которые возникают при обслуживании определенных товарных сегментов рынка и категорий покупателей, могут стать источни­ком такого конкурентного преимущества, как фокусирование. Например, цепочка создания стоимости, необходимая для обслуживания индивиду-

96 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

альных потребителей персональных компьютеров, имеющих очень высо­кие запросы и способных самостоятельно устанавливать программы или осуществлять ремонт, сильно отличается от той цепочки, которая необхо­дима для обслуживания покупателей из категории малого бизнеса. Таким покупателям нужна помощь квалифицированных продавцов, у них более низкие требования к техническим характеристикам компьютера, но им не­обходимы программы с дружественным интерфейсом и хорошая техничес­кая поддержка от компании-производителя.

Итак, различия между сегментами благоприятствуют узкой специализа­ции; в то же время взаимосвязи между цепочками стоимости, обслужива­ющими различные сегменты, благоприятствуют широкой специализации. Цепочка создания стоимости компании General Motors, характерная для про­изводства крупных машин, отличается от той, которая присуща производс­тву малолитражек, но при этом две цепочки в своем составе имеют много общих видов деятельности. Таким образом, создается характерное напряже­ние между приспособлением цепочки создания стоимости к определенному сегменту и тем, что многие компоненты этой цепочки будут общими для цепочек, относящихся к разным сегментам. Это напряжение фундаменталь­но заложено в основе сегментирования отрасли и должно учитываться при выборе стратегии специализации — об этом будет сказано в главе 7.

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ МАСШТАБ

Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности меж­ду компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компа­ния может покупать их у поставщика или заключить контракт о предостав­лении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимаю­щегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности — дист-рибьюторские услуги, сервис, маркетинг — компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распреде­ляться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.

Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 97

интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельнос­ти, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инже­нерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможнос­тей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие — предоставлять субподрядчи­кам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.

То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге «Конкурентная страте­гия». Цепочка создания стоимости позволяет компании обратить внимание на потенциальные благоприятные стороны интеграции благодаря тому, что в цепочке особо подчеркивается роль внешних «сцеплений». Использование внешних «сцеплений» не требует наличия вертикальной интеграции как та­ковой, но интеграция иногда позволяет добиться выгод от использования таких «сцеплений» более легким путем.

ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ МАСШТАБ

Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию сто­имости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, — ведь мно­гие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, так­же возникают частичные пересечения и определенного характера взаимо­связи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструкту-ру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.

98 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Географические взаимосвязи могут способствовать преимуществам в конкуренции — если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координа­цию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельнос­ти стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преиму­ществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» и др.* Те же при­нципы применяются к координации цепочек создания стоимости в регио­нальном или национальном масштабе.

МАСШТАБЫ ОТРАСЛИ

Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимосвязей, необходимых для конку­ренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспече­ния и закупки материалов). Взаимосвязи между бизнес-единицами в кон­цептуальном плане имеют много общего с теми взаимосвязями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.

Взаимосвязи между бизнес-единицами в сильной степени определяют возможности получения конкурентных преимуществ: либо через сниже­ние издержек, либо через усиление дифференциации. Например, общая для двух бизнес-единиц система логистики позволяет компании пожинать плоды роста производства; другой пример — когда персонал по продажам компании продает товары смежных категорий, это делает работу продавца с покупателем более эффективной, что положительно влияет на диффе­ренциацию. Но не любые взаимосвязи могут стать источником получения конкурентных преимуществ. И не всегда общие виды деятельности будут приносить выгоду, это обычно требует дополнительных затрат, ведь пот­ребности различных бизнес-единиц в отношении одного и того же вида де­ятельности по созданию стоимости могут быть также совершенно разными, что в перспективе может свести на нет все выгоды. Я опишу взаимосвязи

* См. Porter (1985). — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 99

между бизнес-единицами и последствия возникновения таких взаимосвя­зей для корпоративной стратегии и стратегии каждой бизнес-единицы в главах 9-11.

КОАЛИЦИИ И МАСШТАБ

Компания может получать выгоды, предоставляемые широкой сферой собственной деятельности, а может вступать в коалиции с независимыми фирмами, чтобы добиться тех же выгод или какой-то их части. Коали­ции — это долгосрочные соглашения между компаниями, которые подра­зумевают более глубокий уровень сотрудничества, чем простые рыночные операции, но не являются прямым слиянием. Примерами коалиций бу­дут лицензирование технологий, соглашения о поставках, маркетинговые соглашения и совместные предприятия. Коалиция — это прекрасная воз­можность для компании расширить свою сферу деятельности, не расши­ряя саму фирму. Компания должна просто заключить контракт с другой независимой компанией, предметом которого будет выполнение опреде­ленных видов деятельности по созданию стоимости (примером такой коа­лиции будет соглашение о поставках). Компания может также объединить усилия с другой независимой компанией, совместно осуществляя какой-либо вид деятельности по созданию стоимости (к примеру, совместная организация сбыта). Существует два основных типа коалиций — верти­кальные и горизонтальные.

Создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление от­дельных видов деятельности без необходимости завоевывать новые сегмен­ты индустрии, географические регионы или смежные отрасли. С помощью создания коалиции можно также добиться преимуществ в отношении изде­ржек или дифференциации, используя вертикальные связи, но в отсутствие реальной интеграции главное здесь — преодолеть сложности координации, возникающие при совместной работе двух совершенно независимых ком­паний. Коалиции требуют длительных отношений, поэтому партнеры по коалиции могут добиться более тесной координации усилий, чем две неза­висимые компании, хотя здесь не обойдется и без некоторых затрат. Создать коалицию не удастся, если двум сторонам сложно прийти к коалиционному соглашению или если в процессе совместной координации усилий возни­кают непреодолимые проблемы. Выгоды коалиции тем самым сводятся к нулю.

Партнеры по коалиции все же остаются в какой-то степени независимы­ми компаниями, поэтому возникает вопрос: как делить выгоды, предостав-

100 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ляемые коалицией? Распределение доходов от коалиции в конечном итоге будет происходить с учетом рыночной силы каждой из сторон относитель­но друг друга. Именно это соотношение силы сторон определяет то, какие конкурентные преимущества получит каждая из компаний. Более сильный партнер по коалиции может присвоить все прибыли от общей организации сбыта, определив условия соглашения в свою пользу. Роль коалиции для получения конкурентных преимуществ обсуждается в моей книге, посвя­щенной стратегии глобализации, — ведь именно коалиции преобладают в международной конкуренции.*

МАСШТАБ КОНКУРЕНЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА

Отношение между масштабом конкуренции и цепочкой создания сто­имости может лечь в основу определения области деятельности той или иной бизнес-единицы. Отделить друг от друга те бизнес-единицы, между которыми существуют стратегически существенные различия, возможно на основе анализа: необходимо сначала взвесить выгоды от интеграции и дезинтеграции, а затем сравнить прочность взаимосвязей, возникающих при обслуживании смежных сегментов, географических регионов или от­раслей, с различиями в цепочке создания стоимости, которые необходимы для того, чтобы наилучшим образом обслуживать каждый такой сегмент в отдельности. Если различия между географическими регионами или про­дуктами требуют абсолютно разных цепочек создания стоимости, тогда структура выделяемых бизнес-единиц будет соответствовать именно этим сегментам. Наоборот, существенные и распространенные выгоды интегра­ции или взаимосвязей между географическими регионами или отраслями расширяют границы бизнес-единиц, получающихся в результате анализа. Если преимущества вертикальной интеграции оказываются сильны, это расширяет границы бизнес-единицы настолько, что она может включать некоторые виды деятельности ближе к верхней (потребительской) или нижней (ближней к поставщикам) границам цепочки создания стоимос­ти. Если же интеграция не несет явных преимуществ, тогда каждая ста­дия процесса создания стоимости соответствует отдельной бизнес-еди­нице. Аналогичным образом, если преимущества координации цепочек создания стоимости будут сильнее при мировом масштабе конкуренции, это означает, что деятельность выделяемой бизнес-единицы будет иметь глобальный характер, тогда как существенные различия между странами

*См. Porter (1985), а также Porter, Fuller & Rawlinson (1984). — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 101

или регионами, требующие слишком разных цепочек создания стоимос­ти, подразумевают более узкие географические границы бизнес-единицы. Наконец, наличие прочных взаимосвязей между двумя бизнес-единицами может говорить о том, что они должны стать одной бизнес-единицей в результате слияния. Соответствующее деление на бизнес-единицы мож­но определить, только поняв оптимальную структуру цепочки создания стоимости, необходимую для конкуренции в различных регионах, и отно­шение между такими цепочками для разных регионов. Я вернусь к обсуж­дению этого вопроса в главе 7 после обсуждения принципов сегментации отрасли.

ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И СТРУКТУРА ОТРАСЛИ

Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и од­новременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конку­рентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коа­лиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятель­ности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребнос­тей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.

Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конку­рентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структу­ры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к при­меру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в за­висимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной Цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании ис­пользуются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем ана­лиза стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.

102 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Цепочка создания стоимости и организационная структура

Цепочка создания стоимости — это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания сто­имости может также сыграть неоценимую роль в разработке организаци­онной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы — такие как, на­пример, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами де­ятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации — она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компа­нии должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечива­ли необходимую координацию работы отделов. Организационная структу­ра обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции.*

Цепочка создания стоимости позволяет системно поделить компанию на отдельные виды деятельности, и поэтому именно понятие цепочки стоимос­ти должно быть использовано для анализа того, как эти виды деятельнос­ти группируются и как они в принципе могут группироваться. На рис. 2.5 изображена цепочка создания стоимости, выстроенная в соответствии с типичной организационной структурой. Границы организационных еди­ниц часто проходят отнюдь не вокруг групп, объединяющих максимально сходные с экономической точки зрения виды деятельности. Более того, та­кие организационные единицы, как отдел закупок или отдел исследования и развития, часто осуществляют только небольшую часть некоторой группы схожих видов деятельности из тех, которые выполняет данная фирма.

Необходимость интеграции организационных единиц — это проявле­ние наличия «сцеплений». В цепочке создания стоимости обычно много

* Весьма конструктивные идеи на эту тему высказаны в работе Lawrence & Lorsch (1967). —

Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 103

104 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

«сцеплений», и организационная структура часто не может обеспечить ме­ханизм, необходимый для их координации и оптимизации. Информация, необходимая для координации или оптимизации, редко собирается по всей цепочке создания стоимости. Менеджеры вспомогательных видов деятель­ности, таких как управление кадрами или технологическое развитие, часто не имеют четкого представления, какое отношение эти виды деятельности имеют к конкурентоспособности компании вообще, а ведь цепочка созда­ния стоимости призвана демонстрировать именно это. Наконец, внешними «сцеплениями» в организационной структуре часто также пренебрегают.

Благодаря цепочке создания стоимости компания может проводить гра­ницы организационных единиц более последовательно и в соответствии с источниками своих конкурентных преимуществ. Компания может также обеспечить необходимые типы координации, приводя в соответствие свою организационную структуру и цепочку создания стоимости, а «сцепления» в этой цепочке — с поставщиками и каналами реализации. Организацион­ная структура, построенная в соответствии с цепочкой создания стоимости, даст компании больше возможностей для получения конкурентных пре­имуществ и удержания их в течение длительного времени. И хотя я не могу много писать здесь на эту тему, это очень важный вопрос, непосредственно касающийся реализации стратегии.

ПРЕИМУЩЕСТВО В ИЗДЕРЖКАХ*

Преимущество в издержках — один из видов конкурентного преимущества, которым может обладать компания. Уровень издержек имеет прямое отно­шение и к стратегии дифференциации — ведь компания, избирающая диф­ференциацию, не должна устанавливать на свои товары существенно более высокие цены, чем цены конкурентов. Но с другой стороны, компания, ре­ализующая стратегию дифференциации, добьется высоких показателей эф­фективности только в том случае, если наценка на товары в результате будет превышать затраты на дифференциацию. Динамика издержек в значитель­ной степени определяет также и всю структуру отрасли.

Менеджеры и руководители признают важность такого фактора, как издержки, и часто при разработке стратегического плана формулируют ко­нечную цель как «лидерство в издержках» или «сокращение затрат». Но при этом они редко представляют себе всю динамику затрат и издержек в целом. Среди руководителей существуют значительные разногласия в понима­нии того, как складывается позиция компании по издержкам относительно конкурентов и от чего она зависит. Исследования издержек обычно огра­ничиваются производственными затратами и игнорируют влияние других видов деятельности — таких как маркетинг, сервис и инфраструктура, — на

* Глава во многом опирается на результаты совместной работы с Джоном Р. Уэл­лсом. — Прим. авт.

106 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

относительную конкурентоспособность компании в издержках. Более того, затраты на осуществление тех или иных видов деятельности анализируются в отрыве от всех взаимосвязей между видами деятельности, хотя эти вза­имосвязи самым непосредственным образом влияют на затраты. Наконец, компании всегда очень сложно оценить позиции конкурентов в отношении издержек, а ведь это очень важный шаг для оценки компанией собственного положения относительно затрат. Часто руководство ограничивается лишь упрощенным сравнением своих затрат на оплату труда и сырье с затратами конкурентов.

Причиной таких проблем в большинстве компаний является отсутствие системного подхода для анализа издержек. Многие исследования затрат пос­вящены слишком узким вопросам в этой области, и полученные в резуль­тате этих исследований выводы имеют лишь кратковременную ценность. Такие популярные приемы, как кривая опыта, часто в исследовании затрат применяются далеко не адекватно. Кривая опыта может быть взята за исход­ную точку анализа, но она не может быть единственным его инструментом: при таком анализе не принимаются во внимание многие важные факторы, влияющие на затраты, и никак не рассматриваются отношения между этими факторами. Кроме того, анализ издержек часто опирается на существующие системы бухгалтерского учета. Эти системы действительно могут содержать ценные данные для такого исследования, но в общем они могут даже по­мешать анализу издержек: системы учета требуют жесткой классификации издержек в соответствии со структурой базы данных — в таких категориях, как, например, затраты на основную и дополнительную работу, накладные расходы. Надо ли говорить, что это не позволяет увидеть четкую картину того, как компания осуществляет те или иные виды деятельности. Исполь­зование терминов систем учета ведет к тому, что в одной категории рас­сматриваются затраты на осуществление видов деятельности с кардинально отличной экономикой. С другой стороны, имеет место искусственное раз­деление затрат на рабочую силу, сырье, накладные расходы, относящиеся к одному и тому же виду деятельности.

В этой главе предлагается методика анализа динамики издержек, опи­сываются факторы, влияющие на относительную конкурентоспособность компании в отношении издержек, а также даются рекомендации относи­тельно того, как компания может добиться существенных преимуществ в области издержек на длительный срок или свести к минимуму действие негативных факторов. Данная методика также помогает четко представить затраты на дифференциацию; с ее помощью компания может выделить те сферы, где можно снизить затраты без ущерба для дифференциации. Тот же инструментарий возможно использовать для анализа динамики издержек

Преимущество в издержках 107

поставщиков и покупателей, а это важно и для понимания позиций компа­нии в плане издержек относительно конкурентов, и для реализации страте­гии дифференциации.

В качестве основного инструмента анализа издержек предлагается цепоч­ка создания стоимости. Сначала я покажу, как построить цепочку создания стоимости для анализа издержек и как распределить издержки и активы между различными видами деятельности по созданию стоимости. Затем я опишу процедуру анализа динамики издержек, используя понятие ключе­вого фактора издержек — фактора, влияющего на возникновение и объем тех или иных расходов. Ключевые факторы издержек — это базовые состав­ляющие структуры затрат компании, к которым по-разному применяется целенаправленный контроль. Именно от них зависит динамика издержек, сопряженных с тем или иным видом деятельности, отражая при этом все возможные взаимосвязи, влияющие на общую картину динамики. Конку­рентоспособность компании в издержках определяется с учетом всех затрат на осуществление каждого из основных видов деятельности.

После того как в общих чертах будет обозначена методика анализа ди­намики издержек, я перейду к вопросу о том, как компания может оценить позиции конкурентов в области издержек и добиться устойчивых конку­рентных преимуществ. Затем я расскажу о некоторых «подводных камнях» анализа конкурентоспособности компании в отношении издержек. В заклю­чение обсуждаются этапы стратегического анализа издержек. Все техники, обрисованные в настоящей главе, ни в коей мере не заменяют детального анализа издержек, необходимого для управления производственной де­ятельностью или ценовой политикой; более того, они не призваны заменять полноценный финансовый учет и калькуляцию стоимости. Описанная ме­тодика скорее предназначена для того, чтобы руководство компании могло получить полную и целостную картину динамики издержек, что необходи­мо для ориентации в сфере конкурентных преимуществ, а это, в свою оче­редь, способствует выработке адекватной стратегии конкуренции.